1、破解白酒招商的障碍,主讲人：崔德乾,目录,在白酒企业的销售实践中渠道建设与厂商关系是与生俱来的难题。纵观观市场上的厂家和商家：一个品牌成就一个经销商的例子，有之，一家或几家大的经销商支撑了一个企业的，有之，经销商吃企业的有之，企业套经销商的有之。亲如一家的有之，对簿公堂的有之。剪不断，理还乱。 白酒企业在开拓市场时有三难：建渠道难，进终端难，协调与客户的关系难。笔者认为随着市场竞争的加剧，以及市场的细分和切割、经销商的成熟与挑剔，这三难是一种必然，并且困难的指数还会上升。,很多企业经常抱怨经销商越来越难侍候。一级市场上营业额超过厂家的巨型经销商已经很多，二类市场营业额上亿的经销商也不新鲜，他们
2、动辄要求买断产品、买断品牌。很多时候厂家的业务员连老板的面都见不到，更不用谈引导执行。就是乡镇级的经销商也是开口独家、闭口专营，否则免谈。笔者认为，客户能开口尊口和你谈条件已经很不错了，很多时候他们对厂家的业务员只是敷衍一下，甚至面都不给见。那么怎样开展白酒企业的渠道建设，建立友善融洽的厂商关系呢？,一、 低利润与可持续增长的困惑 现在，经销商遇到比较大的问题就是利润空间和可持续成长。如果利润太低了，尽管这个企业能生存，也没有什么太大的发展前景，可持续成长就成了问题。几乎所有行业的经销商的利润都很低。 经销商的毛利跑到哪去了？为何利润那么低？,1、受到上游品牌和下游终端的两头挤压。相对于强势的
3、品牌和超级终端，经销商是一个弱势群体，被越来越强大的制造商和新崛起的超级终端两头挤压，已经快成“夹心饼干”了。 2、上游厂家对经销商边缘化、辅助化（货品配送）的定位。上游的厂家觉得整个的利润空间太小了，不能给经销商这么多的利润，我要直接和零售商对接。就对经销商做了一个“边缘化、辅助化”的定位，因此把经销商的权利削减掉，就是送送货、回回款。这样经销商的利润就非常少。,3、经销商经营内涵单薄、服务能力差、渠道附加值低 有许多经销商的经营范围非常单薄，服务能力差，在厂家眼里渠道附加值很低。因附加值低导致利润降低。那么，什么是渠道附加值？如何界定渠道附加值的高、中、低？ 附加值 = 别人获得的收益/别
4、人付出的成本 高附加值= 资金+物流+多种职能 中附加值= 资金+物流+有限服务 低附加值= 资金+物流,二、如何提高渠道的附加值？ 经销商要提高渠道附加值，必须增加自己的服务功能，我建议从两个方面入手。 1、对上游提供系统的物流或营销、管理的解决方案 经销商整合自己内部的资源，把其转变成为专业的服务平台。可以向上游提供专业的信息库（竞品和消费者的情况），提供强大的物流解决方案，提供零售现场管理和市场推广的服务。 2、对下游提供产品线规划和帮助达成销售目标的服务。许多零售商的采购什么都不会，第一会吃饭，第二会拿回扣，别的什么也不会。所以可以向下游零售商提供产品线规划、配送的支持，市场的推广、毛
5、利的增加等等。让你的产品成为排名前几位的畅销品。 3、提高专业水平，聘请专业营销或管理人员，增加对上下游的话语权利。,三、如何实现可持续增长？ 1、寻找潜力品牌。潜力品牌有三个特征，即是细分市场的佼佼者、产品的模仿者少、能与用户直接接触。对于经销商来说，要保持毛利空间，最好选择细分市场中的佼佼者，这个市场可能不是特别大，但利润高。最好这个产品别人还模仿不了，有一定的壁垒，这样做市场的时候，上游的产品已经带来保护了。 另外，要做与用户能够直接接触机会的产品。就是有一些产品是需要经销商上门服务的，需要跟用户沟通的，这个本身是比较累的。比如说做热水器，有燃汽热水器或者是点热水器，那肯定要上门安装。通
6、过这样的产品，经销商可以获得用户的资源，就增加了与厂家博弈的话语权。,2、经营自有品牌，制造虚拟化。有一些经销商已经开始这样做了。进入上游了做什么？最好是小产品、边缘产品，就是那些大的厂家看不上的东西。他如果看上了就没有你的机会了。另外，做一些品牌认证低的产品，比如说家庭主妇的围裙、拖把、或者是挂在墙上的小钩，这些东西消费者是不需要品牌的。 制造最好虚拟化，也就是委托加工。 3、融入下游（参股或开店），向零售企业的转型。许多的快速消费品的经销商已经份份开办超市卖场、酒店，慢慢向零售企业转型。开始转变经营观念，将自己的角色定位由原来的上游厂家的利益代表，变为下游渠道利益代表。,一、破解渠道建设,
7、对于渠道建设，作为生产企业的业务人员对自已的要自信，要相信：有好的思路、有好的产品不愁找不到销路。打铁还要自身硬，企业在研发产品的时候要清醒的认识到市场的需求和发展趋势，能深入了解市场、正确判断市场，自然能找到合适的经销模式。通过独家经销、联合经销、直分销结合都能够成功，企业要根据自己的综合实力、在市场的目标和地位，灵活决定自己的渠道模式，运用之妙存乎一心。,1、带着理念而不是带着产品找客户 要改变的不是经销商的态度，而是企业建设渠道的思维方式。很多厂家都是带着产品去找客户，质量已经确定、价格已经确定，包装已经确定，然后向客户介绍产品如何好，企业如何重视等等。你啥都确定好，就让客户去卖，客户会
8、卖吗？这已经成为过去时！ 厂家建设渠道就好像合伙做生意，企业入股的是：品牌、产品（名称、包装、质量）、价格、促销、广告、营销推广。经销商入股的是：运作资金、运作团队、网络、公共关系、管理和运作能力。双方入股的资产（有形和无形）都要经过对方的确认。双方都有建议对方改变、增加的权力。因此厂家要带着“满足和适应”的理念去寻找客户。,满足什么？适应什么？满足和适应销售链条上各环节的需求：消费者喜欢什么样的包装、什么样的名称更有冲击力、什么样的品牌诉求（广告宣传）能满足消费者的心理需求，什么样的价格适应什么样的消费群，二批需要多少利润才有积极性，终端需要多少利润，服务员需要什么奖励，这些需求需要深入调查
9、，需要参考大客户和二批、终端的意见。有了这些需求信息，为市场量身订做产品（名称、包装、质量）、对各环节的利润分配都有充分考虑，开发客户时就会顺利些。要让渠道客户参与到产品的研发和价格的制定中去，参与程度越高，渠道建设越顺利。当然这种参与并不是让客户到厂里定计划、拿手方案，而是业务人员要把市场上各级客户的意见、想法反馈给决策者，越全面、越细致越好。,2、渠道建设不能停留在总经销层面上。 很多中小型白酒企业实行的是粗旷式管理，一个业务员负责一个甚至几个县市，业务沟通仅限于总经销和重点终端。这对销售结果是有很大风险的。厂方的业务人员要参与到经销商的下线建设，特别是市场建设初期，要带着经销商的业务人员
10、下去铺货，既能及时给予指导，又能了解终端真实情况，及时调整市场策略。要让经销商的运作行为紧紧围绕厂方的市场目标开展。因为现在的白酒竞争已经下沉到终端，甚至下沉到目标消费群。有家白酒企业就专门对各单位小车驾驶员进行促销。这种微观化的竞争需要身高的销售素养，经销商的业务员无论是销售技能和支配权限上都不能与厂家的业务员相比。像市场运作比较成功的高炉家、口子窑、枝江王、洋河蓝色经典，都是靠厂家大力参与运作终端才带动渠道积极性的。,3、渠道建设要根据企业及产品在目标市场的地位来确定自己的模式。 不同实力的品牌在市场上受到的重视程度是不同的。如果企业目标是在市场上成为领导品牌，并且有明确的品牌战略、广告计
11、划、市场推广计划，和充裕的费用预算，完全有与大型商贸公司合作的条件和机会，很容易得到完善的销售网络。,如果要成为市场的挑战品牌，也可以自己培养有思想、有冲击力的年青公司与企业一起成长。当初高炉家酒进军合肥市场的时候，没有大的商贸公司愿意代理，最后高炉家酒选择了一家刚刚成立、只有几个业务员的小公司合作。由于合作双方都有强烈的进取欲望，精力高度集中，要求的少、实干的多，只用一年多的时间就成为合肥市场的领导品牌。而操作高炉家酒的爱家公司也在短短的几年里成为销售上亿的一级商贸公司。,如果企业想在市场上成为追随品牌，而又没有充足的广告经费和运作经费，可以选择让大的商贸公司买断品牌，以商贸公司为主运作市场
12、；如果企业品牌基础较弱，但在产品开发上有思想，创意新，环节利润分配科学，可以采取横向联合的经销模式，选择几家有一定实力的客户共同经销。文王贡酒在合肥流通市场一年销售近一个亿，靠的就是这种渠道模式； 如果你的企业是后来者，可以选择有冲劲、有思路，乡镇客户联合经销，在不同乡镇选择有一定关联的客户共同经销产品，反而能减少经销环节，而且由于参与的乡镇较多，同样能达到规模效应。象安徽的店小二、东北的老村长都是用这种横向联合的农村包围城市的办法成功的。而且现在各地的商会和同业协会都为联合经销模式提供了便捷。 其实选择大客户与选择小客户并不重要，关键是经销商要全力以赴，他要把心血和精力倾注在产品上，要珍惜、
13、热爱厂家的品牌。捎带着做，或尝试着做都不能成功。而且70%以上的地方品牌都是由年青的、小的商贸公司做起来的，品牌成长起来了，商贸公司也由小变大 了。,二、破解厂商关系,在渠道建设发展的过程中，厂家与商家的关系也在不停的变化中。影响厂商关系有以下几个因素：1、厂家各政策的兑现速度和数量（促销代垫费用、反利、其它承诺的投入）VS经销商对市场指标完成情况（铺货率、占有率、售后服务等）；2、经销商要发展，经营品牌增加，精力转移VS企业要扩大市场占有率，想寻找更多渠道资源，开发新产品、寻找新客户。 白酒企业的厂商关系基本还停留在信用阶段，而不是凭证阶段。市场的发展是动态的，销售进程中需要各种各样的投入，
14、如进店费、堆头费，促销员工资等，有的是厂家承担，有的是经销商承担。厂家向客户承诺的政策和附加的条件都是通过业务人员口头转达，很少有文字依据。厂家自上而下的政策还好一些，经销商通过业务员申请的政策扯皮最多，往往没等批复就执行了，有的即使批了，也是打了折扣和附加条件的，而经销商执行的时候或报销的时候并不清楚。再加上厂家业务员变动，都会让政策的传达、执行、审核、兑现出现理解上和事实上的差距。因此，当经销商向厂家报销这些费用的时候，厂家财务往往有种种理由打折扣甚至不报销，影响厂商关系。,这个问题怎么解决呢？这需要厂家在制定政策、承诺政策时要严密，要在合理的时间内以书面形式送达到经销商，业务员对其中容易
15、引起误解的和限制性条款要解释清楚；对市场临时追加的投入如节日促销一定提前打报告，厂家领导对报告的批复一定限制时间，不能拖延；厂方报告批复的程序和报帐审核的程序都应让经销商知道；经销商对市场投入的垫付款，一定要在最短时间给予内冲帐；厂家业务人员变动要与经销商履行书面交接手续。这样让厂家和商家的关系透明化，各种承诺都有文字依据，经济往来凭证化，最终让厂商关系简单化。 快速发展，做大做强是厂家和商家共同的目标，双方都要理解对方关于自身发展的合理需求，厂商对合作方的发展速度和市场目标都要有预期判断，并做好合乎情理的应对措施,。当然对方的发展和更高的市场目标，会使自己专有的利益出现共享的局面，作为厂商任何一方对这种趋势都不要阻挡（用主席的话说，天要下雨，娘要出嫁，挡是挡不住的），关键要提高自身的应对能力。你的产品竞争力强，接受度高，营销政策科学合理，任何一位经销商都舍不得丢；你的网络健全，执行力强，配合度高，任何一个厂家都不会放弃。要用诚信、用自信、用智慧来应对发展中的厂商关系。,,Thank You !,
