1、【企业体制】劳动股份制我创业目标体质劳动股份制的先行者：慧聪集团慧聪公司章程中明确规定，每年企业利润的 15用于分红，其余全部作为发展基金。将 70的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到50，按照规定他名下 80的分红连续八年分给了公司不持股的员工。民营企业慧聪集团成立于 1992 年，是国内信息服务行业的开创者和始终领先的商务资讯服务机构。2003 年在香港创业板成功上市，成为国内信息服务业首家上市公司。目前已拥有员工 4500 多人，超过0 家的分支机构、50 万家的稳固用户和 100 万家信息应用用户，
2、在规模、收入、用户量、服务方式等方面被公认为中国首席商务资讯服务商。慧聪自建的网站同慧聪的业务一样，是一个庞大的群体（目前已拥有近 20 个垂直的专业子网站），将慧聪传统的纸媒体和互联网结合起来，进一步提高了信息服务的效率。不仅如此，慧聪在拓展、完善自己传统业务的同时又开始新业务的拓展，慧聪自制研发的 ISearch 全文检索软件系统已在业内颇受关注。对于高科技公司来说，在某种程度上，人力才是真正的资本，大量高科技的核心员工的流失是公司资产最大的贬值。因此承认人力资本是高科技公司持续成长的关键。在这方面，慧聪的“全员劳动股份制了绝佳的范本。这种从诞生之日起就遭到非议的制度，已经成为慧聪公司发展
3、 13 年历史中的一项最基本的产权制度，激励着企业的不断创新，并成为慧聪制胜的法宝。“70%”背后的三角较量当初慧聪在成立不久就开始赚钱，丰厚的利润很快就让公司内部的一些人动了分出去单干的心思。他们觉得反差太大了，自己很辛苦一个月才拿几千元，整个公司一个月近百万元的收入岂不是都进了老板的腰包。慧聪当时的企业结构还很不完善，整个业务只是靠几个关键性的人来完成，这种没有制衡的结构也为后来的内部“哗变”埋下了隐患。没过多长时间，一些人就打着“老板拿钱太多”的旗号，拉一批人出来自己成立了一个与慧聪一样的公司。这件事对郭凡生的震动极大。企业是要长远发展的，赚的钱哪能都变成奖金工资发下去呢?这让郭凡生下决
4、心要坚决地实施和完善自己在创业时所制定的分配原则，把70%的分红权给非股东，即广大的普通员工。他们在慧聪公司章程中明确规定，每年企业利润的 15用于分红，其余全部作为发展基金。将 70的红利分给公司里所有不持股的正式员工，即年终分红时，不持股的员工的分红总额要远远大于所有董事分红。公司董事长郭凡生的持股达到 50，按照规定他名下 80的分红连续八年分给了公司不持股的员工。这种制度的创立使慧聪及郭凡生本人遭到了各种非议，因为按照公司法规定，这种做法损害了投资者的利益，使资本的权益没有得到保护。事实上，在这 70%分红权的背后，是一场老板股东非股东员工的三角博弈与较量。当时很多人不理解郭凡生的“劳
5、动股份制”，公司内部高层不断“因为理念的不和而发生分裂”，原来创始的股东和董事有 2/3 的人离开了。曾经有几位公司的高级经理和董事出走，办起了自己的公司与慧聪竞争，他们的口号就是要“实现合理分配”。一位副总裁的离去给郭凡生留下了深刻印象。这位公司花钱送到澳大利亚上 MBA 的副总裁回来后就对郭凡生说：“你搞的股份制是假的，没有实行按股分配，我持有 5的股份，你只给我分 1，这不对。”“我说你那是上个世纪资本的道理，我跟你讲的是知识的道理。”郭凡生这样应答“劳动股份制”得以推行到现在，郭凡生认为有两个重要因素，“一是我占了 50的股份，从资本角度我说了算；二是这种制度得到了企业 90职工的支持
6、不持股的职工永远支持这种制度。不管反对者如何叫嚷，只要一开职工大会，他们便成了孤家寡人。”然而，员工也不是每个人都理解和赞同郭凡生的做法。1997 年 10 月，慧聪进行了第一次股份制改造。公司按照净资产 2000 万元针对北京慧聪的 80 多名主管以上管理人员进行配股，实行买一送一。由于员工自己要掏一笔为数不少的钱来买股，有一部分人甚至大骂郭凡生“有钱不发还让我们往里扔”。把打工者变成企业的所有者，这一步的确不好走，需要老板有长远的眼光，但终究慧聪还是走出了这一步，而且走对了。由于慧聪是采用劳动股份制，离开公司就要交回股权，所以这些骨干不会轻易流失，这就保证了公司最初发展相对的稳定性和持续性
7、。70的分红分给不持股的普通员工这一制度在慧聪已经实行了多年，由于股东们如此“冒傻气”，使得公司人员流动率极低。所谓分红，无非是拉小了股东与普通员工的距离而已，让出了大部分股份，却可以换来多数员工的支持，促进了这个“以人为本”的企业的发展。但实际上，未来的收益（即股权）还是牢牢地掌控在郭凡生手中，他强调老板在“控股”的基础上（一定要有一个绝对控股股东）要把所有权和分配权在制度上分离。分红的比例还是由郭凡生控制的。所以，公司在高速发展中不断增值，最终的赢家依然是持股的股东。在这种模式下，一方面，在股东大会上，郭凡生可以控制大局；另一方面，他又可以借不持股只享有分红权的员工的手，来影响股东（前期全
8、部是公司创业元老，后期才引入外部投资者）。在慧聪，职工大会具有相当大的影响力。新旧资本的道德拉锯慧聪总裁郭凡生拥有 50%的股权，按照规矩可以拿走 50%的钱，但是慧聪公司的章程规定，任何个人的分红不得超过企业总分红的 10%。在 1997 年对企业进行第二次股份制改造的时候规定：劳动分红占一半，资本分红占一半，在资本分红中任何个人的分红不得超过 10%。为了拢住职工而给职工分钱，和传统的资本道德是不同的，如 2003 年慧聪赢利几千万元，按照郭凡生持股比例，拿走一半是合法的，但他说这不符合知识经济的道德，这种行为在工业化社会里是一种荣耀，天经地义，但在知识经济社会里和抢劫、偷窃是一样的，因为
9、很显然这些财富不是他创造的。像慧聪这样的企业，它的内部激励机制是在一种新的道德观的基础上产生的，当时规定董事分红不得超过总额的 30%。郭凡生认为这是一种道德。慧聪在 30 多个城市分公司的成立都是由北京总部全额投资建成，并调配人力物力尽快展开业务。当有了利润时，公司将对分公司的股份进行分配：分公司总经理拥有 20%；分公司其他管理人员拥有 20%；剩余 60%由北京总公司控股。在年终分红上，各分公司也是按照“全员劳动股份制”的分配方式来分红，分公司 60%的分红总公司不拿走，全部再分给当地不持股的职工，因为郭凡生认为这些利润是当地的员工创造的。事实上一个成功的公司的管理应该是一个明确的制度加
10、上道德，制度是基础，道德是目的。慧聪开始实行的是劳动股份制，公司制度规定郭凡生的分红不得超过 10%，董事分红不得超过 30%，实际上就有了很明显的按劳动和知识分红痕迹。最重要的是一个中小企业在建立初期就要有一个这样的产权制度、激励制度和与之相适应的劳动股份制的分配制度，才可能继续不断发展。在慧聪，郭凡生把慧聪的成功归结为让众多员工当老板的制度。他说，“慧聪一夜间创造出了 100 个百万富翁，他们都是年轻人。他们曾经普普通通，现在成功了。”在郭凡生看来，当一个 4000 多人的公司有几百个“老板”的时候，可以想像公司的管理成效和员工动力。“他们不仅关心工资，更关心公司的利润增长和发展。这些拿了
11、股份的人，可能会带动其他人也去向往老板地位。让员工成为百万富翁也就成了公司的制度安排。”1999 年，慧聪公司与美国 IDG 合作，建立了如今的慧聪国际资讯有限公司。随着外部大股东的进入，慧聪传统的分红制度势必发生变化。这时的郭凡生想到，慧聪可以实行“3 年投资回收期，3 年以后利润回报每年递增 15%，在这个基础上，每年超额部分的 50%作为利润中心的知识分红”的框架，这样就兼顾了投资方的回报率与利润中心员工的积极性。知识资本重划股权版图对慧聪来说，所信奉的是知识经济，就是要按照知识来分配资本，而不是以拥有资本多少为主要分配标准。慧聪让那些有知识的人在资本为主的经济条件下，变成企业的赢利主体
12、。在工业时代社会发展最短缺的就是资本，只要占有了资本，企业就能够得到发展，而到了今天，随着金融环境的不断改善，资本不再是企业发展中最短缺的物资，在很多领域中人才已经成为决定企业生死的关键要素。对慧聪而言，企业的发展少不了资本的力量，但决定企业兴衰的则是慧聪的人。慧聪的发展历程向他的员工充分诠释了什么叫做真正的知识经济。慧聪模式实际上是一种模拟的、把资本定量化的、按照知识的能力去分配的方式。事实上现代企业制度是在演变的，他们没有完全复制和模拟工业化社会的企业制度。特别是现代知识型企业的激励机制，在知识经济的冲击下已经不存在完全的所谓资本型的企业了。因为它的管理者、经营者在掌握了大量的信息工具以后，流动性已经非常高了，就是人们经常强调的以人为本。郭凡生算是把人琢磨透了，他能抗拒“马上当富翁”的诱惑，所以经过不到十年的时间，就成了中国商情业的老大。
