第一章 管理与企业管理.ppt

1、第一章 管理与企业管理,学习内容,管理 （management） 管理者（manager） 管理职能（manage function） 管理理论（manage theory） 企业（enterprise） 企业管理（enterprise management） 现代企业制度（modern enterprise system,第一节 管理综述,一.管理,管理活动无处不在： 只要有共同活动，就有管理： 大到国家 小到家庭 中间的是企业 现代管理活动、管理理论主要是有关企业的。,一个人有无管理活动？孤岛上的鲁滨逊在管理什么？,管理产生的二个条件： 二人以上的集体活动，共同的目标,“科学管理之父”泰罗

2、：管理就是要“确切地知道要别人干什么，并注意他们用最好的办法去干。”,法约尔HFayol ：“管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。”,西蒙HASimon说：“管理就是决策”。,孔茨：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制。,管理现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标,现代意义上的管理四层含义,1.管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。 2.管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。 3.管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能

3、，这些职能是相互关联和连续进行的。 4.管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。,二.企业管理,1.概念 企业管理就是指对企业所拥有的生产要素人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效地计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。 企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。,2.企业管理的两重性 自然属性 社会属性,生 产 过 程,生产力,生产关系,自然属性,社会属性,管理基本职能：计划、组织、领导、控制,自然属性主要体现在组织生产要素上,社会属性 主要体现在协调生产关系上,3.企业管理的任务 （一）合

4、理组织生产力 两方面含义： 使企业现有的生产要素得到合理配置与有效利用。 不断开发新的生产力。 （二）维护并不断地改善社会生产关系 一定的社会生产关系是企业管理的基础，企业要维护其赖以产生、存在的社会关系 为了保证生产力的不断发展，通过改进企业管理手段、方法的途径对生产关系的某些环节、某些方面进行调整、改善。,4.企业管理现代化根据我国企业实际和客观需要，综合运用自然科学、社会科学和管理科学的成就，在管理思想、管理组织、管理方法和管理手段等方面达到世界先进水平，从而创造出最佳的经济效益的过程。,企业管理现代化的内容*管理思想现代化*管理制度现代化*管理方法现代化*管理手段现代化*管理人员现代化

5、*管理组织现代化,三.管理者,1管理者的分类,2管理者的工作(1)人际关系协调的角色 管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面 (2)信息收集与传播的角色 管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色 (3)制定各种决策的角色 决策是管理者极其重要的角色,四.管理对象和管理过程,1管理对象管理的对象可分为两个相互关联的方面 ： （1）组织拥有的资源 （2）组织的目标 2管理过程管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程,下图表明管理过程的基本原理。,案例,人类第一次成功登上月球1969年7月16日，在美国佛罗里达州肯尼迪宇航中心的发射场上， 电子计算机发出点

6、火命令，有36层楼高的巨型火箭“土星V”的第一级火箭的五台发动机喷出了巨大的火焰，三千多吨重的庞然人物顶着“阿波罗”飞船腾空而起。起飞后约12分钟，第三级火箭把飞船送入地球轨道。飞船在地球轨道工经过检查和调整，第三级火箭重新启动，将飞船加速到第二宇宙速度，于是载着三名宇航员的“阿波罗”飞船逸出地球轨道，奔向月球（接下页）,（接上页）这是人类第一次成功登上月球的记载。美国总统肯尼迪于1961年提出“阿波罗”登月计划时，让科学顾问了解实现这一计划的可能性。经过详细地调查之后，顾问作出了这样的回答：在工程技术上是没有问题的，但问题可能出在管理上。因为阿波罗计划是人类历史上空前庞大的一项计划，它要动员

7、2万多家企业，120所大学参加，参与这项计划的人数多达400多万，要生产300多万个零部件，耗资250亿美元。计划的每一个主要步骤都要经过周密的计算，同时，又需要次级计划和第三级计划的支持。为了顺利地完成设计、制造、发射、回收任务，人力、物力、财力都需要周密的组织和精确无误地控制。这一切工作都需要有一个机构进行强有力的领导。因此，管理工作的好坏就是成败的关键。,第二节 管理的职能,计划 Planning,控制 Controlling,领导 Leading,组织 Organizing,一.管理的计划职能,1计划的概念与特征 计划是合理地使用现在的资源，有效地把握出未来的发展，以组织目标的实现为目

8、的，一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。,计划的特征 ：1.计划职能处于各职能的首要位置； 2.计划职能围绕着组织目标展开； 3.计划职能涵盖了管理的各个方面。,2计划的内容和类型,(1)计划职能的内容调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。制定组织目标。 拟定实现计划目标的方案，做出决策。 编制组织的综合计划，各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。检查计划的执行情况。,(2)计划的类型按组织的范围分类。一般分为战略计划与战术计划。 按时间长短分类。一般可分成中长期 计划、年度计划、季度计划、月度计 划和旬、日、班次计划。按组织业务分类。按不

9、同的社会组织 而有 所差异，如在企业中一般可分成 销售计划、生产计划、财务计划、人 事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。,3计划制定的原则和程序(1)计划制定的原则 战略计划与战术计划相衔接的原则；创新性与可行性相结合的原则；灵活性和稳定性相结合的原则。,(2)计划制定的程序确定目标确定前提条件确定备择方案 确定最佳方案 拟定辅助计划 事后评价,案例从加法到减法,1999年的某一天，张明和朋友陈军聊天，陈军说他要在世纪末的而立之年完成几件大事：包括考研、买房、谈女朋友、同时还要做好工作。张当时问他：这几件大事你准备在几年内完成呢？陈军回答：当然在今年内同时都要做。看到陈军踌躇满志的样子，张

10、明知道劝他慎重一些也是没有用的，不过还是替他捏了把汗。 时隔一年，到了2000年再次和那位陈军聊天，发现他精神状态远不如上个世纪，因为经过一年的努力，他只实现了买房的计划，但其他几项计划都泡了汤，而且原本顺利的工作也中断了几个月。,陈军案例印证了一个道理：就是在加法之后必须还要学会减法。加法就是不断增加和拓展你的计划和愿望，最后加起来的和就成为一个规模宏大的目标体系。但这个目标还只是停留在纸面上，要实现它，就必须要把这个庞大的和再分解成若干具体的项，根据你的时间、精力和外在条件等，进行必要的筛选和规划，在不同的时间段里扎扎实实地一个一个项目去完成，这就是减法。 当你在做减法的时候，你可能要忍痛

11、割爱，舍弃掉不必要和暂时无法实现的目标, 而要全心关注眼前具体而实在的工作，每当你完成一项工作，你都可以抬起头看看目标的远近和方向，然后再次埋头于下一项具体的工作，这样当一个个工作都完成后，一个个问题都解决掉后，你再次抬起头，就会发现那个“和”就清晰地站立在你面前了。,二.管理的组织职能,1组织职能概述 （1）概念为了实现组织目标 、互相结合、明确职责、沟通信息、协调行动的人造系统及其运转的过程.,（2）组织有效性的特征自动调整各自所面临的特殊需要；建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；实行分层

12、负责制度，并使组织结构严密而精干；有效地延用例外管理原则 。,（3）组织职能的内容 组织设计 即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构 组织联系 合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道 组织运作 第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。,2.组织工作中的基本问题 （1）部门化将组织工作分成若干可管理的单位或部门。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 人数 职能 产品 顾客 地区 过程,（2）管理幅度与管理层次,管理幅度指一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。 管理层次指一个

13、组织设立的行政等级的数目。, ,管理幅度,管理层次,总 经 理,业务副总,总务副总,研发副总,财务副总,生产副总, ,管理层次：一个组织，其管理层次的多少，一般是根据组织的工作量大小和组织规模的大小来确定的。工作量较大且规模较大，其管理层次可多些，反之管理层次就比较少。 管理层次与组织规模成正比，与管理幅度成反比。,在组织中作业人员数量一定的情况下，管理幅度越窄，组织层次的设置就越多，从而组织就表现为高而瘦的结构特征，因此称这种组织为高耸型组织(如图(a)。,管理幅度越宽，组织层次就越少，从而该组织就成为扁平型组织(如图 (c)。,管理幅度和管理层次的例子,作业人员：4096,影响管理幅度的因

14、素主要有：管理者胜任工作的能力；下属人员在地域上集中与分散的程度；工作的复杂和难易程度；工作的标准化程度及相似性；组织与环境变化的速度；组织的凝聚力程度；是否属于监督性工作等。,（3）组织中的权力分配,集权与分权 集权：把决策权集中在组织领导层，下级部门和机构只能听从上级的指挥；分权：上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人，让他们自主能行使这些权力；,直线权力和参谋权力直线权力：赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。 参谋权力：参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。 直线权力与参谋权力的关系 ：

15、“参谋建议，直线命令”,解决直线人员与参谋人员之间矛盾的方法:把直线与参谋活动结合起来,组成工作团队加强教育,以便直线人员充分理解参谋人员的作用分清各自的职责,避免互相干扰直线和参谋对自己的工作负完全责任,3.组织结构基本模型直线制 直线制是最简单和最早的组织形式,优点:结构比较简单，职责分明，指挥统一有效。 缺点:没有管理分工,要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务,导致其工作繁忙。,职能制 职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。,职能制的优点：将管理工作按职能分工，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻了各级领导人的工作负担。 缺点：妨碍组织的集中领

16、导和统一指挥，当上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就无所适从，影响工作的正常进行。,直线职能制 直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。,优点:既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点:职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。,事业部制,最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆Alfred P. JrSloan于1924年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组

17、织形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，特点是把企业的生产经营活动，按产品的种类或地区划分，建立事业部。各事业部实行相对独立经营，有独立的产品或市场，实行独立核算，每个事业部都是一个利润中心。,优点:总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；各事业部之间比较和竞争,有利于企业的发展；利于培养全面型高级人才。缺点:公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。,矩阵制,把按职能划分的部门同按产品（工程项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。优点:机动、灵活，可随项目的开发与结束

18、进行组织或解散。 缺点:人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。,立体的多维式组织结构它是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时往往划为三维1、按产品划分的事业部，使产品利润中心；2、按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；3、按地区划分的管理部门，是地区利润中心。,三.管理的领导职能,1领导的性质和作用 （1）领导的含义领导一词通常有两种含义：领导者，即组织中的首领。领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。,（2）领导的效能权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力：一是职位权力，这种权力

19、是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由 领导者产生于自身的某些特殊条件。,权力按其来源不同可分为五种： 法定权奖赏权强制权专长权表率权,（3）领导的作用指挥作用。 协调作用。 激励作用。,2领导方式,(1)权变理论 -菲德勒模型 菲德勒认为领导工作面临的情境具体可分解为： 领导者与被领导者的关系 工作任务结构 领导者的职权大小 菲德勒根据这三种情境因素的不同组合，归纳出8种不同类型的环境条件。,菲德勒领导情境形态研究表明，不存在唯一的最佳领导方式，不同情境需要采用不同的领导方式，才能取得好的效果。不能只根据领导过去的工作

20、成绩就预测他现在能否领导得好，还要了解他以前的工作类型同现在的工作类型是否相同。 根据菲德勒领导情境论，要提高领导的有效性，可以通过两个途径：改变领导者的领导方式；改变领导所处的环境，包括改善领导者与被领导者关系，提高下属任务的明确度，强化领导的职位权威。,(2)领导连续统一体理论领导制定决策，下属执行决策。 领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。 领导做出决策，但必须向下属征询意见。 领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。 领导提出要解决的问题，下属参与意见拟定备选方案，最后由领导最终抉择。 领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制订决策。 领导和

21、下属共同制定决策。,经理权力的运用下属的自由领域,以上级为中心的领导方式,以下属为中心的领导方式,经理做出并宣布决策,经理“销售”决策,经理提出计划并允许提问题,经理提出可修改的暂行计划,经理提出问题征求意见做出决策,经理规定界限让团体做出决策,经理允许下属在规定的范围内行使职权,(3)管理方格理论,图1-11 管理方格图,11型为贫乏型的管理。对职工和生产几乎都漠不关心，只以最小的努力来完成必须做的工作。 19型为俱乐部型的管理。主管人员很少甚至不关心生产，而只关心人。他们促成一种人人得以放松、感受友谊与快乐的环境去协同努力以实现组织的目标。 55型为中间型管理。这种领导对人的关心度和对生产

22、的关心度虽然都不算高，但是能保持平衡。 91型为任务第一型的管理。领导作风非常专制的，领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求，但不关心人的因素。 99型为团队式管理。即对生产和人都极为关心，努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合。,(4)领导生命周期理论该理论的基本观点是：如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例,图 员工成熟度与领导方式的关系,命令式。这是一种高工作与低关系组合的领导行为，适用于下属成熟程度很低的情形，这时，领导者需要为被领导者确定工作任务，并以下命令的方式告诉他们

23、做什么，怎么做，何时去做。 说明式。这是一种高工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏低的情形。这时需要领导者对其工作任务做出决定，但要让被领导者了解所做出的决策，并在任务执行中给予大力的支持和帮助。 参与式。这是一种低工作与高关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度中等偏高的情形。这时领导者鼓励部属参与管理，领导者提供支持和帮助。 授权式。这是一种低工作与低关系组合的领导方式，适用于下属成熟程度较高的情形。让被领导者自己决定和控制整个工作过程，领导者只起监督作用。,四. 管理的控制职能,1控制的概念与作用 （1）控制的概念控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使

24、组织目标达成的过程。 （2）控制的作用 控制是计划的延续 控制是改进计划的手段,2控制的类型 (1)预先控制 。 预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。 (2)同步控制。 同步控制是指当工作正进行的过程中所实施的控制活动。 (3)反馈控制。 反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。,输 入,过 程,输 出,前馈控制,反馈控制,现场控制,3控制的基本程序 (1)制定标准。 进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。 (2)衡量成效。 要以制定的实际标准来检查衡量每个员工的工作完成和其实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。 (3)纠正偏差。 衡量成效后，如果没有发生偏差，

25、或偏差在规定的界限之内，则一轮的控制过程已告完成。,视频案例：决策.雅芳.网络时代的探索http:/ 企业与现代企业制度,一.企业的特征一般是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算，具有法人资格的基本经济单位,法人是指依照法定程序成立并能独立地行使法定权利和承担法律义务的社会组织。法人应当具备下列条件：依法成立；必要的财产或者经费；有自己的名称、组织机构和场所；能够独立承担民事责任。,企业有以下特征： 企业是以盈利为目的经济组织 。 企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。 企业应该实行独立核算、自负盈亏 。 企业是从事生产经营活动

26、的社会经济单位。,各种资源土地资金技术人力信息,有效 使用,企业 价值最大化,股东满意,员工满意,客户满意,社区满意,2企业的类别 (1)按不同的企业制度划分，可将企业分为个人业主制企业、合伙制企业和公司制企业三种基本类型。 (2)按所属产业的位置来划分。按照不同的产业分类方法，如两大部类或三次产业分类法，据此构成不同类型的企业。 (3)按占用资源的集约度来划分，企业可分为劳动密集型企业、资金密集型企业、技术密集型企业和知识密集型企业。,(4)按企业规模划分，可分为超大型企业、大型企业、中型企业和小型企业。 (5)按使用技术的先进程度划分，可分为高新技术企业和传统技术企业。 (6)按企业所在产

27、业的基本形态及其生产与市场特点划分，企业可划分为公益型企业、垄断型企业、竞争型企业和新兴企业。,个体企业/单一业主制个体企业是由业主个人出资兴办，由业主自己直接经营的企业。企业财产=个人财产， 在法律上为自然人企业特征： 业主享有企业的全部经营所得，同时对企业的债务负有完全责任；如果经营失败，出现资不抵债，业主要用个人财产来抵偿 个人业主制企业一般规模较小，内部管理机构简单,优点：建立和歇业的程序简单，产权能够较自由的转让，经营者与所有者合一，经营方式灵活，决策迅速，利润独享，保密性强。 缺点：多数个体企业财力有限，且受到偿债能力的限制，难于从事大规模工商业活动 ；企业的生命力弱，如果业主无意

28、经营或因健康状况不佳无力经营，企业的业务就要中断；企业完全依赖于业主个人的素质。适用于零售商业、服务业、家庭农场、开业律师、个人诊所等。,合伙制企业合伙制企业是由两个或两个以上的个人联合经营的企业，合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任 。企业财产=个人财产，在法律上为自然人企业特征：企业的财产归合伙人共同所有，由合伙人统一管理和使用，合伙人都有表决权，不以出资额为限；合伙人经营积累的财产，归合伙人共同所有；合伙人对企业债务负连带无限清偿责任 。,优点：可以从众多的合伙人处筹集资本，使企业的筹资能力有所提高；合伙人对企业债务负有无限连带责任，有助于提高企业的信誉。缺点：合伙人有一人退出或

29、加入都会引起企业的解散和重组，企业存续相对不稳定；多头领导造成重大决策上的延误；所有合伙人对企业债务负有无限连带责任，使得那些不能控制企业的合伙人面临很大的风险。适合于资本规模较小，资本需要量较少，合伙人信誉有显著重要性的企业，如：律师事务所、会计师事务所、诊疗所等。,有限责任公司又称有限公司，是指由两个(?)以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。,有限责任公司的特征,股东对公司债务承担有限责任 有限责任公司的资本不划分为等额股份,不公开发行股票,各股东的出资额一般通过协商确定 公司的股东人数有严格的数量限制(50人以下)

30、 设立程序简便,内部组织机构灵活,公司不必公开帐目,保密性能好,股份有限公司又称股份公司，是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票(或股权证)筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。,股本结构, 单位(万股) 2008-06-302007-12-312006-12-312005-12-31 总股本 189106.99 126071.33 63035.66 63035.66 境内发起人法人股 - - - 12685.18 募集法人股份 - - - 12448.64 流通A股 189106.99 126071.33 63035.66 37901.84 实际流通A股 13726

31、7.00 91511.33 41611.96 37829.06 限售的流通股 51659.86 34439.91 21343.64- 暂锁定人民币普通股 180.13 120.09 80.06 72.78 ,股份有限公司的特征,股份有限公司不论出资额大小,只能认购的股份对公司的债务承担有限责任 公司的资本总额均分为等额股份 公司股东（发起人）人数有法律上的限额。（5人以上200人以下的发起人，其中必须有过半数的发起人在中国境内有住所 ） 在交易所上市的股份有限公司，其股票可在社会上公开发行，并可以自由转让，但不能退股，以保持公司资本的稳定 账目必须公开,股份有限公司的优点 是一种筹集大规模资本

32、的有效组织形式 有一套科学的管理组织系统 把企业的经营置于社会的监督下,利于资本产权的社会化和公众化 股份有限公司的缺点 公司设立程序复杂，组建和歇业不像其他类型公司那样方便； 公司营业情况和财务状况向社会公开，保密性不强； 所有权与经营权的分离，会产生复杂的委托一代理关系。,股份有限公司的组织机构,股东大会 董事会 经理 监事会,股东大会股份有限公司的股东大会由股东组成。股东大会是指依照公司法、公司章程的规定设立的由全体股东组成的决定公司重大问题的公司权力机构。股东会是以会议的形式行使权力，而不采取常设机构或日常办公的方式。股东大会依法行使下列职权：,（1）决定公司的经营方针和投资计划；（投

33、资经营决定权） （2）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项； （3）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（2、3人事决定权） （4）审议批准董事会的报告； （5）审议批准监事会的报告； （6）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案； （7）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（4、5、6、7重大事项审批权） （8）对公司增加或减少注册资本作出决议； （9）对发行公司债券作出决议； （10）对公司合并、分立、解散和结算等事项作出决议；（8、9、10重大事项决议权） （11）修改公司章程。股东会修改公司章程，发必须经代表2/3以上表决权的股东赞成通过方有效（公司章程修

34、改权）,董事会董事会是公司的经营决策机构，受公司股东会的委托从事经营管理活动。我国公司法规定，董事会的组成人数，有限责任公司由3-13人组成；股份有限公司由519人组成。董事由股东会选举产生。董事长、副董事长的产生办法由公司章程规定。（如：由董事会以全体董事的过半数选举产生。）董事会对股东大会负责，行使下列职权：,（1）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作； （2）执行股东大会的决议； （3）决定公司的经营计划和投资方案； （4）制定公司的年度财务预算方案、决算方案； （5）制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案； （6）制定公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案； （7）拟定公

35、司合并、分立、解散的方案； （8）决定公司内部管理机构的设置； （9）聘任或者解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务主管人员等高级管理人员，决定其报酬事项； （10）制定公司的基本规章制度。,经理经理负责主持公司日常生产经营管理工作，并对公司日常生产经营活动具有决策权、指挥权、控制权。经理由董事会聘任或者解聘，对董事会负责。公司经理可以从企业外部聘任，也可以经公司董事会决定由董事会成员兼任。经理行使下列职权：,（1）主持公司的日常经营管理工作，组织实施董事会决议； （2）组织实施公司年度经营计划和投资方案 （3）拟定公司内部的管理机构设置方案和制定公司的规章制度； （4）提

36、请董事会任免公司副经理、财务负责人； （5）聘任或解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员； （6）公司章程和董事会授予的其他职权。,监事会监事会是公司的监督机构。监事会由股东代表和适当比例的公司职工代表组成，具体比例由公司章程规定。董事、经理及财务主管人员等高级管理人员不得兼任监事。监事会、不设监事会的公司的监事行使下列职权：,（1）检查公司财务； （2）监督董事、高级管理人员履职情况及提出罢免建议； （3）要求董事、高级管理人员纠正其损害公司利益的行为； （4）提议召开及召集、主持临时股东会； （5）向股东会会议提出提案； （6）依法对董事、高级管理人员提起诉讼； （7）公司章程

37、规定的其他职权。,股东会,董事会,经理,具体执行部门,监事会,代表领导关系,代表监督关系,公司组织结构示意图,二. 现代企业制度,1现代企业制度企业制度是指以产权制度为基础和核心的企业组织和管理的规范和模式 现代企业制度是指在现代市场经济条件下，以规范和完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为核心，以公司企业为主要形式，产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的一种新型企业制度。,2.现代企业制度基本特征 (1)企业是独立的法人，拥有法人财产权。企业中财产所有权属于投资人。 (2)企业资产所有权明晰，出资者权责明确，负有限责任。出资者包括国家、持股的自然人和其他法人。 (3)政企明确分开 (4

38、)企业领导体制管理制度科学化。,第四节 管理理论的沿革,一.传统管理理论 亚当斯密(Adam Smith，17231790)，英国古典经济学家。他在1776年发表的代表作国民财富的性质和原因的研究中，系统地论述了劳动价值论及劳动分工理论，对劳动分工的问题，提出了深刻而明确的管理思想。,罗伯特欧文(Robert Owen，177l一1858)英国人，他最早注意到企业内部人力资源的重要性。欧文提出要重视工厂管理工作中人的因素，工厂企业应该致力于对人力资源的开发和投资。被称为“现代人本管理之父”,查尔斯巴比奇（Charles Babbage，17921871），剑桥大学数学教授，他在企业管理理论上的

39、最大贡献，就是把技术手段应用到管理上来，这也使他成为早期运筹学和管理科学的鼻祖。,二.古典管理理论,泰勒：科学管理理论 法约尔：一般管理理论 韦伯：行政组织理论,科学管理之父泰勒,弗雷德里克温斯洛泰勒(Frederick Winslow Taylor, 1856-1915)，美国人 曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师 持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系 1911年FTay1or的著作科学管理原理问世，奠定了科学管理理论基础，因而在管理理论界称他为“科学管理之父”,科学管理理论的主要内容,科学管理的中心是提高效率 为了提高效率必须挑选“第一流的工人” 方法

40、、工具、设备、材料、环境标准化 差别计件工资制 劳资双方的“精神革命” 管理控制的例外原则 管理与作业相分离,泰勒是世界上第一个提出系统性管理理论的人 科学管理理论使管理从经验走向科学 劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件 工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日,简 评,经营管理理论之父法约尔,法约尔(Henry Fayol, 1841-1925)，法国人 1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康塔里福尔香堡采矿冶金公司工作 从采矿工程师一直做到公司总经理 1916年发表工业管理与一般管理 第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家,一般管

41、理理论的主要内容,将企业的全部经营活动分为六个方面 明确了管理职能：计划、组织、指挥、协调、控制五大职能 归纳了管理的一般原则：14项管理原则,法约尔的14项管理原则,劳动分工 权力与责任 纪律 统一指挥：一个人只能有一个上司 统一领导：一个领导，一个计划 人员报酬：数量和支付方式要公平 等级链(Chain of Command)：上下级之间建立明确的职权等级系列 秩序：成员明确其岗位 集中：传递信息不得加入自己的意思,个人利益服从整体利益 公正：对下属仁慈、公平 保持人员稳定 首创精神 团队精神,组织理论之父韦伯,任何组织都必须以某种形式的权力作为基础，没有某种形式的权力，任何组织都不可能达

42、到自己的目标。,理想行政组织模式的特征,组织成员应有固定的和正式的职责 组织结构是层层控制体系(命令与服从) 成员之间只有对事的关系而无对人的关系 职位根据资格(资历或学历)，经公开考试，按自由契约原则予以使用 按职位发薪并建立奖惩与升迁制度,三.行为科学理论,1.梅奥与霍桑试验1924年1932年间，哈佛大学教授梅奥（Elton Mayo)领导的霍桑实验。该实验在芝加哥的西屋电器公司的霍桑工厂里进行，历时8年。 第一阶段是工场照明实验，研究照明强度对工作效率的影响； 第二阶段是继电器装配测试室实验，考察工资报酬、工作日和工作周的长度、工间休息对生产率的影响； 第三阶段是访谈实验，在全厂范围内

43、开展征询职工意见、与职工进行交谈的实验； 第四阶段是接线板小组观察实验，实验计件工资对生产率的影响。,霍桑试验的主要结论,工人不仅是“经济人”，还是“社会人” 存在非正式组织：为了限制产量以免提高定额，保护自己；约束好出风头者（试图超额生产）伤及他人；提供归属感的满足。 非正式群体对个人行为有重大的影响 提倡新型的领导风格,2.马斯洛的需要层次理论,满足不同层次的需要：管理者必须清楚员工的需要层次，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。 满足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必须清楚激励的对象，针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。,3.人性假设理论道格拉斯 麦格雷戈提出了有关人性的

44、两种截然不同的观点:一种是基本上消极的X理论;另一种是基本上积极的Y理论。,X理论 员工天生不喜欢工作，只要可能，就会逃避工作。 由于员工不喜欢工作，因此必须对他们采取强制的措施或惩罚的办法，迫使他们去实现组织的目标。 大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,Y理论 员工视工作如休息、娱乐一般自然。 如果员工对某项工作做出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。 一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。 绝大多数人都具备做出正确决策的能力，而不仅仅管理者具备这一能力。,士为“赞赏”者死,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人

45、，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。 事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。 你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。 这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。,4.赫茨伯格的双因素理论,他在1966年出版的工作与人性一书中，首创地提出了双因素理论。这种理论把企业中的有关因素分为满意因素和不满意因素，凡能使人带来满足(或满意)的因素为“激励因素”，凡能防止使人产生不满的、消极的因素为“保健因素”,保健因素：工作条件、工作环境、行政与监督、薪制、企业制度、与上级、同事

46、、下属的关系激励因素：工作本身（价值、挑战性）、发展空间、被认可、责任心,四.现代管理理论,社会系统党派 决策理论学派 系统管理学派 经验主义学派 权变理论学派 管理科学学派,1.社会系统理论的主要内容,组织是一个协作系统 正式组织。任何组织都包括协作意愿、共同目标、信息沟通三个基本要素 非正式组织 经理人员的职能：建立和维持组织的信息系统；选拔或招聘最好的人员，并安排其从事适当的工作；确立组织的目标,代表人物：巴纳德现代管理理论之父,2.西蒙与决策理论学派,赫伯特西蒙(Herbert A. Simen)，美国人，诺贝尔奖金获得者。其主要贡献： 突出决策工作在管理活动中的地位 系统阐述决策原理

47、 强调决策的作用,3.系统管理学派的主要内容,系统管理：有四个特点以目标为中心以整个系统为中心以责任为中心以人为中心,4.经验主义理论或案例学派,代表人物：德鲁克,关于管理的性质和任务 形成“生产统一体”，有效调动资源 决策要将眼前利益与长远利益结合起来 对“泰罗制度”和“人际关系”的评价 重视建立合理的组织结构 提倡目标管理,5.权变理论,菲德勒(Fred Fiedler)提出“权变领导理论” 领导行为是否有效取决于三种环境因素： 领导者下属成员的关系 工作任务结构 地位权力 最佳领导方式的“权变”取决于团体工作情景的有利性,6.管理科学学派,科学管理学派的继续与发展 侧重于管理中的定量技术与方法 提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方法并应用于实践 要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能,五.管理理论的发展(自行阅读),1战略管理理论 2组织管理理论 3企业再造理论 视频:海尔的学习组织与创新,