1、第一节第一单元（一）组织设计理论的内涵1、组织理论又被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题组织设计理论则被称为狭义的组织理论或小组织理论。它主要研究企业组织结构的设计。组织理论与组织设计理论在外延上是不同的，从逻辑上说：组织理论应该包括组织设计理论。2、组织理论的发展经历古典组织理论、近代组织理论和现代组织理论三个阶段。古典组织理论是以马克思韦伯、亨利法约尔等人的行政组织理论为依据的，强调组织的刚性结构；近代组织理论是以行为科学为理论依据，强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；现代组织理论则是从行为科学中分离出来，主要是以权变管理理论为依据。3、组织设计理论又被分
2、为静态的组织设计理论和动态的组织设计理论。静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。古典组织学派在这方面做过大量的研究。动态的组织设计理论除了包含上述基本内容之外，还加了人的因素，加入了组织结构设计。现代组织设计理论是动态的组织设计理论。但是在动态组织设计理论中，静态设计理论所研究的内容仍然占有主导的地位，依然组织设计的核心内容。（二）组织设计的基本原则1、任务与目标原则（最基本的原则）2、专业分工和协作的原则3、有效管理幅度原则（一名领导人能够有效领导的直属下级人数是有一定限度的，管理幅度的大小同管理层次的多少成反比例关系,管理幅度越大，管理层次越少）4、集权与分权相结合的原则（企业
3、组织设计时，既要有必要的权利集中，又要有必要的权利分散；集权有利于基层根据实际情况保证企业的统一领导和指挥；合理分权有利于基层根据实际情况迅速而正确地做出决策，也有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题）5、稳定性和适应性相结合的原则二、新型组织结构模式（一）多维立体组织结构多维立体组织又称为多维组织、立体组织或多维立体矩阵制，它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起。它考虑了产品、地区与职能参谋机构，形成了三类主要的组织管理机构系统:一是按产品划分的事业部，即产品利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，即专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，即地区利润中心。这种组织
4、结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好的统一协调起来。主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。（二）模拟分权组织结构用于大型联合企业（如钢铁企业、化学工业企业等）把企业分为许多“组织单位”（三）分公司与总公司分公司在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业，其全部资产是总公司资产的一部分，发生资不抵债的情况，总公司必须对分公司的债务负责。（四）子公司与母公司子公司在法律上是独立的法人企业，有自己的公司名称和董事会，有独立的法人财产。（五）企业集团企业集团是一种以母子公司为主体，与众多企业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团的职能机构框图：1、依托型组织职能机构
5、2、独立型组织职能机构 3、智囊机构及业务公司和专业中心（没有决策权）4、非常设机构组织机构功能的大小，很大程度上取决于企业获取信息和利用信息的程度。三、组织结构设计的程序：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。（1）企业环境（2）企业规模（3）企业战略目标（4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构四、部门结构不同模式的选择：部门结构模式主要有直线型、职能型、直线职能型、事业部制、超事业部制、矩阵制。设计原则有：1、以工作
6、和任务为中心来设计部门结构（规模较小时）以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组）等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是：具有明确性和高度稳定性。缺点：组织中的每一个人往往只了解自己的工作和任务，很难了解整体的任务并把自己的工作和它联系起来。当企业规模较大或外部环境多变时，员工的不安全感就会上升，企业的适应性就会随之下降。因此，这种结构模式的适用范围较小。2、以成果为中心来设计部门结构（规模较大时）以成果为中心设计的部门结构包括事业部制和模拟分权制等模式。优点：具有高度的稳定性，又具有较强的适应性；缺点：需设置较多的分支结构，管理费用较多。容易造成
7、管理人员膨胀现象，假如企业成员的素质较高，则企业更愿意以成果为中心设计部门结构。3、以关系为中心来设计部门结构（规模特大时）一般出现在特别巨大的企业或项目中，如某些跨国公司。缺乏明确性和稳定性，实用性较差。第二单元（一）企业战略与组织结构的关系：1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略2、企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：（1）增大数量战略（在行业处于发展阶段时候。 ）（2）扩大地区战略（随着行业进一步发展的时候）（3）纵向整合战略（在行业增长阶段后期,此时组织应选择
8、事业部制结构）（4）多种经营战略（在行业进入成熟期时，分别采用矩阵结构或经营单位结构）组织结构变革的原则要求：先进合理，科学适用，精简效率企业的行业特征很大程度上决定着企业的管理模式。（二）组织结构变革的程序:1、组织结构诊断：（1）组织结构调查1.工作岗位说明书 2.组织体系图 3.管理业务流程图（主要包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制） 。但这些反应的只是正式组织关系，而未反应非正式组织关系，常用个别访问、印发组织问卷等方法反应非正式组织关系（2）组织结构分析主要有三方面内容：1.内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变：需要增加哪些新的智能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧智能
9、可以取消或者合并？2.哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位 3.分析各种智能的性质和类别（3）组织决策分析要考虑的因素有：1.决策影响的时间 2.决策对各职能的影响面 3.决策者所需具备的能力 4.决策的性质（4）组织关系分析2、实施结构变革一、变革的征兆主要有：1.企业经营业绩下降 2.组织结构本事病症的显露 3.员工士气低落二、企业组织结构变革的方式：1.改良式变革（企业中常用的方式）2.爆破式变革（谨慎使用）3.计划式变革（这种方式比较理想现代组织设计理论主张采用这种方式）三、排除组织结构变革额阻力措施：1.让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变
10、革的必要性和变革的责任感 2.打理推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位 3.大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力3、企业组织结构评价（三）企业组织结构的整合（组织结构整合是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革）1.企业结构整合的依据：结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。2.企业结构整合的过程：1.拟定目标阶段 2.规划阶段 3.互动阶段 4.控制阶段第二节一、企业人力资源规划的内容？答：人力资源规划有广义和狭义之分。广义的人力资源规划泛指各种类型人力资源规划，而狭义的人力资
11、源规划是特指企业人员规划。(一般来说五年以上的计划可以称为规划。) （一）狭义的人力资源规划，主要有：1.人员配备计划 2.人员补充计划 3.人员晋升计划（晋升计划的内容一般由晋升条件、晋升比率、晋升时间等指标组成）（二）广义的人力资源规划除了上述三种人员计划之外还包括：1.人员培训开发计划 2.员工薪酬激励计划 3.员工绩效管理计划 4.其他计划（包括劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划）二、人力资源规划的作用？答：（一）满足企业总体战略发展的要求（二）促进企业人力资源管理的开展（三）协调人力资源管理的各项计划（四）提高企业人力资源的利用效率（五）使组织和个人
12、发展目标相一致三、企业人力资源规划的环境？答：（一）外部环境：1.经济环境 2.人口环境 3.科技环境 4.文化法律等社会因素（二）内部环境：1.企业的行业特征（企业所处的行业特征很大程度上决定着企业的管理模式）2.企业的发展战略 3.企业文化 4.企业人力资源管理系统四、制定企业人员规划的基本原则？答：（一）确保人力资源需求的原则 （二）与内外环境相适应的原则（三）与战略目标相适应的原则（四）保持适度流动性的原则五、人力资源需求预测的原理：（事物内部变量间的关系分为两类：函数关系和相关关系）1.惯性原理 2.相关性原理 3.相似性原理六、人力资源需求预测的定性方法：经验预测法、描述法、德尔菲
13、法（一）经验预测法：最好将“自下而上“和”自上而下“相结合运用，先由公司提出元工需求的指导性建议，再由各部门按公司指导性建议的要求，确定具体用人需求，最后形成需求预测交由公司经理审批。（三）德尔菲法：（适合于对人力需求的长期趋势预测）又叫做专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，一般分为四轮：1.第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组2.第二轮，以调查方式列出预测问题3.第三轮修改预测结果4.第四轮进行最后预测。七、人力资源需求预测的定量方法（一）转换比率法（适合于短期需求预测的方法）（二）人员比率法（三）趋势外推法（四）回归分析法（数学模型法，对历史数据的要求比较高）（五）经
14、济计量模型法（这种方法比较复杂。一般只在管理基础比较好的大公司采用）（趋势外推法和回归分析法本质上都是经济计量模型法）（六）灰色预测模型法（七）生产模型法（八）马尔科夫分析法：主要思路是通过观察历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律。是一种专业概率矩阵（九）定员定额分析法1.工作定额分析法 N=计划期任务总量定额标准*（1+变动系数）2.岗位定员法：根据生产岗位的多少与岗位工作负荷量的大小，计算定员人数的方法。3.设备看管定额定员法4.劳动效率定员法5.比例定员法（十）计算机模拟法（是最为复杂的一种方法）八、企业专门技能人员总量预测（一）企业劳动定员定额分析：1.定性分析 2.按劳
15、动效率定员（二）回归分析第四节一、内部供给预测：应考虑的因素：企业内部人员的自然流失、内部流动、跳槽二、外部供给预测：1.影响因素（1）地域性因素（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识和择业心理偏好2.企业外部供给的主要渠道：（1）大中专院校应届毕业生（2）复原专业军人（3）失业人员、流动人员（预测困难） （4）其他组织在职人员三、内部供给预测的方法（一）人力资源信息库（与传统的个人档案相比具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点）可分为两类：1.技能清单2.管理才能清单（二）管理人员接替模型（主观判断） （最简单而有效的方法）（三）马尔可夫模型（分析组织人
16、员流动的典型矩阵模型）四、企业人力资源供求达到平衡（数量和质量）是人力资源规划的目的。企业人力资源供求关系有三种：人力资源供求平衡；人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；人力资源供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。五、企业人力资源供求平衡：应使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。六、供不应求最有效的方法是通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能第二章 招聘与配置第一节 员工素质测评标准体系的构建一、员工素质测评的基本原理（一） 个性差异原理（二） 工作差异原理：不同的工作任务工作重点不一样，还有工作权责的差
17、异，即一个职位所具有的决策权力和决策影响力的不同。（三） 人岗匹配原理：所谓人岗匹配就是按照人适其事，事宜其人的原则。包括：工作要求与员工素质想匹配；工作报酬与员工贡献相匹配；员工与员工之间相匹配；岗位与岗位之间相匹配。二、员工素质测评的类型（一） 选拔性测评：是指以选拔优秀员工为目的的测评，主要特点有：1.强调测评的区分功能 2.测评标准刚性强 3.测评过程强调客观性4.测评指标具有灵活性 5.结果体现为分数或等级（二） 开发性测评：是指以开发员工素质为目的的测评。这类测评主要是为了摸清情况。（三） 诊断性测评：是以了解现状或查找根源为目的的测评，如需求层次调查。主要特点有：1.测评内容或者
18、十分精细（查找原因）或者全面广泛（了解现状）2.结果不公开 3.有较强的系统性（四） 考核性测评：又称为鉴定性测评，经常穿插在选拔性测评中主要特点有：1.概括性 2.结果要求有较高的信度和效度三、员工素质测评的主要原则（一） 客观测评与主观测评相结合（二） 定性测评与定量测评相结合（三） 静态测评与动态测评相结合：心理测试一般是静态的；评价中心、面试与观察评定具有动态性（四） 素质测评与绩效测评相结合（五） 分项测评与综合测评相结合四、员工素质测评量化的主要形式（一） 一次量化与二次量化：一次量化称之为实质量化（如：面试评分）（二） 类别量化与模糊量化：类别量化和模糊量化都是二次量化。模糊量化
19、要求把素质测评对象同时划分到事先确定的每个类别中去，根据该对象的隶属程度分别赋值。（三） 顺序量化、等距量化与比例量化（四） 当量量化五、素质测评标准体系（一）素质测评标准体系的要素：1.标准：所谓标准就是测评标准体系的内在规定，常常表现为各种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。最常用的差异量数是：标准差，一般情况下差异量数越小集中量数的代表性就越大。如果从标准表示的形式来看，则有评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。根据测评指示标准的方式来划分，则有测定式和评定式。2.标度：所谓标度即对标准的外在形式划分，常常表现为素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。大致有：量词式标度、等级式标
20、度、数量式标度、定义式标度、综合式标度3.标记（二）测评标准体系的构成：1.测评标准体系的横向结构：结构性要素（静态）：身体素质和心里素质行为环境要素（动态）工作绩效要素2.测评标准体系的纵向结构：1.测评内容2.测评目标：是素质测评中直接指向的内容点。素质测评内容与测评目标具有相对性与转换性。一般采取德尔菲咨询、问卷调查与层次分析、多元分析相结合的方法3.测评指标（三）测评标准体系的类型：1.效标参照性标准体系：飞行员选拔标准2.常模参照性指标体系：国家公务员的选拔六、品德测评法（一）FRC 品德测评法：FRC 品德测评法是实事报告计算机辅助分析 的考核性品德测评方法。（二）问卷法：是一种实
21、用、方便、高效的方法。代表有：卡特尔 16 因素个性问卷（16PE） 、艾森克个性问卷（EPQ） 、明尼苏达多相个性问卷（MMPI）（三）投射技术：特点：1.测评目的的隐蔽性 2.内容的非结构性与开放性 3.反应的自由性七、知识测评:六个层次：1.知识 2.理解 3.应用 4.分析 5.综合 6.评价（认知目标的最高层次）八、能力测评：1.一般能力测评 2.特殊能力测评 3.创造力测评 4.学习能力测评（最简单有效的方式是心理测试，具体应用形式是笔试）九、企业员工素质测评的具体实施（一）准备阶段1.收集必要的资料2.组织强有力的测评小组3.测评方案的制定（1）确定被测评对象范围和测评目的（2）
22、设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准（3）编制或修订员工素质能力测评的参照标准（4）选择合理的测评方法人事测评方法通常采用四个指标：效度、公平程度、实用性和成本。（二）实施阶段 1.测评前的动员 2.测评时间和环境的选择 3.测评操作程序（1）报告测评指导语（控制在 5分钟内） （2）具体操作（单独操作、对比操作） （3）回收测评数据（三）测评结果调整：1.引起误差的原因：（1）测评指标体系和参照标准不够明确（2）晕轮效应（点概面效应：由于某人某方面品质特征特别明显，使观察者产生错觉，忽略其他的品质特征）（3）近因误差（以近期的记忆代替整个测评时期的全部实际表现，导致误差） （4）感情效
23、应（5）参评人员训练不足2.测评结果处理常用的分析方法：（1）集中趋势分析（2）离散趋势分析（3）相关分析（4）因素分析3.测评数据处理（四）综合分析测评结果：1.测评结构的描述（数字描述和文字描述）2.员工分类3.测评结构分析方法：（1）要素分析法（2）综合分析法（3）曲线分析法第二节 面试的组织与实施第一单元 面试的基本程序一、面试的内涵：面试的特点如下：1.以谈话和观察为主要工具2.面试是一个双向沟通的过程3.面试具有明确的目的性4.面试是按照预先设计的程序进行的5.面试考官与应聘者在面试过程中的地位是不平等的二、面试的类型：1.根据面试的标准程度，面试可分为结构化面试、非结构化面试（目
24、的：给应聘者充分发挥能力的机会，全面了解应聘者的能力）和半结构化面试2.根据面试实施的方式，面试可分为单独面试与小组面试3.根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试4.根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试（面对顾客投诉，你将会怎么做）和经验性面试三、面试的发展趋势1.面试形式丰富多样2.结构化面试成为面试的主流3.提问的弹性化4.面试测评的内容不断扩展5.面试考官的专业化6.面试的理论和方法不断发展四、面试的基本程序（一）面试的准备阶段：1.制定面试指南（1）面试团队的组建（2）面试准备（3）面试提问分工和顺序（4）面试提技巧（5）面试评分方法2.准备面试问题 3.评估方式确定 4
25、.培训面试考官（二）面试的实施阶段 1.关系建立阶段 2.导入阶段 3.核心阶段 4.确认阶段 5.结束阶段（三）面试的总结阶段 1.综合面试结构（1）综合评价（2）面试结论2.面试结构的反馈（1）了解双方更具体的要求（2）关于合同的签订（3）对未被录用者的信息反馈3.面试结构的存档（四）面试的评价阶段招聘时，询问财务人员有关财务制度的问题属于知识性问题面试考察的具体要素不包括知识和仪表面试考官衡量应聘者素质时，应考虑的前提因素是公司的岗位需求组织在进行人员招聘录用工作时，首先要明确人员的招聘来源五、面试中常见问题1.面试目的不明确2.面试标准不具体（若招聘营销人员和技术人员面试和考核的要素完
26、全一致，说明面试标准不具体）3.面试缺乏系统性（没有事先确定提纲，想到什么就问什么）4.面试问题设计不合理5.面试考官的偏见（1）第一印象（首因效应） （2）对比效应（第一个表现一般，第二个应聘表现出色，第二个会得到比他本应得到的评价更高） （3）晕轮效应（因衣冠不整而失去进一步面试的机会） （4）录用压力六、面试的实施技巧：1.充分准备 2.灵活提问 3.多听少说（不要发布任何结论性意见）4.善于提取要点5.进行阶段性总结 6.排除各种干扰 7.不要带有个人偏见 8.在倾听时注意思考 9.注意肢体语言沟通第二单元 结构化面试的组织和实施一、结构化面试问题的类型：1.背景性问题 2.知识性问题
27、（财会人员应了解财务制度）3.思维性问题（你怎么看待大学教师在外兼职的问题？你认为什么是一个人成功的标准？）4.经验性问题 5.情境性问题（假如你是人事部经理，你会怎么做？如果你的下属吵架你会怎么处理？）6.压力性问题（你好像不太适合我们这里的工作，你看呢？你怎么连这么简单的问题都不懂？）7.行为性问题（围绕工作有关的关键胜任能力来提问的：你是怎样完成项目的目标的？）行为描述面试应注意了解应聘者过去的实际情况假设前提是一个人过去行为能预示其未来的行为为了克服应聘者在面试中编造假象，在考察工作行为和经验时，最好根据应聘者过去工作行为举例提问二、行为描述面试的内涵：行为描述面试简称 BD 面试是一
28、种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（即胜任力）的行为性问题（一） 行为描述面试的实质：要了解两方面的信息：一是应聘者过去的工作经历；二是了解他对特定行为所采取的行为模式。实质如下：1.用过去的行为预测未来的行为2.识别关键性的工作要求3.探测行为样本（二）行为描述面试的假设前提：1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为2.说和做是截然不同的两码事（三）行为描述面试的要素:1. 情景 2.目标 3.行动 4.结果三、结构化面试的步骤（一）构建选拔性素质模型（二）设计结构化面试提纲（三）制定评分标准及等级评分表（四）培训结构化面试考官，提高结构化
29、面试的信度和效度（五）结构化面试及评分（六）决策四、结构化面试的开发：包括：测评标准的开发；结构化面试问题的设计；评分标准的确定第三单元群体决策法的组织和实施一、群体决策法的特点：1.决策人员的来源广发；2.决策人员不唯一；3.群体决策法运用了运筹学群体决策法的原理二、群体决策法的步骤：（一）建立招聘团队（二）实施招聘测试（三）做出聘用决策评价中心是当代人力资源管理中识别有才能的管理者最有效的工具第三节 无领导小组讨论的组织与实施一、评价中心的含义：用多种测评技术，把受评人置于一系列模拟的工作情景中，是最有效的工具作用：1.用于选拔员工 2.用于培训诊断 3.用于员工技能发展评价中心技术包括：
30、无领导小组讨论、公文筐测试、案例分析、管理游戏等二、无领导小组讨论的概念：简称 LGD 是评价中心方法的主要组成部分。是指有一定数量的一组被评人（6-9 人） ，在规定时间内（ 约 1 小时）就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，不指定小组的领导人或主持人。三、无领导小组讨论法的类型：1.根据讨论的主题有无情境性,可分为无情境性讨论和情境性讨论2.根据是否给定应聘者分配角色，可以分不定角色的讨论和指定角色的讨论四、无领导小组讨论的优缺点（一）优点：1.具有生动的人际互动效应 2.能在被评价者之间产生互动3.讨论过程真实，易于客观评价 4.被评价者难以掩饰自己的缺点 5.测评效率高
31、（二）缺点：1.题目的质量影响测评的质量 2.对评价者和测评标准的要求较高3.应聘者表现易受同组其他成员影响 4.被评论者的行为仍然有伪装的可能性五、无领导小组讨论的操作流程（一）前期准备：1.编制讨论题目 2.设计评分表 3.编制计时表 4.对考官的培训 5.选定场地 6.确定讨论小组（二）具体实施阶段:1.宣读指导语 2.讨论阶段（三）评价与总结 1.参与程度 2.影响力 3.决策程序 4.任务完成情况 5.团队氛围和成员共鸣感第二单元 无领导小组讨论的题目设计一、 无领导小组讨论的原理：目前流行的素质理论包括：“冰山模型”或“洋葱模型” ，把人的素质从里到外分为：素质、知识和技能、外在行
32、为三部分。二、 题目的类型（一）开放式问题（二）两难式问题（三）排序选择型问题（四）资源争夺型题目（五）实际操作型题目三、 设计题目的原则：（一）联系工作内容（二）难度适中（三）具有一定的冲突性四、 无领导小组讨论题目设计的流程（一）选择题目类型（二）编写初稿 1.团队合作 2.广泛收集资料（三）调查可用性（四）向专家咨询（五）测试 1.题目的难度 2.平衡性（六）反馈、修改、完善公文处理模拟法又称为公文筐测试，是经过多年实践检验的，一种有效的管理人员的测评方法第三章 培训与开发第一节 企业员工培训规划与课程设计一、员工培训规划的概念：作为企业人力资源开发的重要组成部分，员工培训规划在企业培训
33、管理活动中具有极为重要的地位和作用。员工培训规划具有承上启下的作用，员工培训规划的准确性、实用性和可行性，即精密详细、科学合理的程度，决定了企业人力资源培训与技能开发的成败。二、制定培训规划的要求：1.系统性 2.标准化 3.有效性（有效性就是要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等四个方面的基本特点）4.普遍性（普遍性就是要求培训规划制定必须适应不同的工作任务、不同的培训对象和不同的培训需要）三、培训规划的主要内容：1.培训的目的 2.培训的目标 3.培训对象和内容 4.培训的范围 5.培训的规模 6.培训的时间 7.培训的地点 8.培训的费用（直接培训成本：在培训组织
34、实施过程中培训者与受训者的一切费用总和,如培训老师的费用，学员的往来交通，食宿费用，教室设备的租借费用，教材等等;间接培训成本，是指在培训实施过程之外，企业所支付的一切费用总和，如培训项目的设计费用，培训项目的管理费用，培训对象的工资福利，及培训项目的评估费用） 9.培训的方法 10.培训的教师 11.计划的实施四、制定培训规划的基本步骤：1.培训需求分析 2.工作岗位说明 3.工作任务分析 4.培训内容排序 5.描述培训目标 6.设计培训内容 7.设计培训方法 8.设计评估标准 9.试验验证五、制定培训规划应注意的问题（虽然培训需求分析不属于培训规划设计的范畴，但是它是制定员工培训规划的基本
35、前提）1.制定培训的总体目标 2.确定具体项目的子目标 3.分配培训资源 4.进行综合平衡第二单元 教学计划的制定一、教学计划的内容：1.教学目标 2.课程设置 3.教学形式 4.教学环节 5.时间安排二、教学计划的设计原则：1.适应性原则 2.针对性原则 3.最优化原则 4.创新性原则三、国外常见的集中教学计划设计程序：1.肯普的教学设计程序（最为简洁明确的一种模式）该模型主要运用于课程、单元和课堂教学的设计2.加涅和布里格斯的教学设计程序：把教学设计程序分为系统级、课程级和课堂级共计 14 个具体步骤3.迪克和凯里的数学设计程序：偏重于行为模式的教学设计程序。强调从学员的角度收集数据以修改
36、教学。四、我国常用的教学设计程序：主要步骤是 1.确定教学目的 2.阐明教学目标 3.分析教学对象的特征 4.选择教学策略 5.选择教学方法及媒体 6.实施具体的教学计划 7.评价学员的学习情况，及时进行反馈修正。第三单元 培训课程的设计一、 培训课程的要素：1.课程目标（课程目标是学习的方向和学习过程中各个阶段应达到的标准，应根据环境的需求来确定。课程目标以特定的行为术语做出表达，如采用“记住” “了解”等）2.课程内容 3.课程教材 4.教学模式 5.教学策略 6.课程评价 7.教学组织 8.课程时间 9.课程空间 10.培训教师 11.学员二、 培训课程设计的基本原则：1.培训课程设计要
37、符合企业和学员的需求（这是培训课程设计的基本依据）2.培训课程设计要符合成人学员的认知规律 3.培训课程的设置应体现企业培训功能的基本目标，进行人力资源开发。三、 课程设计文件的格式 1.封面 2.导言 3.内容大纲 4.开发要求 5.交付要求 6.产出要求四、 培训课程设计的程序：（一）培训项目计划 1.企业培训计划 2.课程系列计划 3.培训课程计划（二）培训课程分析 1.课程目标分析（学员分析、任务分析和课程目标分析）2.培训环境分析（8 小点） （三）信息和资料的收集（四）课程模块设计（五）课程内容的确定（课程内容的选择是课程设计的核心问题，具体内容如下 1.使学员掌握生产技术和技能
38、2.适应多样化的学员背景 3.满足学员在时间方面的需求 4.根据培训在技能方面的要求，确定课程内容、难度、时间三要素的组合方式（六）课程演练与试验（收集学员、同事、专家的意见常用头脑风暴发是一种与创造性培训相适应的培训方法和问卷调查法）（七）信息反馈与课程修订(1.检查课程目标并修改课程内容 2.修改活动 3.核查资料 4.调整培训风格)五、 课程内容选择的基本要求：1 相关性 2.有效性 3.价值型第四单元 企业培训资源的开发一、 培训中的印刷材料：1.工作任务表 2.岗位指南（具有重点突出、使用简易、查阅快捷、记忆方便等优点）3.学员手册 4.培训者指南 5.测验试卷二、 培训教师的来源（
39、一）聘请企业外部培训师（是大多数中小企业采取的做法）1.优点：（1）选择范围大，可获取到高质量的培训教师资源（2）可带来许多全新的理念（3）对学员具有较大的吸引力（4）可提高培训档次，引起企业更方面的重视（5）容易营造气氛，获得良好的培训效果2.缺点：（1）企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险（2）可能使培训适用性降低（3）学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”（4）外部聘请教师成本较高3.外部培训资源的开发途径（1）从大中专院校聘请教师（2）聘请专职的培训师（3）从顾问公司聘请培训顾问（4）聘请本专业的专家，学者（5）从网络上寻找并联系培训教师（二）开发企业内部的培训师
40、（成熟期或者需要定期开展的培训项目）1.优点：（1）培训更有针对性，有利于提高培训的效果（2）与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅（3）培训相对易于控制（4）内部开发教师资源成本低2.缺点：（1）内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度（2）内部选择范围小，不易于开发出高质量的教师队伍（3）内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度三、设计合适的培训手段：1.课程内容和培训方法 2.学员的差异性 3.学员的兴趣与动力 4.评估手段的可行性四、培训教师的选配：1.具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2.对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验 3.具有培训授课经验
41、和技巧4.能熟练运用培训中所需要的培训教材和工具5.具有良好的交流与沟通能力6.具有引导学员自我学习的能力7.善于在课堂上发现问题并解决问题8.积累与培训内容相关的案例与资料9.掌握培训内容所涉及的一些相关前沿问题10.拥有培训热情和教学愿望。第五单元 企业管理人员的培训设计一、 管理人员的层次等级：1.高层管理人员理念技能2.中层管理人员（中坚力量） 人文技能3.基层管理人员（监工和领班） 专业技能二、 企业管理人员的一般培训：要求：岗位工作会议组织能力。岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息。具体包括：1.知识补充与更新 2.技能开发 3.观念转变 4.思维技巧企业在发展期应集中力量
42、提高中层管理人员的管理能力；企业发展的成熟期，应集中力量建设企业文化替补训练：优点：训练周期密，管理人员在预定接替的工作环境和职位上工作；极大地增强开发者的积极性和主动性短期学习：管理人员能全力以赴进行学习，学习有针对性，有深度效果好决策模拟训练：又称为“解决和处理问题方法训练” ，是指通过模拟各种决策情况，训练学院如何选择各种策略，目的是提高决策的有效性。角色扮演：是目前常用的一种管理人员开发方法第二节 企业员工培训效果的评估第一单元 培训评估系统的设计培训效果评估的含义：培训效果评估是培训工作最后也是极为重要的一个阶段。培训评估是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程、 。一、 培训效果评
43、估的作用和内容：（培训评估意义的体现来自于对培训过程的全程评估） 培训中的评估内容，全部体现在监测上1.作用：（1）可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解某一项目是否达到原定的目标和要求（2）受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训的培训（3）可以检查出培训的费用效益，有助于使资金得到更加合理的配置（4）可以较为客观的评价培训者的工作（5）可以为管理者决策提供所需的信息2。评估内容：（1）培训目标达成情况评估（2）培训效果效益综合评估（3）培训者的工作绩效评估二、 培训效果评估的形式（一） 非正式评估和正式评估 1.非正式评估：是指评估者根据自己的主观性的判断，而不是事实和
44、数据来加以证明。它可以减少给培训对象带来的紧张不安。（二） 建设性评估和总结性评估 1.建设性评估就是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的评估。建设性评估是一种非正式的评用评估。 。建设性评估作为培训项目改进的依据。2.总结性评估通常是正式的和客观的。只能用于决定培训项目的取舍，而不能作为培项目改进的依据；只能用于决定是否给受训者某种资格，而无助手续者学习的改进。具有较强的说服力。三、 培训效果评估的基本步骤：（一）作出培训评估的决定 1.评估的可行性分析 2.确定评估的目的（二）制定培训评估的计划（三）收集整理和分析数据（四）培训项目成本收益分析（五）撰写培训评估报告（六）及时
45、反馈评估结果 1.培训管理人员 2.高层的领导者 3.受训员工 4.受训者的直接主管第二单元 培训评估标准的确立一、评估培训成果的标准：对培训结果进行评估，评估单位应为学员的单位主管对反应评估和学习评估的评估单位应为培训单位行为评估的评估单位为学员的直接主管二、培训效果的四级评估（一）反应评估：是第一级评估，了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度。 （课程刚结束时）这个评估易于进行，是最基本，最普遍的评估方式。缺点是：学员的情感因素影响较高（二）学习评估：是第二级评估，着眼于对学习效果的评估，评估学员在知识、技能、态度、行为等方面的收获（课程刚结束时）优点：对学员有压力，使他们更认真学习；对培
46、训讲师有压力，使他们更负责地准备课程和讲课。缺点：评估所带来的压力也可能使报名不踊跃；所采用的测试方法的可靠度和可信度有多大，测试方法的难度是否合适，对工作行为的转变来说并非是最好的参考指标。（三）行为评估：是评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。这个层面的评估可以直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。难点：时间跨度长，需要几周或几个月的时间，人力资源部门可能忙不过来；因为要占用相关部门较多时间，大家可能不太配合；问卷的设计非常重要却比较难做；员工的表现多因多果，难以剔除不相干因素的干扰。（四）结果评估：第四级评估。通过可量度的指标如销售额、利润等进行考查，可以打消高层主管投资于培训
47、的疑虑，支持培训；可以知道培训课程计划，把有效的经费用到最能为企业创造经济效益的课程上来。缺点：需要的时间长；相关经验少；必须取得管理层的合作，否则无法拿到相关数字；多因多果，不好分辨培训与结果的因果关系。三、制定培训评估标准的要求：相关性、可靠性、区分度和可行性。（一）相关度（二）信度：信度是指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。（三）区分度：是指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。（四）可行性四、五种培训效果的评估（一）认知成果：可以用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理，程序，方法等所理解、熟悉和掌握的程度。 （认知成果是四个层级体系中的第二层级学习评估的
48、对象）（二）技能成果：用来评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、技术活技能及行为方式等所达到的水准。 （技能学习与技能转换）（三）情感成果：用来测量受训者对培训项目的态度、动机及行为等方面的特征。（四）绩效成果：用来评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度。绩效成果包括由于员工流动率或事故发生率的下降导致的成本降低，以及产品质量的提高或顾客服务水平的改善。（五）投资回报率：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本*100%第三单元 培训效果评估的方法一、培训效果的定性评估方法（目前国内大多数企业采用这类的培训评估方法）：问卷调查、访谈、观察和座谈都是定性评估法。 、笔试法：测验
49、题目的形式主要有回忆性题目和识别型题目。回忆性题目是学员凭记忆就可以回答的问题，包括问答题和简答题等形式；识别型包括判断题和多项选择题。二、培训效果的定量评估方法第四单元 撰写培训效果评估报告一、评估报告的撰写要求：（当苹果方案持续一年以上时间时，评估者需要做中期评估报告）1.调查培训结果时必须注意接收调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。2.尽量实事求是，切忌过分美化和粉饰评估结果3.评估者必须纵观培训的整体效果，以免以偏概全4.评估者必须一一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方法，避免打击有关培训人员的积极性5.当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作出中期评估报告6.要注意报告的文字表述与修饰二、撰写评估报告的步骤1.导言2.概述评估实施的过程3.阐明评估结果4.解释、评论评估结果和提供参考意见5.附录（包括部分原始资料）6.报告提要第四章 绩效管理第一节 绩效考评的方法和应用第一单元 绩效考评的方法一、绩效考评的效标：效标的类别：第一类属于特征性效标，即考量员工是怎样的一个人，侧重点是员工的个人特质。第二类效标属于行为效标，侧重点是考量“员工如何执行上级指令，如何工作”这类效标对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。第三类属于
