1、Gemdale Corporation,科学筑家,The Science of Living,集团设计管理思路,目 录,一、集团定位二、集团总部项目设计管理思路 1.制度建设 2.内容 节点管理:关键流程优化 1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案 日常支持:过程沟通 设计管理后评估,一、集团定位,侧重经营方案,业务管理方面,价值提升,风险把控,体系建设,集团总部,关注制度,一、集团定位,集团各职能部门: 教练: 充当一定程度指导的作用交流平台的搭建: 为子公司提供具有各专业系统整合交流作用的专业平台方法论的传授: 高效的管理工具。,专业能力提升以确保子公司经营目标的实现,专业技术方面,目
2、录,二、集团总部项目设计管理思路1.制度建设现状优化重点 2.设计管理内容:,收益最大化评估,投资决策论证管理阶段,设计管理阶段,工程管理阶段,销售管理阶段,入伙管理阶段,工程,拓展,分析项目基本情况,营销,组织项目策划/产品、市场及客户定位研究,规划草案设计,营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备,设计,规划深化 单体设计 部品设计,扩初设计,施工图设计,设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工,主体结构施工至具备预售条件,工程施工至竣工验收,销售及入伙配合,工程施工配合、销售配合及入伙配合,销售事务管理,入伙事务管理,成本,测算,预算、标底、合同价,进度款、工程变
3、更、招标采购,结算,实施方案 决策听证会,说明及图例：,：代表集团听证会节点,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,2006年优化的房地产开发增值链,项目论证、法律意见分析，形成项目投资评审报告,：代表集团审批节点,概念规划设计 产品策划,初步产品研究,耦合,工作前置,快速实现阶段,预估,工程配套的必要条件研究,策划报告深化,流程文件现状: 目前集团总部与子公司管理关系(06年优化成果)： 增加两个专业评审点（城市评审、项目初判） 合并评审节点：市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会;价格策略听证节点合并到营销策
4、划报告听证；并提供绿色通道 评审节点合并形成了集团两个大的管理节点: 投资决策节点、实施方案节点,06年流程优化后集团关键控制流程：,金地集团项目设计管理阶段程序 金地集团项目投资管理阶段程序,金地集团项目投资管理阶段城市评价报告成果标准 金地集团项目投资管理阶段设计成果标准 金地集团项目投资管理阶段市场成果标准 金地集团项目投资管理阶段成本成果标准金地集团项目设计管理阶段经营成果标准 金地集团项目设计管理阶段设计成果标准 金地集团项目设计管理阶段成本成果标准 金地集团项目设计管理阶段市场成果标准,集团,集团设计管理关键控制点,集团业务流程体系,关键节点管理,2个关键程序,集团,子公司,应该来
5、说:集团在两个节点的控制上是有章可循的.,日常支持,未形成文件,但日常工作有明确的工作方法-区别对待,风险把控价值提升,交流支持,Before 优化,重复,通过不同的途径,没有落实责任,集团业务流程体系 设计管理制度建设现状：,集团业务流程体系 07设计管理体系优化,关键节点管理,2个关键程序,集团,日常支持,风险把控价值提升,交流支持,集团2大关键程序包含 设计管理关键节点,集团技术管理部设计管理监控细则,过程沟通,节点管理,After 优化,设计巡检,形成一个新程序: 集团设计管理监控细则两个集团总部管理流程(设计部分) 两个成果标准: 投资决策和经营方案评审 一个支持性程序: 巡检制度,
6、目 录,二、集团总部设计管理体系思路2.项目设计管理内容: 节点管理:关键流程优化 1、业务流程现状及主要问题 2、改进方案 日常支持:过程沟通 设计管理后评估:设计巡检(待颁布) 评价的标准,节点管理: 关键业务流程优化-设计管理体系中关键节点的管理在集团总部业务流程2大程序中反映,集团总部关键程序检讨（2大程序）,流程关键把控节点检讨,流程关键绩效检讨,重构组织：重新定义流程的参与者-(集团的定位),内容,未有效地实现工作前置和并行开展； 项目投资决策报告达不到市场、设计、成本等各专业的成果标准,(仅满足拿地测算要求)；拿地后, 市场定位、方案深化与投资决策时往往发生很大的变化，降低投资决
7、策的严肃性； 市场与产品定位、概念设计方案、目标成本等专业职能评审缺位；,检讨,1）集团关键把控节点检讨,目标,市场与产品定位评审、概念设计方案评审合并到投资决策评审会,强调工作前置,缩短项目开发周期,金地集团项目投资阶段管理程序,07集团业务流程优化,1、集团关键程序检讨：,金地集团项目设计管理阶段集团监控程序,重新定义流程的参与者-集团战略目标和集团的定位：,目标,此程序内容反应在设计管理阶段集团与子公司的管理关系.重点在风险把控和价值提升.不仅仅单纯就设计论设计,应该是多方面评审 流程中规定了由技术部牵头四方评审,检讨,流程中明确由技术部牵头四方评审,子公司有设计部牵头组织,实际操作中,
8、子公司设计部做不到牵头作用,目标,由于设计管理阶段时间较长，原评审节点位于实施方案2/3这一时间点，在实际工作中把控时间不明确，造成成本、市场、营运等各专业不能有效对接，同时此评审点相对滞后，集团总部不能有效的对项目经营方案进行风险把控； 部门接口间关系及相关的成果标准未完全梳理清晰: 例如：实施方案评审时,成本专业成果是未经过子公司评审的目标成本,待目标成本确定后，项目进度已到施工图阶段；,检讨,集团总部范围内四方评审，确保实施方案符合项目经营、成本的要求,集团关键把控节点检讨,金地集团项目设计管理阶段集团监控程序,5,4,3,2,1,流程方向,经营责任书作为集团管理流程的关键绩效指标，在实
9、施过程中存在部分问题：在投资决策评审时，项目的IRR和销售净利润可以确定，其他指标如：项目的成本目标等值无法准确确定，致使项目经营责任书签署的严肃性降低 经营责任书中二级指标检讨 目标成本控制方面：集团对子公司的把控，主要问题是只对项目经营评价只关注财务指标，其他如成本偏差、进度偏差等是否要提具体的考核要求；去年的项目成本均超出预控目标，虽然提高售价，项目的收益达到了集团的要求，但成本组认为目前的售价提升有市场向好的因素，但市场一旦疲软，可能导致收益下降。 项目开发周期方面：目前集团各子公司项目开发周期与集团颁布的基准周期仍然存在差距,流程关键绩效检讨,集团总部管理两个程序,07集团业务流程优
10、化2大关键程序,组织(牵头部门) 关键节点 关键绩效,Improve,问题,改进,重构组织(牵头部门): 项目投资决策评审：不需修改 项目经营方案评审：根据集团总部定位，强调项目经营风险把控，将设计管理阶段的方案评审的重点强调从项目经营角度的集团4方联合评审，牵头部门也由技术管理部该为经营管理部。关键节点优化-强调流程高效目标： 成果标准可操作、成果质量达标 强调投资决策评审点,项目策划、概念设计一并评审。 投资决策成果达标的方法,07集团业务流程优化2大关键流程,强调流程高效（关键节点优化） 项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措: 严峻的外部环境，促使我们要加大拿地的专业能力，投资决
11、策加大加强计划性，区域公司尽早列出年度重点跟踪地块，及早启动项目策划、概念设计方案工作。,概念设计成果标准的再明确,战略合作单位的培养,集团支持,确保投资决策评审成果达标,07集团业务流程优化2大关键流程,项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:概念设计成果标准的再明确,集团各专业有相关的成果标准并建立评价标准，详见：集团总部流程/ISO9000管理系统,以设计为例：在此阶段，除关注指标等刚性要求外，更要关注投入产出的分析，如：物业类型配比、典型单体价值的挖掘，好的规划概念，只有这样，我们才能更有把握拿更多更好的地。,项目投资决策评审：关键节点对成果未达标的举措:战略合作单位的培养：各区
12、域公司应该主动建立战略合作伙伴，长期为金地服务，前期的研究工作应请有能力、有水平、有意愿的设计单位参加，可以在合作的方式做些探讨，如：设计单位前期收取较少的费用，等拿地后，公司可考虑直接委托等等。集团的支持：未成功获取土地的项目，前期请外部资源所发生的费用，由集团和子公司各承担一半，资金仍由子公司支付,结论：以上的举措，主要从提高项目价值为出发点，最终是提高我们的拿地能力，为我们拿更多、更好的地打下坚实的基础。,强调流程高效（关键节点优化）项目经营方案评审： 时间节点的改变：集团的定位是提升价值和风险控制，加强项目开发前期风险预控，后期主要以流程审核为主。评审节点有原来的实施方案（指方案设计和
13、扩初设计两个阶段）过程评审改到在规划设计方案完成后，准备报政府部门审批前。,结论：以上的举措，集团总部管理点前置，更好的把控项目风险，同时给子公司更多的权限。强化项目经营意识，提升各专业经营意识。,流程绩效-基于目标导向 优化关键绩效指标:经营目标责任书,提高经营目标责任书的有效性，指标分解、分步奏签署1。投资决策评审时，确定项目IRR和销售净利润率，签署项目经营目标责任书A；2。项目经营方案评审时，在项目IRR和销售净利润率不降低的前提下，确定项目定位，建筑方案，成本目标、年度利润贡献以及对项目IRR有影响的关键节点，初始化项目经营分析表，签署项目经营目标责任书B，是计提超产奖依据。,项目经
14、营目标责任书既是绩效考核和超产奖计算的主要依据，也是评价子公司经营管理水平的依据之一。,二、集团总部项目设计管理思路 2.内容-日常支持:,技术决策的支持,管理方法的支持,建筑规划方案建筑单体立面风格景观概念规划设计示范区概念规划设计(含会所/售楼处概念设计、包装概念设计）,专业流程及作业指引的培训、执行跟踪及优化完善设计分项计划审核、执行跟踪成本预控跟踪,集团技术部,区域公司设计部,沟通机制：1对1,沟通方式,设计阶段,设计巡检和绩效评估,具体内容形式,三个评价表: 项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表设计巡检评价表 附件： 重大设计质量事故认定标准（
15、包含但不限于以下项目） 规划设计： 违反强制性设计规范； 经济技术指标失误给公司带来经济损失及规划设计违背基本专业水准判断造成专业失误的； 设计成本与进度 由于设计失误造成成本严重超限、设计进度严重滞后； 设计客户满意度 因设计质量问题引起群诉，给公司品牌形象带来严重损失。,二、集团总部设计管理体系思路 4.评价标准:对每项设计管理工作,除颁布程序(工作的方法) 成果标准外,同时根据集团的技术战略,建立相关的评价标准,使设计管理工作有章可循,项目投资决策评审阶段概念设计成果评价表 项目名称： 评审时间：,项目经营方案评审阶段方案设计成果评价表 项目名称： 评审时间：,集团设计巡检评价表 项目名称： 评审时间：,谢谢,Thank you,金地（集团）股份有限公司,
