1、人力资源治理体系,企业命脉,课程特点,实用性。全套课程密切结合企业实践，入木三分，举一反三。 系统性。全面、完整、环环相扣一气呵成的HR整体系统，防止了片面性、割裂性。 通俗性。形象生动，深入浅出，案例、比喻多，引人入胜，便于理解/掌握。 从功能到职能到技术。避免陷入技术误区。,关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约300余场，其间已19次改版升级。始终超越顾客满意度。,课程体系,主题一 人力资源治理的认识、基础与前提 主题二 人力资源管理体系 主题三 人力资源开发体系 主题四 人力资源战略与员工发展,课程体系,主题一 人力资源治理的认识、基础与前提一、人力资源认识篇二、人力资源基础篇三、
2、人力资源前提篇 主题二 人力资源管理体系一、部门职能 二、 职务说明书 三、绩效管理体系（上）（下）四、激励（薪酬）,课程体系,主题三 人力资源开发体系一、正确的用人观与招聘甑选实务二、素质测评实务三、企业培训体系实务 主题四 人力资源战略管理一、人力资源规划1、职位体系划分2、任职资格体系整合二、员工发展1、职业发展规则2、人才梯队建设,主题一 人力资源治理的认识、基础与前提,一、人力资源认识篇二、人力资源基础篇三、人力资源前提篇,一、人力资源认识篇,1、人力资源究竟有多重要？ 2、企业为什么必须建立人力资源治理体系？ 3、人力资源治理体系是如何覆盖企业基本问题的？,再富有的国家也浪费不起人
3、力资源。（富兰克林.罗斯福） 在一切资源中，人力资源是最后的决定性的资源！（江泽民） 选对了一个人就选对了一个战略！ （杰克 . 韦尔奇） 没有什么生意比人才的利润更高！ （李嘉诚）,人力资源最值得 珍惜！ 人力资源要率先开 发好！人力资源决定成败！人力资源创造最大 的价值！,1、人力资源究竟有多重要？,财务管理是企业的血液循环 信息系统是企业的神经系统 组织体系是企业的骨骼架构 企业文化是企业的灵魂,人力资源管理是企业运营的命脉！,把企业比喻为“人”,从企业“基业长青”看人力资源,叶/果实茎干根,从企业“基业长青”看人力资源,把企业比喻为“树”,叶/果实：市场结果 （顾客群/营业额/盈利状况
4、）茎：技巧 （技术/竞争手段/经营谋略）干：实力 （运营体系/业务流程/人力资源水平）根：本源 （企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神）,企业之树,如果树干太细，那么既不能有效传递 营养，又不能可靠支撑茎、叶和果实。 这时，若树茎、树叶和果实太多，反 而使树更容易夭折！,2、企业为什么必须 建立人力资源治理体系？,“人”的成长历程,先长个头 接着强化肌肉和器官的功能 再充实思想和头脑。 关键词一：如果一个人只长了个头却没有及时把肌肉和器官功能健全起来，则后半生必然为单薄的身体和脆弱的健康所累。 关键词二：同理，一个人如果只是四肢发达，头脑简单，也定会被知识经济时代所淘汰。,人类发展的规律
5、,古代人类最早的生存形态主要是村庄：只要有好的村长或族长即可。 村庄越“长大”（人口繁殖） 建立各系统、建制、规则，才能支持村庄发展成乡、镇、市。 关键词：否则就只能是一个大村庄，或者大到一定程度便分崩离析走向颓败。,第一阶段为业务发展战略阶段，即围绕业务进行市场和客户的开发，寻求营业额的高速增长和原始积累。 第二阶段则应该及时过渡到职能战略阶段，即升级发展战略，优化组织结构，完善业务流程，强化从上而下的职能体系的建设以及围绕职能体系进行职业化员工队伍建设。 关键词：否则企业难以可持续发展，难以良性循环！,企业发展的一般规律,中国企业人力资源管理存在的问题,1、人力资源起点低，底子薄，已经成为
6、发展障碍。 2、人才短缺且不断“告急”，人才发展速度滞后于企业扩张速度。 3、招聘体系潦草，不专业。 4、人才的激励问题：考评体系缺失，薪酬体系不合理。 5、企业内缺乏文化力，形成不了合力。 6、企业战略与企业组织设计、流程管理脱节。 7、企业家个人成长滞后，尤其是民营企业家普遍面临转型期“才智枯竭”问题。,人力资源对企业经营发展的严重隐忧,太多企业因为人力资源水平低下而陷入了瓶颈 人员不足，人才不够； 队伍成长赶不上企业发展； 人才梯队溃乏； 对员工的管理不力； 人力资源的潜力更是无从发挥； 优秀人才流失使公司陷入被动，甚至反变成竞争对手对自己构成严重威胁等等。 总之，太多的企业在其发展过程
7、中严重失去了对“命脉”的控制，而且深受其害。,解决之道,关键词 抛弃一切幻想，脚踏实地练真功。在企业成长发展中全面落实“科学发展观”！,专业化人力资源管理系统 + 职业化人力资源经理人,3、人力资源治理体系 是如何覆盖企业基本问题的？,企业的终极使命与生存规则,企业靠谁生存？顾客！ 顾客是怎样养活企业的？购买产品与服务！ 企业的终极使命与生存规则是为顾客创造价值并藉此生存和发展！,企业运营基本模型,理想使命价值观企业战略运营制度与流程组织（部门）岗位（员工）企业价值分解在每个岗位里面。,企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配, 企业 运营线,概述：企业运营体系与人力资源
8、体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与 职务说明书,绩效管理与 绩效考核,薪酬体系与 激励机制, 企业 运营线, 管理线,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与 职务说明书,绩效管理与 绩效考核,薪酬体系与 激励机制,规划甑选 （人员的来源 与供应）,素质测评职业 规划（人才的 深度匹配）,人才开发培训 （人才的持续 成长）, 企业 运营线, 管理线, 开发线,企业经营管理的基本命题,企业对外经营客户， 对内做好人力资源管理。通过对内管理好人力资源， 进而对外经营好客户。 对内管理好人力资源与对外经营好客户共同构成企业的意义与价值，并在实
9、践中形成企业文化。,人力资源治理体系,企业命脉,二、人力资源基础篇,1、从人事管理到人力资源管理 2、企业人力资源管理的角色与责任承担 3、我国企业人力资源工作现状 4、人力资源部门建设实务,1、从人事管理到人力资源管理,一、从人事管理到人力资源管理,一、从人事管理到人力资源管理,一、从人事管理到人力资源管理,对人性的假设,X理论 Y理论 - -人们：懒惰 人们：勤快消极被动 积极主动 逃避责任 愿意承担责任甘于平庸 追求自我价值实现必须用制度管束 需要用机制激励关键词：先进的制度能使懒人变勤，落后的机制会使勤人变懒。,2、企业人力资源管理的 功能与责任承担,战略伙伴伴随着企业、部门、员工 的
10、成长与发展战略 专家顾问围绕战略提供操作实务体系 加以支持 实践的辅导者就HR体系的实践进行 辅导与服务 变革的推动者！（举例：遵义会议）,企业人力资源管理的四种功能,企业人力资源管理工作的分工协作,企业人力资源管理工作的分工协作,企业人力资源管理工作的分工协作,企业人力资源管理工作的分工协作,企业人力资源管理工作的分工协作,企业人力资源管理工作的分工协作,3、人力资源与企业各环节的关系,人力资源（员工队伍）管理制度体系 人力资源（员工队伍）企业文化 人力资源（员工队伍）企业核心竞争力 人力资源部门管理团队,人力资源是制订管理体系的基础 （案例：海尔）也是管理体系得以有效推行的保障 （案例：红
11、绿灯） 人力资源是企业文化的建设主体和承载者。（文化在“人”身上） 人力资源是企业最关键的核心竞争力。HR状况及提升水平应纳入企业年度盘点麦肯锡的观点:在今后20年里,最关键的企业资源不是资本,不是战略,不是研发,而是人才。,管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践、反馈 整合、调整 再实践,管理团队是人力资本的主要构成， 是人力资源工作的中坚力量。人力资源部 各部门 制订游戏规则 做游戏 采购（招聘） 烹饪（用人） 教育、推广 学习、沟通 辅导、督导 实践、反馈 整
12、合、调整 再实践,人力资源部门是制订规则者和辅导教育服务者。每一个管理者首先都是人力资源经理人！,三、我国人力资源工作的现状,“硬环境”的挑战 “软环境”的挑战 当前中国企业人力资源工作中的弊端,中/日/美人力资源状况比较,中/日/美人力资源状况比较,美国拥有：全世界最多名牌大学名牌MBA硕士生博士生博士后,启示,对中国企业而言如何将次级员工队伍用出超级成效？浙江企业成功的启示：专注，纯粹！,“软环境”的挑战,传统价值观（历史） 计划经济时代的惯性（等、靠、要） “转型时期”的迷失,警示,“软件”的挑战更为持久、深刻、艰巨！ 它无时无刻不在包括存在于我们人力资源工作者自己身上！,四、人力资源部
13、门建设实务,HR部门绩效不佳的原因 外因 环境：“硬件”和“软件”的挑战 层级：HR部门在企业地位不佳 关联：领导不了解、同级不支持、员工不参与 内因 部门长的管理者综合素养 部门长的HR专业造诣 有专业水平的HR TEAM,建设卓越的人力资源部的三个关键,部门长的管理者综合素养 部门长的HR专业造诣 有专业水平的HR TEAM,HR职业经理人的综合素养,沟通表达力/人文素养 知识结构与知识面。推荐读物： 大师：PETER DRUKER、菲利浦.科特勒、 汤姆彼得斯、姜汝祥、彭剑锋 名著：基业长青从优秀到卓越执行第五项修炼定位榜样命脉 实践：杰克.韦尔奇、松下幸之助、李嘉诚、海尔、TCL、华为
14、、万科、联想； 杂志：中国企业家经理人新财富21世纪经济报道南方都市报等等。,人力资源治理体系,企业命脉,三、人力资源治理体系的前提,1、文化 2、战略 3、运营 4、组织,企业运营基本模型,理想使命价值观企业战略运营总流程组织（部门）岗位（员工） 企业战略与价值分解在每个岗位里。,1、文化：理想使命价值观,福特汽车：与普通人共同分享上帝的时光。 默克制药：致力于人类的健康。 海尔：产业报国 TCL：为顾客创造价值！ 箭牌卫浴：成为优质卫浴生活领导者。 “痘克”：无条件尊重从婴儿开始的人的生命。,2、企业战略,海尔：品牌战略多元化国际化竞争战略：服务！TCL：以速度冲击规模广建营销网络，深度分
15、销。 周大虎：专业生产打火机。 深圳联创：电子礼品小家电。,3、运营总流程,（请看范例）,顾客用餐,品牌影响,形象吸引力,市场中心,客服部,财务中心,楼面,出品部,供应商,仓库,加工间,技术中心,后勤部,工程部,外围关系,收银,咨客,-2,-1,-3,-4,-5,4、组织（部门）,组织人们在共同目标的基础上，通过不同层次的权利分配、责任制度，按一定形式结合而成的人群结合体。 企业组织是一个和外部环境有着复杂联系，并不断适应变化的、有机的系统。 1企业组织的方式.doc,部门职能,统计招聘需求 招聘 员工档案管理 劳保福利 员工培训 员工沟通,薪资发放 员工离职办理 考核管理 考核统计、归档 考
16、核沟通、协调,思考题：以下内容是人力资源部的部门职能吗？,部门职能的真谛 部门职能不是部门任务清单 部门职能是部门的作用、功效和价值1HR部门职能.ppt,不懂得部门职能的重要性，没有提炼出部门职能， 是很多部门“没有功劳，但有苦劳，更有疲劳” 的重要原因！,部门核心职能与主要工作11 部门核心职能与主要工作（范例）.doc,人力资源治理体系,企业命脉,课程体系,主题一 人力资源治理的认识、基础与前提 主题二 人力资源管理体系 主题三 人力资源开发体系 主题四 人力资源战略与员工发展,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与 职务说明书,绩效管理与 绩效
17、考核,薪酬体系与 激励机制,规划甑选 （人员的来源 与供应）,素质测评职业 规划（人才的 深度匹配）,人才开发培训 （人才的持续 成长）, 企业 运营线, 管理线, 开发线,一、部门职能（全系列）,1、部门职能全解 11 部门职能说明书（HR部）.doc 2、部门组织图 11 部门组织图（范例）.xls 3、部门内外业务流程 11 部门内外业务流程图.xls,二、职务说明书,1、认识职务说明书 2、职业说明书的功效 3、职务说明书的操作要点 4、 职务说明书的编写原则 5、职务说明书实务 6、任职资格要领,1、认识职务说明书,对企业价值而言，是价值分解的终端。 对企业组织而言，是“器官 ”。
18、对员工而言，是与组织合作的依据。,职务说明书解决四大问题,层级关系：即企业组织结构的层级。 岗位职责：职责、权限、绩效标准等。 任职资格：教育背景、职业训练、 职场履历等。 岗位价值：即岗位在整个企业体系价值链中的作用与地位。,形象地说，职务说明书是岗位档案 。,绩效 考核,员工 培训,薪酬,员工职业发展,招聘,职务说明书,2、职业说明书的功效,管理与 分工,比较,工作分析工作设计职务说明书 的意义,是企业人力资源工作各环节和企业 内部管理体系的基础的基础的工作。,3、职务说明书的操作要点,工作分析的灵活性：新兴行业传统行业草创阶段成熟企业,（模糊、粗浅） （具体、详尽）,4、 职务说明书的编
19、写原则,个体归属整体原则：每个岗位职责是部门整体职责的一部分。 个体组成整体原则：所有岗位职责之和=部门职能。 个体与个体互补原则：个体之间既不重叠也无空白。 类比：树木与森林的关系,5、职务说明书实务 11 生产部长职务说明书.doc,职务说明书的主要内容包括：本职、职责及工作内容 与步骤、权限及任职资格。 本职：指出该岗位的角色、核心价值与核心功能。 职责：该岗位所包含的工作职责11 职责要领.doc 工作内容与步骤：为实现“职责”而进行的一系列内容 与步骤。 权限：该岗位所应享有的权限。 任职资格：胜任该岗位所必需的任职资格。 考核要点：该岗位所应接受的考核的要领。,6、任职资格要领,教
20、育背景 职场履历 专业培训 能力素养 性格潜质,专业类（研发、财务等） 经验类（如机修、销售） 专业技能类（如专业技术） 管理类岗位（如部门长） 创造性工作（如分公司）,附：职位管理模型,工作分析职务说明书/职位管理,是企业人力资源工作各环节和企业内部管理体系的基础的基础的工作。 从这里出发，我们能够去到任何地方！,结束语,三、绩效管理体系,1、认识绩效考核与绩效管理 2、关于绩效考核的诸个两难问题 3、绩效考核设计实务 4、KPI考核和平衡计分法考核简介,1、认识绩效考核与绩效管理,关于“绩效与考核”的常见误区 概念辨析 全面认识绩效管理,一个认识 企业为顾客创造价值，更为企业创造绩效！ 事
21、实上，企业就是创造绩效的系统和机器！ 人力资源的考核管理的确在其中发挥关键作用！,关于“绩效与考核”的常见误区,到了考核时才重视“绩效” 以为绩效考核只是人力资源部的事情 把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈 急于通过考核来迅速解决太多的问题 考核中贪多求全,概念辨析,人事考核计划经济时代的产物。主要是针对员工的行为表现和思想道德进行综合的考核与评价。员工考核表.doc问题：1、标准模糊 2、没有回答“结果” 绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、目标结果和员工胜任力及发展潜力进行考核与评价。 绩效考核表.doc,考核的功效,考核不是“算账” 考核不仅为“赏罚” 考核是“比
22、较”：长短、优劣 考核是“发现”：机会、盲点（类比：学生考试） 考核是“推动”：进步、成长 为组织目标的达成保驾护航引导员工沿着组织方向和目标去工作！,关键词：考核就是企业的“体检”！,绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理流程图.doc,PLAN DO CHECK ACTION,目标计划与方法计划 教育训练与作业实施 过程检讨与结果检核 改善与行动,关键词：绩效管理是“导弹”原理的运用!,解读绩效管理！,2、关于绩效考核的诸个问题,考核者的角色及与被考核者的关系的问题 个体表现与组织环境的关系 短期业
23、绩与长期绩效的关系 对不同层级的考核要点 考核操作与管理中HR部门与各部门的关系 考核结果的处理要点,考核者的角色及与被考核者的关系,警察,教练,关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。,员工表现与组织环境的关系,员工的绩效取决于主观：员工的技能、努力程度客观：组织提供的机会与环境条件 关键词 既要考核员工表现，也要检视组织系统。考核是发现系统问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。,各层级绩效要点,高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。 中层：职能与目标。系统运营、绩效目标达成与员工开发。 基层：执行力与任务。流程规范、技术改进与员工辅导。 操作层：行为。正确
24、的行为和方法。,短期业绩与长期绩效的关系,短期 具体性、细节性： 围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。,长期 综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核 。,重在任务 关乎奖金和浮动工资。,重在战略目标 关乎升降、奖惩、去留。,绩效管理的PDCA,PLANHR DO各部门 CHECKHR辅导各部门 ACTIONHR指导各部门 关键词 总经办：绩效考核的组织与实施平台。 HR：制度和考核体系制定者，辅导员和教练。 各部门：游戏执行者。,考核结果运用1,人力资源其他工作 发展规划（大面积不胜任） 招募计划（少数急需改变的岗位）、 员工培训计划（仍有可塑性的员工）、 员工发展计划和薪酬调整计划
25、考核结果doc,考核结果的运用,与培训对接 优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。 一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。 较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。 太差：立即调整！纳入入职培训。 管理运营改善管理系统的进一步完善（特别个案）,3、绩效考核设计实务,考核类别 考核项目 权重、计分 考核要求 考核细则（评分法） 关于考核设计的方法说明.doc 高层述职考核及流程.doc 企业高层述职案例.doc 生产经理考核表.doc 管理层的考核结果分析.doc,4、KPI考核和平衡计分考核简介,KPI 关键业绩指标考核法,KPI的原理20/80法则 KPI
26、的两个运用层面战略层面：制定企业发展与竞争战略培植核心竞争力战术层面：考核指标的选择与设计,KPI的分解系统（范例） KPI考核体系范例.doc,(未来)成长性,(过去)财务,（内部）系统,愿景与战略,（外部）客户,平衡记分法 企业生态学，可持续发展的时空观,营收成长策略 扩大来自目前顾客的营收， 以增加收入的稳定性,生产力策略 把顾客转移到成本效益较高的 配销通路，以改善营运效率,财务 构面,顾客 构面,内 部 构面,学习成长 构面,平衡计分法的内在逻辑,改善利润,扩大营收入组合,改进营运效率,增加顾客对我们 金融咨询的信心,透过良好的执行 来提高顾额满意,了解顾 客区隔,交叉销售 产品线,
27、开发新 产品,转至合适 的通路,提供快速 的回应,减少 问题,提高员工生产力,发展策略技术,提供策略资讯,校准个人目标,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与 职务说明书,绩效管理与 绩效考核,薪酬体系与 激励机制,规划甑选 （人员的来源 与供应）,素质测评职业 规划（才的 深度匹配）,人才开发培训 （人才的持续 成长）, 企业 运营线, 管理线, 开发线,四、薪酬与激励机制,1、薪酬与激励的真相 2、认识薪酬面面观 3、薪酬设计要义 4、凝聚人才的“四金工程”,1、薪酬与激励真相,薪酬与激励机制的作用“马斯洛”需求学说,薪酬与激励机制的作用,从一个物
28、理学公式谈起E=mv2/2E：动能HR的产出m：质量HR状况v：速度员工队伍的状态 关键词：与员工的水平能力相比，员工的状态和士气重要得多！ 思考题员工队伍的状态与哪些因素有关？,员工队伍的表现（ v ）取决于,企业愿景薪酬收益 职场文化培训/发展,马斯洛需求金字塔学说,自我实现 培训/职业规划自我满足 奖励/晋升/参与归属需求 互助/团队/持股安全需求 保险/福利生存需求 薪资,提示 ,员工动力之源乃在于理念、薪酬、文化、成长等多方面的有机结合。 薪酬并非唯一的，也未必是最重要的，但却是最敏感的。 怎么发工资比发多少更重要！,2认识薪酬面面观,企业薪酬体系常见误区 薪酬体系的构成及运用 科学
29、的薪酬体系包括的层次与要素,企业薪酬体系常见误区,没有规则。 定薪：拍脑袋，凭感觉 调薪：凭印象，无标准 提职才能提薪，为了提薪而误用人才,薪酬体系的构成及运用,工资奖金股权福利津贴,对应岗位层级/岗位价值/任职资格/胜任程度 5薪酬要素分解.ppt 对应绩效考核（考核工资）/经营绩效奖金 5设计.ppt 对应岗位/个人对企业战略的影响对应综合考评/企业的价值导向用于补充工作条件/特殊背景等因素,工资要素分解,任职资格评价要素表,考核工资与绩效奖金的设计,福利的作用与功效,体现企业对员工的关怀以及企业价值导向,关键词：福利是双刃剑！不能没有，但也不能太好！,津贴设计要领,津贴的设计理念：补充与
30、岗位价值功效没 有直接联系，但和岗位从业者个人有关系 的要素。津贴项目包括 工作条件津贴（高温、高空、危险性） 学历职称津贴 特殊背景津贴等。,从单个分配因素来说 工资看责任和能力 奖金看业绩 股权看潜力,几种薪酬的比较,3、薪酬设计要义,企业价值分配的基本原则 不同企业相应的薪酬策略 四种主要的薪酬模式,企业价值分配的基本原则,二八原则分层分类原则核心价值观原则,20%的人创造80%的价值对不同人员采用不同的分配形式，设置不同的权重。 根据企业的核心价值观调整分配重点。,分层分类原则,决策层评价要领：企业年度经营业绩、企业股市价值、影响企业发展的主要活动等。分配方式：股权、股红、股金和工资等
31、。 知识劳动者（专家/管理者）评价要领：工作能力、工作业绩、贡献度等。分配方式：工资、奖金、股权和福利等。 操作层评价要领：作业技能、工作数量、工作质量等。分配方式：工资、奖金、津贴等。,不同层级分配结构比较,核心价值观原则,例如： 100万元用于分配 若要建立稳定的队伍：加大工资的比重； 若鼓励近期业绩：加大奖金比重； 若强调让员工共同开创未来：加大股权。,4、企业薪酬策略,不同类型企业薪酬策略 不同发展阶段企业薪酬策略 不同发展水平企业薪酬策略,不同类型企业薪酬策略,职能型组织：（金字塔） 流程型组织：矩阵组织：扁平化组织：,刚性工资，计件奖金，低福利。弹性工资，综合评估，强调满意度与配合
32、度。 多个因素综合决定，多元化评价奖励要素。 无明显从属关系，主要人员皆有核 心竞争力，各自按游戏规则凭自己的业绩获取收益。,不同发展阶段企业薪酬策略,创立 高增长 成熟 平稳 衰退 再造 工资 中低 较高 高 较高 较高 较低 奖金 低 高 较高 较低 低 较高 股权 高 较高 高 较高 低 高 福利 低 较高 高 高 低 较低,相关问题：企业如何安全渡过每一阶段？,不同发展水平企业薪酬策略,行业领导者行业跟随者行业补充者,领先型策略基于一流人才 追踪型策略基于竞争对手 落后型策略基于成本,相关问题：如何运用薪酬策略“反败为胜”？,5、四种主要薪酬模式,基于市场价值的模式适用于：稀缺人才与可
33、替代员工基本技术：薪酬市场调查与工资谈判 基于知识与能力模式适用于：技术精英、专家类人才基本技术：知识价值评价,基于职务价值的模式适用于：管理及关键岗位基本技术：职务价值分析基于绩效的模式适用于：销售、记件、经营者基本技术：绩效薪酬的设计,关键词：很多时候，要几种模式综合运用！,附：凝聚人才的四金工程,金钥匙金饭碗金手铐金降落伞,共同愿景与价值观高工资长期成长与发展 （如：MBA就读计划等） 退休保障及员工入股等,人力资源治理体系,企业命脉,课程特点,实用性。全套课程密切结合企业实践，入木三分，举一反三。 系统性。全面、完整、环环相扣一气呵成的HR整体系统，防止了片面性、割裂性。 通俗性。形象
34、生动，深入浅出，案例、比喻多，引人入胜，便于理解/掌握。 从功能到职能到技术。避免陷入技术误区。,关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约300余场，其间已19次改版升级。始终超越顾客满意度。,课程体系,主题一 人力资源治理的认识、基础与前提 主题二 人力资源管理体系 主题三 人力资源开发体系 主题四 人力资源战略与员工发展,主题3 人力资源开发体系,一、正确的用人观与招聘甑选实务 二、素质测评实务 三、企业培训体系实务,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与 职务说明书,绩效管理与 绩效考核,薪酬体系与 激励机制,规划甑选 （人员的来源 与供应）,
35、素质测评职业 规划（才的 深度匹配）,人才开发培训 （人才的持续 成长）, 企业 运营线, 管理线, 开发线,题记,选对了一个人就选对了一个战略！杰克.韦尔奇 用人决定企业成败！ 科学规划与专业化招聘甑选体系使企业赢在用人起跑线上。,一、正确的用人观与招聘甑选实务,1、正确的用人原则与策略 2、企业内部招聘运作管理实务 3、外部招募途径选择实务,1、正确的用人原则与策略,常见用人误区 用最棒最优秀的人 需要的时候再去找 人员大进大出 因人设岗 提拔有功劳的人,常见招聘操作误区,唯经验误区唯专业误区唯履历误区唯眼见为实误区,PJO理论,PJ：Personjob fit 工作适应性 PO：Pers
36、onOrganization fit组织适应性,正确的用人原则,用恰当的人 因岗聘人 用人所长,勤者授功者授能者授,爵， 权， 薪。,用人所愿,用人所潜。,正确的用人原则,用恰当的人 因岗聘人 用人所长,勤者授功者授能者授,爵， 权， 薪。,用人所愿,用人所潜。,Intel：聪明人寻找聪明人。 微软：吸引更优秀的人。 麦肯锡：不晋则退！ 松下：使用70分人才，有60分的把握就可提拔了。,著名企业用人方略赏析,规 律,中小企业 大企业高速成长企业 稳定企业变革中企业 成熟企业新兴行业 传统行业,外招（输血） 内培（造血）,2、企业内部招聘运作管理实务,关键词1：内部提拔首重内部培养（与职业规划和
37、培训体系密切结合） 关键词2：过往考核的积累和任职资格 是重要依据！,3、外部招募途径选择实务,4、外部招募操作实务,招募文案编写实务 招募现场注意事项 求职材料甄选要领 案例： 杨柳娇应聘文案鉴赏,招募文案编写实务,招聘文案内容构成 公司简介：主营业务/特征/卖点 岗位信息：岗位名称工作职责/要求（常被忽视）任职资格 关键词：招聘文案就是企业广告。,注意姿态（常见错误：或鄙夷高傲，或低三下四。）掌握好亲和与权威之间的分寸：亲和的态度，权威的操作。 关键词：招聘者形象就是企业形象！,掌控局面多问，少说，少答。做好初步筛选（20/80）。 关键词：招聘操作体现企业素质！,招募现场注意事项,208
38、0筛选的技巧,观察：服饰、形象、眼神、气质。 发问：自信、清晰、敏锐、语言 记录：H行业 Z专业L履历 P培训N能力X形象EAB,求职材料选择要点,职业技能比职业经历重要 职涯履历比工作年份重要 表达方式比表达内容重要,用人决定企业成败。 让我们建立科学的HR规划与专业化的 招聘甑选体系 使企业赢在用人起跑线上！,结束语,人力资源治理体系,企业命脉,课程特点,实用性。全套课程密切结合企业实践，入木三分，举一反三。 系统性。全面、完整、环环相扣一气呵成的HR整体系统，防止了片面性、割裂性。 通俗性。形象生动，深入浅出，案例、比喻多，引人入胜，便于理解/掌握。 从功能到职能到技术。避免陷入技术误区
39、。,关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约300余场，其间已19次改版升级。始终超越顾客满意度。,课程体系,主题一 人力资源治理的认识、基础与前提 主题二 人力资源管理体系 主题三 人力资源开发体系 主题四 人力资源战略与员工发展,主题三 人力资源开发体系,一、正确的用人观与招聘甑选实务 二、素质测评实务 三、企业培训体系实务,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与 职务说明书,绩效管理与 绩效考核,薪酬体系与 激励机制,规划甑选 （人员的来源 与供应）,素质测评职业 规划（人才的 深度匹配）,人才开发培训 （人才的持续 成长）, 企业 运营线,
40、管理线, 开发线,请思考 赛马不相马，这句话对吗?提示 先相马再赛马不是更好吗!.,开篇,二、素质测评实务,1、素质测评的由来 2、认识素质测评 3、岗位素质模型设计方法 4、几种代表性职务的素质组合建议 5、素质测评的示范演练,1、素质测评的由来,二战期间德国率先将素质测评运用于军校学生选拔 美国亦将测评运用于海军陆战队员选拔 二战后逐渐被美国大企业运用于企业实践很多企业专门设立“测评中心”，定期对 重要员工进行素质测评！ 注：测评中心是一般由公司要员、HR要员及外聘专家组成。,2、认识素质测评,是一套科学的综合选才方法体系 包括：教育测量学、心理学、行为科学、管理学、计算机技术。 测评内容
41、：人员的知识水平、能力、 个性特征、职业性向和发展潜力等。,素质测评的基本原理：冰山原理！,素质测评 HR深度开发的思想和方法体系!,对企业：为事找到恰当的人 对员工：为人选择恰当的事（生涯规划） 从“敬业”到“乐业”（光明广告：快乐的牛产好奶！） 案例：华为“用人”模式的转变第一阶段：凭直觉和感觉用人。第二阶段：凭功劳和贡献用人。第三阶段：凭素质模型用人，凭绩效考核留任！ 案例：韩国三星的招聘：相面师、星象师。,3、岗位素质模型设计方法,工作分析法 素质结构分析法 榜样分析法 培训目标分析法 价值分析法,历史概括法 文献阅读法 头脑风暴法 调查咨询法 覆盖筛选法,4、几个关键岗位的素质结构,
42、* 总经理 * HR经理 * 营销经理 * 财务经理,总经理1、洞察力2、决断力3、选人用人、资源整合,HR经理1、统筹规划2、沟通表达 3、知识结构与素养、原则性,财务经理1、分析判断2、组织运筹3、忠诚度、独立性,营销经理1、分析判断 2、组织计划3、应变创新、沟通激励,用“素质结构分析法”研讨,员工素质的54332模型,5、素质测评的实操方法,1）素质测评操作误区与正确原则 2）心理与性格测试法 3）关键事件测评法,1）素质测评操作误区与正确原则,远使之以观其忠； 近使之以观其敬； 烦使之而观其能； 怵然问之而观其知；,急与之期而观其信； 委之以才而观其仁； 告之以危而观其节； 醉之以酒
43、而观其态。,案例：某公司招聘秘书岗位关键词：素质测评不可背离诚信与尊重的原则！,2）素质测评的几种方法,1、心谈法测评段位2、关键事件测评法测评具体特质3、心理与性格测试法测评类型,深度面试测评法: 心谈 深入了解价值观、毅力、潜力等,最有成就感的一件事？ 怎样做到的？ 曾有过的低潮时期与挫折? 如何渡过的？ 兴趣爱好/业余生活是什么？ 影响最深的人或书籍？ 三、五年后成为怎样的人? 最喜欢的人生格言？,四种主要性格类型及主要特征,类型 适合 不适合,各性格类型最适合和最不适合的工作？,特别提示,尚未发生的：防患于未然 已经发生的：扬长避短，取长补短 关键词：把逆境当作自我完善！ 无法改进的：
44、适时调整,素质测评 是企业人力资源的深度开发！ 也是企业人力资源工作深入开展的必然归宿和终极去向！ 从根本上保证企业和员工的共同发展与成功！,结束语,人力资源治理体系,企业命脉,课程特点,实用性。全套课程密切结合企业实践，入木三分，举一反三。 系统性。全面、完整、环环相扣一气呵成的HR整体系统，防止了片面性、割裂性。 通俗性。形象生动，深入浅出，案例、比喻多，引人入胜，便于理解/掌握。 从功能到职能到技术。避免陷入技术误区。,关键词：从1999年诞生至今，已经巡讲过约300余场，其间已19次改版升级。始终超越顾客满意度。,课程体系,主题一 人力资源治理的认识、基础与前提 主题二 人力资源管理体
45、系 主题三 人力资源开发体系 主题四 人力资源战略与员工发展,主题三 人力资源开发体系,一、正确的用人观与招聘甑选实务 二、素质测评实务 三、企业培训体系实务,概述：企业运营体系与人力资源体系关系图,价值设计,价值创造,价值分配,部门职能与 职务说明书,绩效管理与 绩效考核,薪酬体系与 激励机制,规划甑选 （人员的来源 与供应）,素质测评职业 规划（才的 深度匹配）,人才开发培训 （人才的持续 成长）, 企业 运营线, 管理线, 开发线,三、企业培训体系与人才开发,1、认识企业培训的价值 2、企业培训中常见问题 3、培训部门与各部门的分工合作 4、企业培训范畴详解 5、企业培训系统模型,长虹,
46、TCL,海尔,1、认识企业培训的价值,培训与企业成长的关系,培训支撑,133 112,企业培训的深层意义,培训与企业文化 养育企业文化的 最佳土壤 推广企业文化的 最佳渠道 最有价值和最具 张力的企业文化 案例：抗日军政大学,培训与人才 提高员工队伍的有效方法 发现人才的有效途径 吸引、凝聚人才的有效措施 案例：黄埔军校,摩托罗拉,在员工培训上每投入1亿美元,产出将有30亿美元！,麦当劳最大武器,全球7家培训中心确保3万家分店正常营运。 人员分级培训是创立麦当劳品牌的最重要因素。幼儿园课程：怎样让客户满意，小学课程：怎样去做人员管理，中学课程：怎样控制成本，高中课程：是怎样去帮助销售等等，大学课程：怎样带动管理者的成长。麦当劳的主要内部工作员工培训！,GE公司,“克劳顿维尔领导力发展中心”的管理课程 初级：管理入职培训班（MDC） 中级：管理进阶培训班（BMC） 高级：后备精英培训班（EDC） 注：后两个班与公司每季度一次的“高级管理委员会（CEC）”对接 ，汇报成果，提出建议。 克劳顿中心被称为“企业界哈佛大学”！,
