1、项目管理指导手册 1 咨询项目管理指导 黄子 1 总则 咨询公司通常是以时间或项目来作为盈利模式， 项目管理是咨询公司运作的 基础。 项目签约成功不代表项目的最终盈利， 项目管理水平决定项目的盈利水平。 咨询项目项目管理涉及到项目进度管理、 项目成本管理、 项目质量管理、 项 目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等多方面统筹和协调运作。 2 项目管 理职能 项目管理从确定项目经理人选开始， 理想情况下， 项目经理应当参与项目前 期打单的过程， 从而在签约成功后更好地进行项目推进。 要与项目经理签订好项 目责任书让他的使命感更强些。项目经理有如下职能： 确定项目的范围； 识别项目干系人、决
2、策人和逐级程序； 制定详细的任务清单（工作分解结构） ； 估计时间要求； 制定初步的项目管理流程图； 确定所需的资源和预算； 评估项目要求； 识别和估计项目风险； 制订应急计划； 明确相互关系； 确认并跟踪项目的关键里程碑； 参与项目阶段的评估； 保障所需的资源； 管理变更控制的过程； 汇报项目状态. 项目管理指导手册 2 3 项目 成功 之 规则 以下三条都要依靠严谨成文的项目规则： 3.1 项目小组、客户和咨询公司管理层对项目的目标达成共识。如果项目利 益 相关者在项目开始之前不能对项目的主要方面取得共识，那么到了开始 投 资之后，就更不可能取得共识了。最好在压力浮现出来之前的项目开始 阶
3、 段就要将各种假设和期望统一起来。在工作开始之前就将各种期望记录 下 来，并使之取得共识，并形成文字材料，以便指导后期的工作。详见 项 目计划和组织设计 。 3.2 受控制的项目范围。这是对利益相关者的期望的管理。项目成功很大程 度 上取决于观察者的角度，所以成功的项目经理在一开始就要保证让项目 的 所有利益相关者都确切了解该项目在给定的进度和预算约束下要获得什 么 样的产出。必须在项目计划和组织设计中将项目的可支付成果和提 交 标准详细列出。 3.3 管理方面的支持。 项目经理并不具备制定决策以完成项目所要求的完全的、 正式的权威，尤其是他不具有影响客户决策层、管理层乃至执行层等其 他 利益
4、相关者的权威。咨询小组需要借助传统管理模式下的管理人员来提 供 人员和物资、制定政策性决策和清除组织障碍。及时高效地整合咨询公 司 整体的资源是项目经理的重要能力。 4 工作程 序 4.1 项目计划 和组织设 计 在项目正式 启动后两天 内，项目经 理依据合同 规定和经验 ，编 制 项目 计划和组织设计 。这是项目统筹 管理的纲领性文件。项目计划和组织设计 完成后， 需要提交咨询项目负责人审核， 审核通过后与客户对接组沟通， 并 提交客户决策者， 审批通过后签字确认， 正式执行。 项目计划和组织设计 包括以下内容： 4.1.1 项目章程。 一般在项目启动会上声明， 内容包括咨询项目运行的 原则
5、、 客户与咨询方合作理念与方式等原则性规定。 给项目起一 个名字，让所有人重视起来。 项目管理指导手册 3 4.1.2 项目目的的说明，即我们为什么要做这个项目。 4.1.3 范围说明， 即项目的主要活动。 项目过程中最常见的苦恼就是范 围的失控和蔓延。 范围说明要能使项目经理和客户清楚地辨别出 后来增加的额外工作是否超过了项目的范围。 4.1.4 交付结果，即项目准备提供的最终成果。 4.1.5 成本和进度评估， 即估算项目的预算和最后完工的日期项目计划。 4.1.5.1 项目计划， 包括项目进度安排、 工作分解结构和项目平衡 计划。 在制定时要具备可行性和精确性， 同时要把所有的 假设条件
6、和一致意见全部记录下来， 并使之得到正式的讨 论通过。 在管理利益相关者的时候， 成文的项目计划和组 织设计比任何印象中的东西更有效。 4.1.5.2 项目计划要用 MS Project 软件进行工作计划安排；项目 组内部分解计划以任务管理表单的形式进行。 4.1.6 项目要求，即项目成功的标准。 4.1.6.1 咨询顾问在与客户合作过程中， 可能存在三种不同的角色 定位， 对项目成功的标准会产生不同的影响。 针对不同的 定位， 要对成功的标准达成共识。 这三种定位是： 独立问 题解决者（适用于依赖性较强的客户） 、客户的合作伙伴 （适用于一般客户） 、客户的辅导员（适用于执行力较强 的客户）
7、 ，客户的参与度从浅到深。 4.1.6.2 项目目标要在合适的阶段 （如诊断完成后） 具体明确，以 项目目标 （待解决问题及标准） 确认 书面签认。包 括 如下： 项目的具体目标是什么？如增长率、市场份额等 这些目标是否可以衡量？ 这些目标是否现实可行？不可量化的目标有哪些？ 哪些是已知的最终成果？有哪些主要的里程碑或中期 成果？ 一些关键目标必须何时实现？ 4.1.7 利益相关者。 项目管理指导手册 4 4.1.8 指挥链， 即在项目实施中， 谁将向谁报告工作。 通过用组织结构 图来描述指挥链的情况， 指挥链指出谁来负责决策制定， 谁来监 督问题的解决， 谁的行为可以代表公司， 谁的行为不能
8、代表公司 等。 明确写明， 如果项目计划得不到相应的支持， 就需要他 （项 目负责人、公司负责人）本人介入调解。 4.1.9 责任矩阵。 （项目对接 组织中要规 定清楚第一 负责人，第 二负责 人等） 责任矩阵的纵轴上列出项目的主要活动， 横轴上列出与具 体活动相对应的利益相关者。 在责任矩阵上做出标志， 标志记号 揭示出每个利益相关者参与的程度、 权力、 地位和责任。 标志如 下： E：执行的责任，该群体将负责工作的完成。 C ： 必须咨询，进行该项活动时必须向该群体进行咨询，该群 体的意见很重要，但并不占支配作用。 I：必须告知，该群体必须了解所做出的决策。 A ： 批准的权利，这个利益相
9、关者对项目的决策或是否接受每 项活动的成效具有最终决策权。 活动 总裁 营销经理 运营副总 项目经理 项目团队 管理层介绍情况 E E E I I 竞争对手调研 C C C E E 产品经销商调研 E E E 公司内部调研 A C C E E 项目小组撰写方案 I I E E 项目小组提交报告 A C C E E 4.1.10 沟通计划 4.1.10.1 沟通计划就是一种成文的策略， 保证在适当的时候将适当 的信息传递给适当的人。 4.1.10.2 及时的信息才是有用的信息。 项目经理必须及时地和其他 利益相关者保持密切联系， 才能协调与其他利益相关者的 期望。 4.1.10.3 沟通计划包括
10、项目例会、 项目周报、 沟通会议和非正式沟 通等。 一次富有成效的项目情况会议可以满足项目团队内项目管理指导手册 5 的多种沟通需求。 4.1.10.4 项目例会每周五下午进行， 要进行会议纪录， 并请各方签 字确认之后， 向相关利益相关者传发会议记录。 作为重要 的项目沟通文件存档在案，以便查阅。 4.1.10.5 与客户进行的任何沟通会议和任何单独的比较正式的沟 通， 都要进行会议记录， 详细列明沟通的内容和解决建议， 并请沟通对方签字确认。 否则， 可能出现对方忘记沟通内 容而否认进而影响项目进度的情况发生 1 。 4.1.10.6 项目周报机制。 每周末进行项目周总结， 拟定 项目周报
11、 。 分析本项目计划执行情况（包括项目偏差分析等） ，并安 排下周项目计划进程与任务， 特别需要在周报中明确需要 客户方支持的内容和计划，比如安排会议、人员调动等。 在过程中要有相应的风险控制手段和记录。 周报既直接向 客户相关人员尤其是决策者要提交PDF 电子版， 同时要打 印出来提交所有客户相关方进行阅览。 项目周报是与客户 沟通的必要方式，是保障项目高效运行的必要手段。 4.1.10.7 务必在项目伊始就与决策者建立起直接沟通通道。 客户花 钱请我们做咨询， 他们有权利知道我们工作进展情况。 而 且和客户高层沟通，他们往往会带给我们非常好的建议。 4.1.10.8 不同利益相关者的沟通要
12、点如下表： 利益相关者 所需信息 沟通 频率 沟通方式 反馈要 求 项目主办者 高度概括的成本、进 度和质量要求；问题 和行动建议 每月1 次 文字报告 和电子会 议 3 天 客户总监 高度概括的成本、进 度和质量要求；问题 和行动建议；客户要 求的行动 每月1 次 与项目主 办者开会， 印发会议 记录 5 天 项目团队 详细的成本、进度和 质量要求；问题和行 动建议；下一步的协 调信息；来自客户和 每周1 次 项目团队 会议， 印发 会议记录 1这样的事情真真切切地发生过。 项目管理指导手册 6 项目主办者的消息 项目监督管 理部门 详细的成本、进度和 质量要求；问题、行 动建议和需要的支持
13、 每周1 次 文字报告 和会议 5 天 客户联系部 门 详细的成本、进度和 质量要求；问题和行 动建议；客户要求的 行动；与客户协调的 信息 每周1 次 文字报告 和会议， 包 括项目团 队会议 4.1.11 后勤保障计划。 要详细列明项目组需要客户方面支持的后勤方案 计划， 原则上与合同规定保持一致。 要根据具体情况另行出具方 案，纳入 项目计划和 组织设计 ，有关补贴 标准和支付 方式一 定要明确。 具体包括如下： 住宿标准 （三星酒店以上或高档公寓 等，视具体 情况而定） 、交通方式 、配套生活 用品、餐饮 补贴标 准和白板、 笔、 饮水机、 区别针、 打印机等办公用品。 生活标准 一定
14、不能低， 项目顾问在外工作， 个人风险尤其是身体风险非常 之大，要常顾之。 4.2 项目过程 管理 项目过程管理的过程是执行和控制的过程， 项目经理带领整个项目团队提供卓越 的工作成果前沿的思想、 创新的解决方案和精确无误的项目文档。 项目经理 还要寻找并努力创造不同项目间互相借鉴、 使用的机会， 有效维护客户关系， 管 理项目的财务状况，严格遵守项目范畴等工作。 4.2.1 项目计划分 解和任务分 配监控 4.2.1.1 项目计划分解以 项目计划与组织设计 中经审核的项目 计划或经调整的项目计划为基础进行。 4.2.1.2 一个好的项目负责人除了可以将项目中的任务规划得十 分详细周到外， 还
15、要懂得为工作组成员合理分配任务并掌 握他们的工作进度。 构建一个有用的工作分解结构 （WBS） 要经历三个步骤： 自上而下的进行任务分解、 为所有提供 成果的任务命名、组织工作分解结构。 4.2.1.3 在项目管理过程中， 项目经理以GTD 方式将项目计划按工项目管理指导手册 7 作分解结构细化到每期 （期的定义默认为每日， 根据项目 工作内容和周期而定， 考虑项目成员自身的工作习惯可自 由调整； 任何任务的工时都不得少于8 工时， 不得大于40 工时， 以些为分解细化区间标准） 任务。 要列明任务要求 的时间、 数量、 质量、 成本和风险等标准， 要求项目组成 员也要以GTD 方式来列出每期
16、任务清单。 项目经理在每个 周期结束后要检查项目成员的工作成果， 并从数量、 质量、 时间、成本等方面给出评价， 填写绩效档案 （绩效 档 案中还应该包括结果和过程的内容， 包括成员平时表现如 出勤、生病等方面的内容 ） 。根据项目成员任务完成情况 沟通制定改进计划，并监控实施。 4.2.1.4 对咨询项目而言， 最重要的是人力资源， 因此在平衡资源 时常会遇到的问题是如何有效地调度人员以避免过多或 过少地分配人力资源，有效地安排任务。 4.2.1.5 项目计划若因项目进度不可避免的延期等原因需要修订 和调整的， 要及时沟通调整项目计划， 并按调整后的项目 计划进行管理。并进行弥补方案、激励机
17、制的设计。 4.2.1.6 每个工作日要召开晨夕会，对当天工作进行安排和总结 ， 及时进行记录和分析。 4.2.2 过程监控与 沟通 4.2.2.1 要定期（每周）评估项目进展： 是否如期取得进展（里程碑、任务）？ 是否得到了所需要的东西？ 成功的障碍是否被排除？ 是否与利益各方就发现进行了沟通？ 工作计划是否反映目前项目的预期？ 是否在按工作计划时间进展？ 是否在预算内？是否按计划运用资源？ 是否朝着可执行的解决方案发展？ 是否遇到了继续前进与否的关键时刻？ 项目管理指导手册 8 4.2.2.2 若项目未按计划进行，需采取一些关键措施： 4.2.2.2.1 了解问题的根源（如由于有了更多的局
18、限，任 务的完成时间比计划慢了三周） ； 4.2.2.2.2 在进行决策前考虑不同的解决方案及其影响 （即推迟，获取更多资源，改变项目范围或质 量等） 4.2.2.2.3 及时与负责人和利益相关方就发生了什么/ 正 在发生什么问题进行沟通并收集他们对解决方 案的意见； 4.2.2.2.4 更新项目计划以反映变化。记住，项目计划必 须是经常更新的，流动的工作工具。 4.2.2.3 项目方案初稿提交给客户时， 并随方案一同提交说明文件 （包括文件内容解释说明、联系方式等） ， 明确意见和建 议提交期限 （如三天内不提交意见和建议的， 视为无意见） ， 签收确认，以此保障项目效率。 4.2.2.4
19、与咨询公司管理层和客户管理层的进行沟通的最好方式 就是， 把事实呈现给他们。 当项目延期或超出预算时， 问 题发现得越早就越容易解决. 延期通知坏消息，只会影 响项目经理的可信任度， 尤其是咨询项目方案与顾客的期 望存在差距时， 更要及早地与客户沟通， 使其做好心理准 备。 4.2.2.5 若项目存在延期风险， 且延期责任在客户方， 比如客户方 决策者缺席汇报会议等， 应就延期风险事项等形成 项目 备忘 ， 让客户方签字确认，载入项目档案，以备查阅 和 控制风险。 并分析延期原因， 制定弥补方案， 与项目对接 组商议后签字确认后执行。 4.2.2.6 在与客户进行重要沟通比如召开汇报会议和专题
20、沟通等 ， 要提前三天通知客户， 尽量在上周周简报和计划中提前明 确。 4.2.2.7 若项目出现意外情况， 如延期超过三天但客户对接人员仍项目管理指导手册 9 无作为等，项目经理要及时直接与客户决策者进行沟通 ， 以尽快形成解决方案。 4.2.3 风险管理 4.2.3.1 风险管理首先是以一种批判的眼光和寻找缺漏的态度来 分析项目的交付成果、环境和利益相关者的情况。 4.2.3.2 风险管理三步骤：识别风险、制定反应策略、控制风险 。 4.2.3.3 项目和生命一样充满了不确定性， 在项目管理的一开始就 应当持有怀疑的、 批判分析的态度， 这样才能把所有潜藏 的危险揭示出来。 然后运用历史资
21、料、 感性经验和理性分 析来判断风险的概率和严重程度。 接下来， 以积极的、 富 有创造性的解决问题的态度来制定消除灾难和危险的策 略， 并坚定地执行这些策略。 最后要坚持不懈地揭示新的 风险，整个循环又开始了。 4.2.3.4 风险管理贯穿项目管理的全过程。 项目经理要从项目计划 开始， 就进行风险档案和项目日志的记录和管理。 风险档 案包括但不限于以下内容： 4.2.3.4.1 项目团队风险 团队中有多少人？是否具备按时保质保量完成项目的基 本人力基础？ 团队中为项目全职工作的人员比例是多少？ 哪些团队成员用于项目工作的时间仅占其工作时间的 20%甚至更少？ 团队的经验水平如何？ 团队成员
22、以前曾经合作过吗？ 团队成员是否分散在不同地方？ 4.2.3.4.2 客户风险 客户真正的需求是什么？ 客户愿意使用项目成果以改进现状吗？ 项目要求客户进行重组吗？ 项目进行过程中是否存在导致客户严重反对的潜在因项目管理指导手册 10 素？ 客户公司的企业文化和现有管理效率对项目的潜在影响 是否过于严重？ 利益相关方关心的问题是什么？ 4.2.3.4.3 技术风险 对项目团队来说，有陌生的新技术或新行业吗？ 对使用者或客户来说，技术是全新的吗？ 项目中是否使用了全新的或前沿的技术？ 存在哪些解决方案的限制？ 4.2.3.5 在变更约定时， 项目组一方面要和除客户以外的其他项目 利益相关者沟通协
23、调， 还要以签订书面协议的法律形式将 变更的内容固定下来，以免在项目验收时产生争议。 4.2.3.6 准备应对变化的环境： 我是否与客户就变化的程度达成了一致意见？ 我是否得到了关键负责人的承诺？ 我是否识别出关键的利益相关者和对他们产生影响？ 我们如何应对客户在项目实施初期可能出现的困惑和混 乱？ 我们计划何时关注参与项目的小组，以获得前期进展的反 馈？ 4.3 项目收尾 和结案 4.3.1 项目阶段成果汇报结束并修订完善后， 将所有成果打印装订或以 约定的形式提交客户， 同时提交 项目阶段成果验收确认及付款 通知 ，并 跟进。项目 成果验收要 以项目计 划和组织设 计中 约定进行。 4.3
24、.2 达到项目阶段验收标准是项目阶段付款的充分条件， 但不是必要 条件。 项目阶段成果验收完成后， 应在三天内完成阶段款项支付， 若遇节假日顺延。 若存在书面证据表明由于客户方面原因而导致 未及时沟通和汇报以完成验收， 而项目组已全面完成约定项目任项目管理指导手册 11 务的情况下 ，项目经理 应提交项 目阶段付款 申请 ，提 请客户 付款。 若就此方案沟通和汇报后， 需要进行修订的， 项目组应在 一周内修订和完善方案， 达到验收标准。 项目阶段款项及时到位 是项目正常运行的重要保障， 但因为项目组自身原因造成项目款 项支付延迟的，由项目组自身负责。 4.3.3 项目方案沟通和确认一定要步步为
25、营， 每出一个方案尽量与客户 沟通或确认 ，然后要求 客户签定 验收确认单 ，不要把 整个项 目的多个方案都堆积到一起 （一般是在项目后期） 来沟通和汇报； 否则会存在 风险：项目 的多个成果 文件往往是 存在先后顺 序的， 前一个方案中的内容往往决定后一个方案中的内容， 如果堆积到 一起沟通的话， 往往会修改过多， 成本较大； 且项目成果中多存 在过程文件作为合同内容， 过程文件如果堆积到项目后期一同验 收的话， 那其中的内容与最终方案的差异将非常大， 修改工作量 将非常大。 每验收完成 一个成果文 件后，将相 应成果交付 客户， 然后要求其签收。 4.3.4 项目结束后， 项目经理提交项目
26、总结报告。 项目总结报告将系统 分析项目的背景、 咨询项目方案核心价值点、 项目进度情况、 项 目质量、 项目成本、 项目风险、 项目经验教训和改进计划、 项目 人力资源管理情况总结、知识管理等方面的内容。 4.3.5 项目结束后， 项目经理进行项目档案整理。 项目档案包括以下内 容： 客户基础资料、 项目成果、 行业研究和培训课程等中间资料、 会议纪要、 沟通记录资料、 项目总结、 项目风险档案、 项目成员 工作评价档案等。 项目立项后， 设计项目笔记本OneNote 和项目 文件夹来管理所有的项目资料， 以不同的OneNote 分区来进行不 同主题内容的管理， 将相关独立文件以附件形式直接
27、附到相应分 区分页中。其中项目总结是最重要的文档，应包括如下内容： 财务结算结果 客户对项目的满意程度 团队有效性评估结果 团队顾问自评结果 项目管理指导手册 12 项目文档存档 本项目可为其它项目提供的参考和借鉴 在项目中的主要收获 4.3.6 非常有必要对项目进行正式评估， 使项目经理明确了解其优点和 需要改进之处。具体设计项目经理评估标准。 5 项目质 量标准 5.1 咨询服务价 值要点 5.1.1 方案要遵循简约哲学。 以系统解决客户问题为根本目的， 不要形 式上的丰满， 要注重内容。 以 “每个字都有价值” 为导向。 这样 做有两大好 处：一、跟 客户沟通时 只沟通要点 ，主次分明
28、；二、 省去因为次要内容出现问题而引起的不必要的麻烦。 5.1.2 给客户的建议要站到企业家的高度， 要具有相应的运营质感， 要 开门见山、 一剑封喉， 要主题鲜明、 结构清晰、 逻辑严谨、 内容 详实。 5.1.3 方案形成过程尽量遵循 “小初稿， 大修改” 的模式。 在成果形成 之前，要通 过头脑风暴 等形式制定 大纲，指导 初稿的生成 过程。 在正式文件提交给客户之前， 一定要经过第三人的检查和项目经 理亲自把关检查， 必要时项目组讨论修订， 务必确保提交给客户 的文件达到项目组最高水平，精益求精。 5.1.4 对于框架性的方案， 一定要辅以提供一个具体的案例， 即实际操 作时的情景和样
29、例。 这样才能以客户以实际感和落地感。 这对咨 询顾问的要求也更高。 5.1.5 要对项目组形成的方案充分自信， 像乔布斯对待产品的态度来对 待自己的解决方案， 以专家和问题解决者的心态来和客户沟通交 流。 5.1.6 要在项目 计划与组织 设计中破除 客户可能 存在的甲方 文化， 并在项目执行过程中不断强化双方的合作伙伴和平等互利 关 系 。 5.1.7 咨询服务是否对客户有价值， 责任主要在项目经理。 项目经理至 少应是合格的， 并与项目负责人、 客户管理人员等利益相关者及项目管理指导手册 13 时沟通，确保项目保质保量。 5.2 文件形式标 准 5.2.1 具体文件格式标准和模板在项目伊
30、始由项目经理明确进行书面 规定，项目组执行。项目成员要熟练掌握 Office 办公软件的基 本技巧和必要高级技巧。 5.2.2 提交给客户的文件尽量以PDF 格式为主； 版本号一定要标识清楚 （比如初稿文件一定要标注“初稿”等） 。 5.2.3 提交给客户的最终文件都要进行数字签名（或在 Office 软件中 标记为最终版本） 以保障真实性、 完整性和不可否认性； 标注 “初 稿”字样的文件没有必要进行数字签名。 5.2.4 提交给客户的文件中不允许出现名字错误、 错别字、 标点符号错 误、 格式不统一等； 借鉴公司数据库或网络资料的， 方案中杜绝 出现公司/ 岗位名称混 乱之类的错 误。这些
31、错 误被称为“ 客户信 任度杀手” ，一定要采取零容忍态度。 5.2.5 提交给客户的文件，一定要符合 A4 纸打印要求，要以分页视图 的视觉要求来设计。 5.2.6 提交给客户的文件， 涉及到图形、 表格等非文字元素的， 不可从 其它文件或网络直接复制， 要认真重新画， 形成清晰可编辑的风 格模式。 5.2.7 鼓励采用创新的形式进行方案制作。 如对于岗位说明书， 建议采 用岗位说明 表的形式（ 即责任矩阵 ） 。如对于 流程和作业 指导文 件， 建议采用图形化方式， 但要将相关的原则、 标准规定清晰明 确。 5.2.8 一级标题设 置为“黑体 ” ；二级标 题及以下及 正文以“宋 体”为
32、主， 其中小段独立性说明文字如图片说明、 图表说明、 脚注、 尾 注等设置为“楷体” 。 5.3 衡量项目成 功与否的几 个指标 5.3.1 客户满意 项目如期完成 达到预定的项目目标 项目管理指导手册 14 有意愿续单或长期合作 5.3.2 项目顾问满意 项目顾问得到了知识和能力上的学习和提高 项目顾问的工作效率能够令人满意 5.3.3 公司满意 良好的项目财务收益 公司在本行业内的知识与经验积累 6 项目文 档管理 关键是文件编码和归档管理， 要在项目伊始就制定统一规范。 所有文档要进 行编码，规定相关管理办法。 7 注意事 项 7.1 开会前，把所有可能会用到的东西都准备好，做出精明干练
33、的样子。眼 神 锐利，神情沉稳；注意倾听，反应灵敏；说话抑扬顿挫，轻重主次分明 ， 有气场。 7.2 汇报时，成果一定要打印装订，切忌只以电子版的形式汇报。 7.3 提交给客户的任何文件，包括方案文件或一般性文件，都要求客户签字确 认。千万避免版本发错的情况。尽量以电子邮件的形式交付客户，如此 有 据可查。 7.4 在所有发送给客户的邮件最后加入一句： “请简要回复， 以确认您已收到并 阅读此邮件。谢谢！ ”或发送邮件时设置“需要对方回执” 。 7.5 一定要跟客户声明： 方案付款以达到验收标准为准， 方案不可能尽善尽美， 后期的微量修改不影响当前的付款。 7.6 项目立项后要有内外两方面沟通
34、，一是以项目计划和组织设计为主 的 和对接组的沟通，一是以项目管理要项为主的内部成员说明。 7.7 要建立位势。项目一旦出现任何委屈的事项就马上控制，采取措施。要 严 格控制进度。一旦出现任何事项，马上采取措施解决。 7.8 项目组织有时要有一定的等级意识，在项目内部可以用扁平化的管理； 但 是与客户对接一定要单线对接，即项目经理是唯一对接人，对方项目组 对 接人数也不能超过两个人，一个常态对接，一个异常对接，要在项目计 划项目管理指导手册 15 和组织设计中明确之。否则，万一对接人员不明确，那么就会出现很多 麻 烦和问题，比如对方不承认某项承诺等。不经允许的人，不要来找我们。 7.9 所有正
35、式沟通的文件， 包括Email 文件， 都要在正文或标题中标明 “正式” 。 7.10 会议记录等沟通文件， 只需要项目对接人即对方项目负责人签字确认即可； 要明确其签字确认即为所有参会人员的意见， 要在 项目计划和组织设计 中明确之。如果每个沟通文件都要所有参会人员签字，过程太繁琐，没 有 必要性。 7.11 启动诊断时，就要站在最高层的视角，把企业里所有的岗位都纳入组织 结 构图中，绘制一张全面的图来说明问题，高屋建瓴。 7.12 在签订合同时，针对于合同额和付款方式，一定要与客户公司的分子公 司 数量和员工人数相挂钩。付款方式一定要明确。要诚恳。一些基本的情 况 在项目前期时就要与之进行
36、沟通到位。胸有成竹。 7.13 在合同中要增加一些条款，解决如下问题：若项目中出现双方都不可能 预 先知晓的变量时，如何解决，如何签订补充协议等。 7.14 合同里该规定的事项要规定清楚。比如合格，那么合格的标准是什么？ 应 该明确约定采用哪些方法和手段来衡量成功，约定如何衡量项目的进展 ， 都要白纸黑地写清楚。 7.15 在项目管理过程中，要实时改进，运用新的方法和要义。 7.16 在项目合同中要约定咨询方与客户方的“共同职责和义务” 。 7.17 每个星期根据你的衡量和判断，向客户汇报项目的进展情况，并且了解 客 户是如何看待项目进展的。这样，你可以确保没有意外发生。 7.18 不要继续进
37、行一个被内部人员破坏的项目，否则你会成为替罪羊，而且 对 方可能会要求你退还咨询费。 7.19 咨询项目经常不能完全按照计划进行，因此需要制定预防措施和主动应 对 措施。 7.20 在项目的诊断报告和提升思路中，一定要列出必须改变的事项。要明确 列 出优先级，要记录在案，达成一致。 7.21 在“共同责任”部分加上一条：贵方同意按支付进行表中规定的日期支 付 相应的金额。 7.22 对任何一个小问题都要快速做出反应。这听起来有些苛刻，但是对客户 不项目管理指导手册 16 能放松警惕。如果应该是第15 天 完成的事情到第16 天 仍没有动静，你就 应该打电话给客户进行沟通。 你依然可以保持平静，
38、 但是你不能等到第30 天再行动。很多拖延是无意中发生的。只有你指出来，客户才能意识到 ， 如果你自己不指出来，那只有自己咽苦水了。 7.23 解决方案的形成和落地必须要有拥护者，项目的发起人应该有意愿并且有 权力去扫清项目执行中的障碍。 7.24 要明确，若项目进度出现重大延误，如进度延误天以上的，项目经理 要 与双方决策者直接沟通，寻求解决办法。项目经理激励机制。 7.25 项目组统一邮箱帐号为project_,密码为18611011517. 7.26 因为项目是双方共同合作的，没有甲乙方的关系。这是定位。所以所有的 成果都是进行沟通、修改和确认，而非汇报。不要强调汇报这种关系。整 个过程
39、是双方共同完成的， 而不是咨询方单方面完成的工作， 所以是沟通、 修改和确认，而不是汇报。汇报则是有单方面审查的意思。 7.27 方案只需决策者和组织内其它一人明白即可， 你没有义务让所有人都明白， 那是组织内部的事。要切记，不要超越了范围；因为你可能会碰到一个什 么也不懂的人和你沟通，那将是对牛弹琴。 7.28 付款方式划分得越细，对项目管理风险就越小。最好的方式是预付一半项 目款，然后其余的款项划分细致，或前粗后细，即越接近项目结案，越划 分得细致，分批频繁。 7.29 如果决策者口头说明项目由某位管理者负责，但管理者本身仍然要求由决 策者亲自决策，自己不愿意承担责任，这种情况下，应建议决
40、策者出具书 面的授权委托书来正式授权，同时将责任授予管理者。 7.30 在咨询过程中，要特别注意以下三点：永远不要只依赖于自己的头脑，要 强调团队；永远要比客户快半拍；要有创新，不要拘泥于咨询工具箱。 7.31 我们是客户的智囊团队，我们的价值是提供先进和有效的工具、方法和方 案不要成为客户的下属和执行官。 7.32 不要在客户那里体现出平常的习惯和随意性的做法必须保持顾问的水 准和风度。 7.33 把你的工作计划打印成规范的表单，贴在最显眼的地方。 7.34 有所为有所不为。每次给客户承诺之前，一定要用一分钟时间去仔细回忆项目管理指导手册 17 合同中的服务条款。如果一旦承诺，你一定要做到。
