1、绩效管理之 14第 12 章 授权授权（delegation）指的是个人授权同事和团队成员对主要决策负责，以及在投入精力工作时表现出积极又乐于挑战的程度。这种素质要解决这样一个问题， “如何更有效地把权力下放以及与他人合作致力于作主要决策和在实施决策过程中能调动员工主动性？”调查问卷中与这种素质相关的题目有：1. 激励员工承担更大的责任，发挥更大的主动性2. 给那些被授权人清晰又易懂的说明3. 乐意接受有能力和时间去做的授权任务4. 授权合适的任务给那些做得不怎么好或快的员工5. 把决策给那些最适合此工作的人来作6. 支持由授权团队成员所作的决策高分者特征得分主要在 45 分之间（“频繁”和“
2、几乎总是” ）表明这个人喜欢让员工承担新的和扩展的任务。以及让员工亲自有权力以合情合理的冒险方式和不同的方式来完成。他们往往大量授权给那些他们认为有能力完成的员工，并且激励其去从事有挑战的工作和实现其目标。高分者可能积极寻求各种方式来授权员工承担责任，甚至动用他们“方便领域”的极限来处理新的或不同的任务。在把权力给别人时很少感到不自在，同时，在出现错误或选择了至少不是最优方案时，给被授权人所需的支持。低分者特征得分主要在 12 分（“几乎从不”和“偶尔” ）表明这个人很少给员工以充分的空间和权力去从事在他们能力或技能“边缘”的任务或项目。他们往往过度明确事情被做的程度，甚至当觉得员工已犯错误或
3、将犯错时去亲自干涉。低分者要么可能他们自己从事太多，要么仅仅提供水平低或“安全”的任务给那些能被监督、或如果事情做错时水平和结果风险都低的员工。他们往往把自己的想法强加于别人，甚至在他们认为那些人没有按要求的严谨的标准做事时重新开展工作。给低分者的行动建议低分者需要把更多时间和精力投入到和别人分享他们技能，以及接受周边的人也能处理大量若不比他们干得更好也力所能及的工作。严格来说，当授权（分派任务）时，应该仅仅提供大的方向指导，避免给予任何干涉，除非事情绝对紧急或请求干预时。? 审计一下你自己所花的时间。区别哪些是你自己可以又快又擅长做的，哪些是你做起来又慢又不擅长的。尽量在那些你不怎么擅长的事
4、上去寻求一些帮助。? 评估一下你同事相对于你的技能和能力，以便你能决定哪些任务可以授权给哪些人。? 在一个特定日或周内，保持一个盛行工作量的平衡（包括高峰和低谷） 。? 评估一下你自己的技能和能力，在共同商讨后把一系列任务和活动授权给别人去做，同时调查员工从事这些任务的可能性。? 考虑哪些任务或项目将有助于员工发展或学习新技能。D-1评估项目：激励员工承担更大的责任，发挥更大的主动性许可即授权。我们用一个机动车驾驶员的执照作为例子，来解释人们是如何被给予更多责任或授权的：? 驾照授权你在一个国家马路上驾车，一旦你能被证实有安全驾驶的能力后；? 不过分的限制情形有：比如汽车不必有一个特定模型或构
5、造，线路不必总是要走同一条；? 然而，你的驾照并不授权你去驾驶一辆超重的卡车或要求特殊驾照的发动机；? 州和联邦条例规定对每个驾驶员都相同的政策和法律条文；? 都有一个同样的目的：安全到达目的地；在工场中上面的例子意味着：? 雇员被授权在一个不需频繁借助权力工作的组织框架里做事；? 雇员工作集中在结果上，同时在工作中不被严格限制在计划阶段就参与进来；? 如果计划这步在授权之外，可能还需要进一步的许可；? 只要每个人发挥主动性，都有自由去做；Source：The Empowerment Pocketbook by Mike Applegarth and Keith Posner（1997）D-2
6、评估项目：给那些被授权人清晰又易懂的说明有效的授权是常给有效的指导。你究竟想做什么？你可能认为曾沟通过这个，但是你有充分信心保证你的信息被传达到了吗？下面有一些可能有用的建议：1. 当你正授权时，确保你不仅说到你想什么被做，而且保证怎么去做，时间、地点、和谁、当然还有为什么要做。当你说明时很容易记得这些事情中的一部分，但是记住所有的会有些困难。也许最重要的是 WHY（为什么） 。给员工一个原因，说明任务是如何和实际相符的。2. 不要认为“被授权人”在处理事情上像你一样恰当。你身后有丰富的经验，也是通过大量培训学习才有现在的知识水准。 （哪个愤世嫉俗者说“经验”是人们给他们所犯错误命的名字。 ）
7、尽量想想你现在如果没有这种知识背景，事情可能会怎样。这是种谦卑的体验。牢记这一点可能使你更能理解别人目前的处境。3. 记住：每个人看事情都不一样。不要认为另一个人也像你这样看问题。对很多事情的感知和想法一般是这样的：数量对质量、细节对宏观、事实对观点、直觉对逻辑、行动对安静、传统思维对横向思维、分析对综合等等。4. 不要高人一等或“动用权力”或当众辱骂别人。是的，你也许能做得更好，但是这不是所关心的，不是吗？表示你的满意，而不是夸耀。从得知新方法方面表示你的满意，不是要证明给每个人看为什么你不再用老的方法。5. 检查看看沟通是否真的在进行。让被授权人反馈给你用他们自己的话他们所理解的任务是什么
8、。如果表面上有偏差，立即把它纠正过来。6. 建立反馈和控制机制，以便被授权人作进展报告。不要太挤，表面管理或成为后座的司机；向他们说明这种方式，然后逃避使用这种方式。D-3评估项目：乐意接受有能力和时间去做的授权任务在属于授权范围下完成任务是一件快意的事情。这样可以有一种全新的体验，有助于发展一项技能，开创一种全新的职业道路，以及提供多样化和合适的机会发展。如果你有被授权的任务，下面有几种可能对你有用的措施：1. 实事求是地评估一下你实际上是否有这些技能或时间。不要高估你的能力或高估你的可用时间：如果你真的没有这种能力和时间机会，那么你在处理授权任务时可能会失败，辜负授权人对你的信任，可能引起
9、对制度和名誉（你和授权人）的重大损坏，同时大大减少将来有事情授权给你的机会。如果你高估你的时间，那么你有时将会负担过重，那时可能很尴尬或更糟。2. 如果你在被授权任务时觉得完成授权任务的把握稍欠，那么接受下来吧即使意味着事情会太费周折。加紧提高你自己。不要拒绝学习新技能的机会。如果你尽力去处理了，对你没什么害处。3. 当你接到一个授权任务时，确保权责一致。这仅仅意味着被要求做什么事时，你有权力和自由来处理。听起来很明显，也应该是这样。但令人沮丧和不幸的是，人们往往没有这种权力来做事。如果你被授权做什么一个结果是确保授权人给你权力来完成指方式。4. 你可能是过度授权的受害者。过度授权或下放是对授
10、权整个过程和哲学的一种曲解。也不要认为给权力去处理过度工作是你的问题。这是授权人的问题。你有必要让他们明白这一点。向过度授权人列一张有着多种需求任务（过度授权）的表格，请他/她把任务优先排列。为了使表格真实有效，有时你不得不借助表格来完成。5. 如果有人被授权即，如果你觉得自己能承担更多的但是那是被禁止的事考虑这样做：书写一个“除非我听到别的。 。 。 ”的备忘录给不情愿的授权人。这仅仅意味着除非你听到别的，你打算去做“下面的事” 。这是一种方式尽力去开展这个过程。你还将需要对其他人对此方式有何反应作精明的判断。D-4评估项目：授权合适的任务给那些做得不怎么好或快的员工其他人能做一些比你做得好
11、的事情。这是生活的真谛。把任务授权给这种人是有意义的。然而，令人惊讶的是，应该这样做的经常却没做。我们来看为什么，什么应该被做：1. 有时人们在一个范围内的项目或工作快要结尾时，有机会得到更多关于市场和顾客资料的信息、装备、程序以及在一个可操作水平上的政策。可能你也能尽快得到所有这些东西，但是不是最快的利用时间的方法。在这样一种情形下，把任务授权给别人更有意义，因为他们比你能更快完成。2. 通常你知道如何去做好，但是同时其他人可能比你做得更好。你可能要花费一些时间来重新更新老的方法，但是你仅仅想证明事情必要吗？或你想继续做吗？这经常是些惯例化和结构化的工作。你不必重新发明车轮，发明新车轮要付出
12、代价的！3. 有一些人在任何情况下都极不情愿授权。不授权的主要原因之一是他们认为自己比授权人完成得更快更好。然而，在其他情形下，有些人不情愿去授权是因为害怕别人完成得比自己好。有能力的授权人并不太多担心这个。他们没有很大的自我问题，知道如果建立一个积极有效的授权氛围和每个人一起工作，明晰的机制来为被授权人以多种方式去反馈然后最终结果将是积极的。积极结果对组织是有利的，能很好地反映被授权人和授权人的事，同时更好地反映授权人。4. 把授权仅仅看作是资源输出或次合同的另一种形式。如果其他的供应商能提供更好的产品给你，而你又不想亲自做一个程序的所有方面时，这就是为什么你想区别考虑离家更近的工作任务。D
13、-5评估项目：把决策给那些最适合此工作的人来做我们很容易把为什么我们不授权或把决策权让给别人来作这种形式合理化。这种形式，不管是怎样“独立的”行为典型；如果授权真的发生，不得不快速克服这种情形。下面有多少与你相关呢？1. 你保持超额工作的印象2. 你往往“有太多的事要做”和不花时间/精力去授权3. 你如此享受工作，难以给别人去做4. 你以为你是不可替代的，或没有人能做你的工作5. 你不信任别人6. 你害怕会失去工作7. 你怕丢脸8. 你把一些不必要的高标准或命令强加于人9. 你关心别人工作负担过重10. 你怕被批评很多时候，借口是周围没有合适多的可授权的人（“我们不得不做更多因为更少” ） 。
14、这也许是对的，但这预先假定授权的唯一方式是像“老板下属”那样。授权的秘诀是对自己采取坚决的态度不要把工作挂起来。因为你享受做或能很好完成，可能有人比你有更多时间，也有人比你在这方面有更恰当的知识和技能。如果是这样，告诉自己把事情交给他们去完成。考虑什么能被授权的一个有效方法是根据洋葱的层数剖析你的任务。就像一个洋葱，它的核心是需要你左右的，在核心上需要你实践最个人化的控制。然后你能用授权来增加完成数量，就如同你处理外部“任务层” 。实际上，你必须做的工作仅仅是整个 1020。大量空间和机会留给团队来完成。D-6评估项目：支持由授权团队成员所作的决策你的组织，或组织的部门，有下列症状吗？? 员工
15、大部分时间做事没有成效? 每个人看起来都很忙，但是好像没做什么? 人们不关心做事的方式? 很少有团队成员对事情有个人想法的信息? 个人团队成员被经常斥责，因为没有权力去做和没有足够的主动性? 员工流动率增加或太高? 顾客不满我们服务的一些方面? 员工明白他们的工作是什么，但是不完全或清晰地明白他们被期望干什么? 左手好像不知道左手在做什么至少有时候? 管理好像花太多时间在细节的任务上，而不是管理整个系统? 当挑战来临时，创造性和主动精神好像严重缺乏如果你上面的都回答“是” ，那么真正信任或授权人员去提高他们自己或反应他们面对的挑战可能对领导来说是一个可采用的更好方法。这意味着当你授权给他们时，被迫支持一些团队成员作出决策。这也有助于他们感到在一种完全被支持和授权在没有权力干涉的氛围里做事。为了证明你作为领导对别人有充分的信任和信心去处理组织面临的主要挑战，你将不得不提供团队一起积极工作的特殊机会，以及给他们成功所需的足够多的自由。要求领导采取谨慎的后进步骤同时仅仅提供一个指导方向，或仅仅在要求这样做时以一个领航者角色运作。这样做没有简单的规范可参考，因为每个团队的情况不一样。然而，开始的一个好方法是把团队召集到一起，告诉他们你正采取一个新的、更可信的方法，以及你希望得到在如何处理前方面临的主要挑战方面的任何反馈。
