1、胜任能力模型关于全员胜任能力这份资料是对*全员胜任能力的描述。全员胜任能力是体现公司价值观和核心竞争能力的，每个层次上、每个部门内的员工都必须体现的行为。定义并宣传全员胜任能力的要求有利于公司明确对于员工的期望和要求，并使公司核心的价值观长期地扎根于每位员工的思维和行为当中。同时，全员胜任能力的要求也是公司所期望的文化对每位员工的要求，因此*人力资源系统/体制设计推行的最终目的是为了建立这些行为，人力资源部在任何政策推出之前需要审核是否能够推动这些核心行为的建立。全员胜任能力在人力资源体系中的运用全员胜任能力在人力资源系统当中的以下这些关键步骤当中得以运用： 通过期刊、员工会议等渠道宣传全员胜
2、任能力和期望行为； 在绩效管理系统当中，每年年终对于员工的绩效评估中需要用到对于全员胜任能力的评估； 薪酬系统中，对该岗位的全员胜任能力要求是确定内部岗位相对价值的重要依据。其他除了全员胜任能力之外，在一个岗位上的有效业绩还取决于其他两类能力，包括管理能力和专业技术能力，在以下的胜任能力分布图当中对相对的权重做了初步定义，供*参考。全员胜任能力分布图-部门分布和层次分布全员胜任能力 销售策划 技术研究 客户服务 开发 商务 工程 投资 人力资源 行政 /财务/信息持续不断地学习和创新远见/敏锐地洞察力 * * * * *善于利用资源 * * * *客户导向 * * * * *结果导向 * *
3、* *管理层次 管理能力 全员胜任能力 专业能力高层管理人员 40% 60%部门经理/项目经理 40% 60%主管 50% 50%一般员工 50% 50%持续不断地学习和创新持续不断地学习和创新学习能力：持续不断地学习对于目前岗位和将来岗位有益的知识和技能，优先发展对职业通路有益的综合能力。创新能力：持续不断改进目前的工作方法，根据客户不断更新的要求制定创新的目标，引导团队实施创新的计划，评估创新计划的可实施性和最终效益。学 习 创 新高层管理人员鼓励团队内的学习氛围，建立相互学习的机制和流程；向员工提供学习的资源，引导员工的学习和发展。创新学习型企业的文化，奖励员工持续不断地学习和改进；根据
4、目标客户的需求和项目的效益目标来规划创新项目；鼓励员工思考方式的多样化，倾听和尊重不同想法和意见，能够从中学习。部门经理/项目经理学习掌握并推广最佳操作，利用信息共享使最佳操作成为公司管理规范的一部分；鼓励团队内的学习氛围，建立相互学习的机制和流程；向员工提供学习的资源，引导员工的学习和发展。寻求市场先导技术的信息，评估方案的可行性，并引入公司内部实施；对创新采取严谨认真的态度，在实施前寻求多方认证；能够利用沟通的能力来说服公司其它部门的人支持创新计划的实施；创建团队当中积极的思考方式。主管/ 高级专业人员指导员工的学习，并乐于把自己的技能提供给员工；能够了解市场潮流的走向，并融入到自己的工作
5、中。对工作提出新的想法和方案，采用创新的思维来解决问题；适时对固有的工作方法提出挑战，寻求并推广最佳操作；乐于共享信息，帮助他人成长和改进工作；寻求其它部门对自己工作的反馈，不断改进工作方法；善于综合各方的意见，使之成为最佳的创新方案。一般员工明确对目前绩效和持续绩效有益的重要期望和要求，更新并运用新的知识和技能结构；了解行业最新动态，掌握行业领先技术；乐于与相关专家共同工作，并善于学习他人的长处。提升自己岗位的业绩标准，寻求不断改进工作方法；对工作提出新的想法和方案，并向主管提出改进意见；对变革采取积极回应，花时间学习并运用新的流程，乐于使用新的工具和技术。远见/敏锐的洞察力远见/敏锐的洞察
6、力 远见：预见行业的发展趋势，为工作制定更高的目标，把握将来的业务导向。敏锐的洞察力：善于把握问题的核心，并把主要工作精力投入到重点工作上。远 见 敏锐地洞察力高层管理人员积极地预见并处理对公司长期发展会造成障碍的问题；积极建立有利于长期竞争力的企业能力；预见行业的发展趋势，并规划公司将来的发展；不断沟通公司发展的远景，评估并处理与远景不相符合的能力。评估各种投资方案的可行性，使用商业准则来作出判断；具有远见和敏锐的分析能力，有效把握市场机会。部门经理/项目经理建立并保持有效的沟通渠道，确保员工的工作围绕公司的战略重点开展工作；对公司经营策略和目标的制定提出意见，根据公司的经营策略和目标为本部
7、门作好中、期的计划和目标，并考虑在财务、流程、发展和客户方面的潜在问题。善于发展有关竞争对手的信息，并使自己的业务特点区别于竞争对手；了解公司经营问题的核心，集中工作的精力帮助公司提高经营能力。主管/高级专业人员把握市场的走向，在日常的运作过程当中走在市场的前端；根据公司目前和将来的发展重点规划团队的工作；指导员工目前和将来的工作重点，不断提出新的要求。善于分析问题并把握问题的核心，计划并实施方案解决最重要的问题。一般员工 关心公司的业绩状况，根据公司目前和将来的发展重 了解部门的工作重点，并根据公司的发展来处理点规划和实施自己的工作；把握市场的走向，向主管提出有关改进业务的意见；预见将来可能
8、发生的问题，制定工作计划来防范问题的发生。自己的工作重点。善于利用资源善于利用资源 明确达到目标所需要的资源，善于合理利用内外部资源来达成目标，跟进并评估利用资源的有效性和效益，使资源转化成为公司资产的一部分。高层管理人员 善于利用公共关系的技巧来推进工作的进程；善于捕捉市场上有利于公司发展的资源并通过各种方式获取资源。部门经理/项目经理 能够整合最佳的操作并在公司内部推广；能够及时收集并整理公司内部的资源和最佳操作，并建立信息共享的平台。主管/高级专业人员主动地寻求信息和支持来确保工作的完成；善于学习业界中的最佳操作，并合理地引入适合*的部分或全部操作方式；乐于在公司内部建立有益的网络关系，
9、并通过网络获取有用的信息。一般员工乐于与专业人员一起工作，从他人身上找到资源；善于利用公司内部和外部资源来完成自己的工作；在开始工作前始终乐于寻找到最佳的操作，并以此作为自己工作的指导；主动与上级和同事共同分享优秀的工作方法。客户导向客户导向 积极主动地服务于外部客户，满足客户的需求，不断改善服务的质量和态度，以达到客户的满意，引导产品和服务满足客户将来的需要。高层管理人员 创造能够不断满足客户需要的产品和服务，平衡客户和公司利益之间的关系；不断地了解目标客户群体的需求，在产品和服务中把握并创造市场的潮流。部门经理/项目经理 分析业务流程当中阻碍满足最终客户的环节，改善流程以更好地满足客户；主
10、动收集客户的反馈并以此作为改进工作的基础。主管/高级专业人员 持续不断地了解客户的需求，把客户的需求作为自己工作的重点；制定服务的规范和标准，不断进行衡量，追求客户满意度的提高。一般员工预见自己的工作对下道工序的影响，积极预防在将来可能会产生的问题以及对客户的影响；了解公司运营的整体流程，为客户提供指引，帮助客户了解公司提供的产品和服务；能够预见客户的需求，根据客户的需求不断改进自己的工作；乐于接受并积极寻求内外部客户的反馈；积极地向客户提供有用的信息，并帮助客户解决问题。结果导向结果导向计划与控制：能够根据公司和项目的总体计划来制定自己的工作计划，在计划实施的过程当中不断跟进确保计划顺利的完
11、成，并根据需要适时调整计划，确保最终目标的达成。注重结果：注重工作结果，快速地行动并反应于问题，排除障碍达到工作结果。计划与控制 注重结果高层管理人员能够把公司发展的远景转化为可以管理的短期、中期和长期目标，不断沟通这些目标和目标实现的状况；快速反应于市场的变化，引导组织内部作好变革的准备。掌握公司总体工作计划的状况，不断跟踪，确保重要工作计划的落实。部门经理/项目经理在保证工作效能的情况下，能够根据实际情况灵活调整计划，以确保最终目标的达成，获得上级的批准和确认；能够把公司经营计划作为可以衡量的目标和可以实施的部门计划；善于合理授权，确保工作计划的有效实施。不只停留在问题的表面，准确判断问题
12、的核心并果断地作出反应；合理安排自己的工作时间，按照轻重缓急来安排自己的工作；培养员工结果导向的工作习惯，把工作结果作为衡量员工的重要标准。主管/高级专业人员掌握系统性和有条理的工作方法和计划；能够根据部门的运作计划制定可以管理的任务计划，并监督实行。有极强的自我推动力，追求工作的成功；以工作达到的结果，如时限、质量、成本、客户满意等作为衡量自己工作的最终标准。一般员工掌握对接单位和相关部门的工作进程 ，主动地跟进计划的实施；及时向相关部门和上级汇报计划的实施状况和问题；对于障碍采取积极的态度，把问题作为自己成长和学习的机会；集中精力投入到工作结果的实现当中，减少其能够根据项目/公司的计划来制
13、定和更新自己的工作计划；确认工作完成所需要的时间点，并以此作为衡量自己工作的一部分。它干扰；寻求在计划内或计划之前完成工作任务；乐于付出额外的努力来达到最高的工作标准；善于独立思考问题，能够快速地解决工作当中出现的问题，善于利用资源排除工作当中的障碍。参考：评估标准的定义全员胜任能力水平评估标准评估标准 定义A/4超出期望对于该胜任能力深入理解，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为，作为他人的榜样，向他人提供指导。B/3达到期望对于该胜任能力有良好地理解，在大部分的情况下都能够表现出此方面的行为，不需要他人的指导就能够表现出该方面的能力。C/2符合职业要求对于该胜任能力的理解符合职业的要求，
14、在一般情况下能够表现出此方面的行为，能够表现部分的行为，在其他行为的表现上不时需要他人的提醒和指导。D/1低于期望不太理解该胜任能力的要求，很少表现出该胜任能力所要求的行为，经常需要他人的指导和反馈，在给予反馈后不能够及时调整。专业能力水平评估标准评估标准 定义1 刚开始学习该领域的专业技能，需要不断的控制和检查。2 能够很好控制其技术领域，并能在指导下解决问题，可能需要有步骤的指导。3 能够独立从事该项工作并解决问题，可能需要关于过程监督方面的管理。4 在其技术领域有很强的专业水平，能指导他人，同时能够收集更多的信息以解决问题。中层经理胜任能力模型经营意识定义：表现出对外部环境（部门以外）的
15、敏感，经常思考外部环境的变化对本职/本部门工作的直接或间接的影响。胜任能力 行为表现经营意识了解整个行业的经营趋势，市场的变化带来的挑战和机遇，及它们对企业和部门发展的影响；积极主动关注内部及外部客户的需求，从中寻找新的发展方向和商业契机；以解决目前的问题为中心，同时考虑公司的长期利益，保证部门短期目标和企业长远发展利益的平衡；了解整个企业的业务链及自己部门在整个业务流程中的作用；部门的工作能够支持公司业务流程的良好运作，接好上一部门的工作并支持下一部门的工作；在做好本职岗位的工作以外，考虑本部门如何能不断改进，提供改进意见，帮助企业增强整体的市场竞争力。执行能力定义：完成本部门的实际工作并努
16、力追求对公司最好的业绩效果，从行动上支持公司的整体目标胜任能力 行为表现执行能力 了解公司的整体发展目标，站在整个公司的角度，制订支持公司总体发展的部门目标；了解公司及客户的需求，能从部门的角度积极思考，对于工作任务提出建设性的意见；考虑到公司的整体目标，分清工作的轻重缓急；定期制定部门的绩效目标，并常与员工沟通目标的完成情况；有效地利用资源，包括工作时间、人员和相关经费的安排；制定部门内的标准基础工作流程，让业务的实施标准化维护和改善部门内的标准基础工作流程；保证工作能在规定时间内有效地按要求完成，并让内部和外部客户满意；控制并监管工作计划的进行，在需要时及时调整；预见任务处理过程中的难点和
17、要点，准备好应对方案；在时间紧迫的情况下，能够及时应对、处理突发事件；适当分配工作任务，明确哪些任务是自己需要承担的，哪些任务是需要落实到下属员工的；根据员工的特点安排工作，考虑到员工的工作能力以及今后的发展方向；对下属员工的工作表现作出客观公正的评价；从工作中的失误和失败中积极寻找改进的机会。团队精神定义：以全局的利益出发，明显表现出与他人合作的行为，无论是与本部门内还是与其他部门的同事。胜任能力 行为表现团队精神以部门总体的发展为自己的责任，把部门的利益摆在自己个人的利益之上；在内部客户提出新的业务需求时，从大局出发，给出中肯的意见，如有需要，适当调整自己的工作加以配合；向其它部门提出有建
18、设性的意见，而不是只指出他人的缺点；在部门间出现灰色地带（职责划分不清）时，能主动承担工作；随时了解部门人员工作中的困难和问题，指导并帮助他们完成目标；在工作上出现困难和错误时，能够担当部门负责人应该担当的责任，不推卸给下面的执行人员；尊重员工的个性，信任员工的工作，不事事干涉；尊重员工的工作成果，给予恰当的认可。沟通能力定义：及时准确地将公司战略发展、经营策略及专业技术等方面的信息公开地在自己和其他同事之间流通。胜任能力 行为表现沟通能力向部门的员工积极有效地传达公司的长远目标和发展方向；让员工理解自己的业绩目标与部门的目标之间的关系；与高层领导及时沟通部门的工作进展；向高层及时沟通发现的问
19、题，包括本部门和其它部门的问题，并能够提出自己的建议解决方案；能够与部门内的员工进行坦诚的交流，并“说到做到” ；创造让员工能自由发表意见的氛围，鼓励不同意见的讨论和交流；在部门内意见不一致时，能积极提倡讨论，综合成共识的可实施的解决方案；善于倾听，能够主动及时了解下属员工的想法和意见；针对不同员工的特点，以不同的方式来进行最有效的交流；在出现问题或困难时，与相关人员进行多方沟通，全面了解问题；敢于并善于和员工沟通他们在工作中出现的问题，成功地与员工达成共识；主动及时与员工分享工作的成功。发展能力定义：不断根据自己的岗位要求和实际能力进行自我发展，并根据下属职位的要求对下属的能力进行发展。胜任
20、能力 行为表现发展能力有不断探索房地产行业的新生事物的兴趣和热情；对于新的思想和做法有很强的接收、判断及实践能力；了解本岗位的能力要求，根据自身实际情况规划能力发展；了解与优秀经理人之间的差距，发现改进的空间并不断提升自己；积极向上级、平级及下属员工征询建设性的建议，以帮助自己不断进步；根据工作内容对员工的能力要求，培养员工相应的能力；在员工中，有意识地培养能担当自己职位的继任者；在部门中，营造学习和发展的氛围，鼓励并奖励员工的自我发展和共同进步；与下属及平级的同事分享工作中的心得体会，为别人的成长而高兴；以宽容和赞赏的心态看待下属的优点和长处，并给他们发挥的空间；允许下属在工作中犯错误，帮助
21、他们从中吸取有益的经验；及时给员工在工作业绩和目标实现上以反馈和指导，保证整体部门目标的实现。高层领导胜任能力模型职业素质定义：以专业人员的素质和职业道德为自己的原则，诚信对待周围的同事和自己的工作。胜任能力 行为表现职业素质遵纪守法，诚实守信，恪守公司的财务和价格制度；表现他们所提倡的行为，言行一致；在成功面前说“我们”而不是“我” ，在工作失误中主动承担责任；为其他同事的成长感到高兴，主动为自己的下属、员工提供能力发展的指导；为自己的决策负责，或是为自己没作决策而产生的后果负责；了解自己的行业，具备地产行业内多方面的基础知识；创造并维护企业的社会形象，在外界展示良好的职业形象；明确公司/股
22、东对自己的期望，为实现本职的目标制订明确的工作计划；在公司内建立本职各分管部门的管理体系，从制度上保障经营结果的实现；向分管部门明确他们的关键业绩考核指标，定期监督实施情况；信任与他们一起工作的同事。经营敏锐定义：对外部市场环境处于高度敏感状态，随时准备根据外部环境的变化调整自己的工作规划，争取更大的经营结果。胜任能力 行为表现经营敏锐 通过各种途径了解社会方面、经济方面以及政治方面的时事，与相关人员讨论这些现象对本行业的影响；关注整个的生活产业的运行情况，了解生活产业中各种不同行业的特点和互相的关联，尤其关注地产界经营趋势；关注地产行业内各种运作方面的变化，并将这些变化与自己的同事分享；对于
23、行业内的任何变化，都积极探索：“这对我们会意味着什么商机？”不断寻求本企业与其他竞争对手在经营、产品、风格上的不同，并以之作为公司的卖点；与公司内部其他同事分享了解到的市场的情况，并与他们共同筹划应对方法和策略；了解基本的财务知识，理解公司的决策基本点，并以之作为自己决策的依据；关注企业内部的成本，利润和生产效率，经常向公司内的其他员工提醒这些经营方面的关键衡量指标；鼓励和培养自己的下属关注本行业内的运作特征和变化趋势。关注未来定义：以企业的未来发展为今天工作的指导，不断完善企业内部的管理。胜任能力 行为表现关注未来设定今天和明天的经营策略时考虑企业的发展方向和长远目标；经常与其他同事讨论“明
24、天我们将如何在市场上独树一帜？” ；向员工沟通公司的长远发展目标，描述公司的发展蓝图；不断为自己的团队设定今后的经营目标和发展方向，并向他们沟通这些目标和方向；基于公司的长远发展方向，理解对人员的具体要求，以此来指导自己的人员管理工作；不断审视以前的工作经验，探索今后在哪些方面可以有进一步的改进；有步骤地建立继任者体制，有系统地培养继任人选；要求自己的下属也以发展的眼光提高自己的能力，并发展自己的继任者。全局观念定义：始终以企业的整体目标和整体策略为依据，安排自己的工作，协调与他人的工作。胜任能力 行为表现全局观念以公司的整体利益为第一要务，建立各部门“同舟共济”的观念；坚信：“公司整体目标的
25、实现才是真正的成功” ；明确公司的整体目标，明确公司对自身岗位的具体要求；理解公司整体运作流程，明确自身在工作流程中的角色和位置：谁是我的内部供应商，我对他们有什么质量要求；谁是我的内部客户，他们对我有什么要求；制订本职管辖部门的经营目标时以公司的整体目标为基础，使得部门的目标支持公司的整体目标；经常与其他相关协作部门的同事沟通，了解他们对本部门工作的满意程度；在自身的部门与其他部门存在冲突和矛盾时，从公司的整体角度来解决问题和平衡冲突；如果发现非自身管辖的其他部门在工作中可能出现问题时，及时与主管领导及当事人讨论；主动承担目前“灰色地带” （职责划分不清）的工作；在作决定以前，主动与将受到决
26、策影响的人员交换意见；决策形成以前明确表明自身的观点，决策形成以后坚决按照决策执行；遇到问题是采取主动出击的方法去解决问题，而不是追究责任，或是强调这是谁应该解决的问题工作激情定义：表现出对自己的事业、企业和工作内容的热情，不断追求更好的工作结果。胜任能力 行为表现工作激情高度认同企业的长远目标和经营策略；表现出公司价值观所提倡的行为；将企业的长远目标和经营策略转化成鼓舞自己和他人工作的驱动力；热爱自己的工作，自豪地与他人谈及自己的事业和工作内容；愿意为公司的成功付出工作责任以外的努力，将企业的成功看作是个人事业的成功；让员工看到企业的发展与自身发展的密切联系；有意识地要求自己和员工能挑战传统
27、思维；将鼓舞其他同事的工作热情看作是自己的工作，利用各种方式鼓舞公司内部关键员工的工作热情；在决策条件不明确的情况下，以公司的利益为基本原则愿意冒风险作决策；有不断探索房地产行业的新生事物的兴趣和热情；对生活充满热情，鼓励身边的人发展工作以外的多种生活情趣，帮助理解和预测客户的需求。交流沟通定义：成为公司内部重要信息的沟通者和员工信息的收集者胜任能力 行为表现交流沟通在公司内建立上下畅通的沟通渠道，鼓励公司内的每个人发表关于对企业的建设性的意见；与员工沟通公司的整体工作目标以及部门的工作目标，不断让员工了解公司的业务进程；经常与员工分享自己了解到的行业内好的工作方法；花时间了解自己的下属，包括普通员工，了解他们在工作中的成就和困难，了解他们对自身发展方面的期望；始终保持积极的态度倾听员工的想法和意见，即使员工的意见与自己的意见不符；出现问题时，与员工就事论事；及时与员工沟通客户的反馈意见；经常主动向下属和员工收集对自身管理工作的意见和建议；及时向员工提供关于工作表现方面的改进意见。
