1、软件项目管理总结,讲 师: 何清刚,2019年6月,2,软件项目管理概述,A temporary endeavor undertaken to create a unique product ，service，or result。-美国项目管理学会（PMI)对项目的定义 翻译1：为了实现一个独特的目的而进行的临时性任务 翻译2：一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的一 次性努力,什么是项目（Project）？,3,软件项目管理概述,Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques
2、 to project activies in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project.-美国项目管理学会（PMI)对项目管理的定义 翻译1：在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和技术，使项目能够实现或超过项目利益相关者的需要和期望。 问题： 从定义中我们能知道什么？,什么是项目管理PM（Project Management）？,4,问题讨论一,项目管理知识体系PMBOK （Project Management Body Of Knowledge）,-九大知识领域,-五个标准化过程组,
3、-39个模块,启动过程组 计划过程组 执行过程组 控制过程组 收尾过程组,5,软件项目管理概述,国际项目管理学术组织的出现标志着项目管理走向科学 国际项目管理协会IPMA(International Project Management Association），成立于1965年。 美国项目管理学会PMI（Project Management Institute)，成立于1969年。 国际项目管理知识体系 -美国项目管理协会1987年出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。 当代项目与项目管理是扩展了的广义概念，项目管理更加面向市场和竞争、注重人的因素、注重顾客、注重
4、柔性管理。,国际项目管理学术组织,6,软件项目管理概述,现代项目管理,现代项目管理的三大特点由阶段性管理转化为全过程管理由经验管理转化为科学管理由微观管理发展宏观管理,7,项目管理的环境和过程,项目阶段,-为完成一个项目，通常要将项目分成若干个项目阶段，以便提供更好的管理控制。项目划分的阶段应该有明确目标，有结束标志。,每个项目阶段以一个或几个可交付成果的完成作为标志。可交付成果是一种切实可验证的工作成果，如可行性研究报告、详细设计或一个工作原型。项目各个阶段的收尾主要由对可交付成果和项目执行情况的检查来标识，这种检查可以确定： 项目是否应当进入下一阶段； 项目是否进行了有效地费用控制等。,8
5、,项目管理的环境和过程,项目管理组织结构三种类型,-职能型 -项目型 -矩阵型,9,项目经理应具备的相关技能,应有较深厚的项目管理工作的经验，掌握丰富的项目管理知识。 项目经理应熟悉项目管理业务，具备较强的技术能力。 有组织和领导项目团队的能力，善于沟通，能有效协调利益相关者。 能及时判断项目实施过程中存在及出现的问题，并提出办法解决问题。 能及时预测项目实施过程中潜在的问题，并提出预防措施。 能够科学地计划和利用自己的时间，有表率作用。 善于沟通与客户的关系，并能处理和协调好与用户、分包商之间的问题。 对项目团队中的每个岗位的职责和分工有充分的了解。 善于激励他人，能调动项目成员，发挥项目成
6、员的能力。 能够培养项目成员。,10,软件项目需求管理,软件项目需求建模的基本方法,-结构化分析法（层次分析与设计）,-面向对象的用例分析法,-原型法,-功能列表法,-其它,11,项目范围管理,范围（SCOPE）产生项目产品所包括的所有工作及产生这些产品所用的过程。产品范围界定-产品或服务所包含的特征或功能。工作范围界定-为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。 范围管理对项目包括什么和不包括什么的定义与控制的过程。这个过程用于确保项目团队和项目利益相关者对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程，有一个共同的理解。,什么是项目范围管理,12,项目范围管理,工作分解结构
7、,工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS） 工作分解结构是一种以结果为导向的分析方法，用 于分析项目所涉及的工作，所有这些分解的工作构成项目的整体范围。WBS分解方式, 按产品的物理结构分解 按产品或项目的功能分解 按照实施过程分解 按照项目的地域分布分解 按照项目的各个目标分解,注：分解的基本单元应该是有形的、可核查的（时间、成本）,13,基本信息管理,成绩管理,学籍管理,信息发布,权限管理,学生信息综合管理系统,1级,2级,3级,综合查询,系统管理,信息录入,信息修改,信息增加,信息删除,学生信息查询,学生成绩查询,统计查询,报表打印,WBS举例,14,项目
8、时间管理,进度延误是项目的最主要问题 项目进度计划是项目最基本的控制工具 时间是最主要的成本依据,项目时间管理的意义,项目时间管理亦可理解为项目进度管理，是对项目执行过程中各项活动所需时间及能否按进度完成各项任务（里程碑）的控制管理。,15,项目时间管理,PMBOK项目时间管理由以下过程组成： 活动定义-指确认一些特定的工作。通过完成这些活动就完 成了工程项目的各项目细目。 活动排序-明确各活动间的相互联系性。 活动历时估计-估计各活动所需时间。 制定进度计划-分析活动间排序，活动所需时间和资源以做出项目进度计划。 进度计划控制-控制项目进度变化。,PMBOK的时间管理,16,项目时间管理,相
9、关人员： 项目经理 职能部门 技术人员 项目管理专家 参与项目工作的其他人员,过程一：活动定义,17,项目时间管理,第一步：项目描述 内容：用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等。 目的：对项目的总体要求作一个概要性的说明。 用途：项目描述是制作项目计划和绘制工作分解结构图的依据。 依据：项目的立项规划书、已经通过的初步设计方案和批准后的可行性报告。 制作者：项目管理办公室或项目主管人员 项目描述表格的主要内容,项目描述表格的主要内容 项目名称 项目目标 交付物 交付物完成准则 工作描述 工作规范 所需资源估计 重大里程碑 项目主管审核意见,18,项目时间管理,第二
10、步：项目分解 目的：明确项目所包含的各项工作 内容：项目分解就是把项目逐步分解成一层一层的要素（工作），直到具体明确为止。 工具：项目分解的工具是工作分解结构WBS原理，它是一个分级的树型结构，是一个对项目工作由粗到细的分解过程。,19,项目时间管理,第三步：工作描述 目的：更明确的描述项目包含的各项工作的具体内容和要求 用途：作为编制项目计划的依据，同时便于实施过程中更清晰的领会各项工作的内容 依据：项目描述和项目工作分解结构 结果：工作描述表及项目工作列表,20,项目时间管理,第四步：工作责任分配表制定 目的：对项目的每一项任务分配责任者和落实责任。 用途：明确各单位或个人的责任，便于项目
11、管理部门在项目实施过程中的管理协调。 依据：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据制作此表。 结果：工作责任分配表,21,项目时间管理,概念：任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。 分类：工作的先后依赖关系有两种，一种是工作之间本身存在的、无法改变的逻辑关系；另一种是人为组织确定的，两项工作可先可后的组织关系。,过程二：活动排序,22,项目时间管理,强制依赖关系的确定,工作相互关系确定的主要内容,自由依赖关系的确定,外部依赖关系的确定,这是工作相互关系确定的基础，工作逻辑关系确定相对比较容易，由于它是工作之间所存在
12、的内在关系，通常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，因此确定起来较为明确，通常由技术和管理人员的交流完成。,对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系的确定对于项目的成功实施是至关重要的。,在项目的工作和非项目工作之间通常会存在一定的影响，因此在项目工作计划的安排过程中也需要考虑到外部工作对项目工作的一些制约及影响，这样才能充分把握项目的发展。,23,项目时间管理,前导图法（Precedence Diagramming Method,PDM） 单代号网络计划
13、（activity-on-node network, AON) 箭线图法（Arrow Diagramming Method,ADM） 双代号网络计划（activity-on-arrow network, AOA） 条件图法 图形评审技术GERT（Graphical Evaluation and Review Technique，GERT） 风险评审技术VERT（Venture Evaluation and Review Technique，VERT） 网络模板,工作关系表示的工具和方法,24,项目时间管理,这是一种使用节点表示工作、箭线表示工作关系的项目网络图。这种网络图通常称为单代号网络（简
14、称AON）,这种方法是大多数项目管理软件包所使用的方法。,前导法PDM的单代号网络计划,25,项目时间管理,工作之间的关系分为四种类型：结束到开始的关系 结束到结束的关系开始到开始的关系 开始到结束的关系在网络计划中，结束到开始的关系最为常用，它是一种最为典型的逻辑关系。,工作之间的先后关系类型,26,项目时间管理,结束(Finish)到开始(Start)的关系FST(或FTS)开始到开始的关系SST(或STS),A,B,FST,A,B,SST,工作之间的先后关系表示,27,项目时间管理,结束到结束的关系FFT(或FTF)开始到结束的关系SFT(或STF),工作之间的先后关系表示,A,B,FF
15、T,A,B,SFT,28,项目时间管理,是一种用箭线表示工作、节点及工作相互关系的网络图方法，这种技术也称为双代号网络AOA。双代号网络计划一般仅使用结束到开始的关系表示方法，为了表示所有工作之间的逻辑关系，往往需要引入虚工作加以表示。,箭线图法,A=1表示活动A活动的历时时间为1天,29,项目时间管理,工作延续时间的估计是项目计划制定的一项重要的基础工作，它直接关系到各事项、各工作时间的计算和完成整个项目任务所需要的总时间。若工作时间估计的太短，则会在工作中造成被动紧张的局面；相反，若工作时间估计的太长，就会使整个工程的完工期延长。,过程三：活动历时估计,30,项目时间管理,-工作详细列表
16、-项目约束和限制条件 -资源需求（如人员数量） -资源能力（如参与时间） -历史信息（参考对比）,工作时间估计主要依赖的数据基础,31,项目时间管理,-专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 -类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息不能有效获取的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判断的一种表现形式。,确定工作时间的主要方法,32,项目时间管理,目标：制定项目的详细安排计划，明确每项工作的起始终止时间，作为项目控制的有效手段。 依据：项目内容的分解、
17、各组成要素工作的先后顺序、工作延续时间的估计结果。 人员：安排时间进度时，项目主管要组织有关职能部门参加，明确对各部门的要求，据此各职能部门可拟定本部门的项目进度计划。 形式：项目的进度计划采用的形式要有助于明确反映项目各工作单元之间的相互关系，有利于项目执行过程中各工作之间的协调与控制。,过程四：编制进度计划,33,项目时间管理,甘特图 在以往的项目建设中，编制项目进度计划常常采用甘特图表示，甘特图简单明了、形象直观，但是甘特图不反映各项工作之间的逻辑关系，因而难以确定某项工作推迟对完成工期的影响；当实际进度与计划有偏差时也难以调整。 另外，甘特图虽然直观清晰，但只是计算的结果，而一项工作什
18、么时候开始，什么时候结束，却是需要通过计算来实现，甘特图并没有给出好的算法。 因此甘特图不适合用于大型和复杂项目的建设和监理工作。,项目进度安排的工具和技术,34,项目时间管理,关键线路法CPM 一种用来预测总体项目历时的项目进度分析技术。一个项目的关键路径是指一系列决定项目最早完成时间的活动，是项目网络图中最长的路经，并且有最少的浮动时间或时差。 关键线路法可以确定出项目各工作最早、最迟开始和结束时间，通过最早最迟时间的差额可以分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，这种最早和最迟时间的差额称为机动时间，机动时间为零的工作通常称为关键工作。关键线路法的主要目的就是确定项目中的关键工作，
19、以保证实施过程中能重点关照，保证项目按期完成。,项目进度安排的工具和技术,35,项目时间管理,1,2,3,4,5,6,7,8,A=1,B=2,C=3,D=4,E=5,G=6,J=3,H=6,F=4,I=2,路径1 ：A-D-H-J长度=1+4+6+3=14天 路径2 ：B-E-H-J长度=2+5+6+3=16天 路径3 ：C-G-I-J 长度=3+6+2+3=14天 关键路径是整个网络图中最长的路径，路径2，即 B-E-H-J 是项目的关键路径。,36,项目时间管理,项目计划的控制就是要时刻对每项工作进度进行监督，然后，对那些出现“偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原定进度执行，使预定目
20、标按时和在预算范围内实现。,过程五：控制项目的进度变更,37,项目时间管理,项目计划是项目管理工作的中心内容。根据不同的目的和不同的时间进展，可以有不同类型的计划。一般可分为以下几种计划： 里程碑计划 实施计划 项目进展计划每一种项目计划都是为完成一个项目管理工作而安排的具体内容。,项目计划的类型,38,项目时间管理,-专家判断：专家判断主要依赖于历史的经验和信息，当然其时间估计的结果也具有一定的不确定性和风险。 -类比估计：类比估计意味着以先前的类似的实际项目的工作时间来推测估计当前项目各工作的实际时间。当项目的一些详细信息不能有效获取的情况下，这是一种最为常用的方法，类比估计可以说是专家判
21、断的一种表现形式。,确定工作时间的主要方法,39,项目成本管理,什么是成本一般人会想到成本就是需要多少费用，即为获得商品或服务而支付的货币量。这是直观的理解。会计人员将成本定义为“达到一个特定目标而牺牲或放弃的资源”。这里的资源不只是指货币。,与项目有关的成本 （1）直接材料成本 （2）直接劳动力成本 （3）项目的实施费用成本 （4）其他直接成本 （5）间接成本,项目成本的含义,思考：成本的广义理解？,40,项目成本管理,什么是项目成本管理即对项目成本进行管理。项目成本管理体现在包括确保在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程，主要工作如下：资源计划成本估算成本预算成本控制,项目成本管理的主要
22、工作,41,项目质量管理,质量的类型 产品质量 工作质量 工作质量是产品质量的保证,项目的质量, 人-Man 机-Machine -料 Material 法-Method 环-Environment,影响质量的因素（4M1E）,42,项目质量管理,从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，即项目的产品质量。从项目作为一次性的活动来看，项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量所构成，即项目的工作质量。项目是应业主的要求进行的,不同的业主有着不同的质量要求，其意图已反映在项目合同中。因此，项目合同是进行项目质量管理的主要依据。,如何认识项
23、目质量,43,项目质量管理,国际标准化组织ISO对质量的定义 “反映实体满足明确和隐含需要的能力的特性总和” 项目质量管理的描述 “在质量方面的指挥和控制组织的协调的活动” 在质量方面的指挥和控制活动，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。 质量管理是组织为使产品质量能满足不断更新的质量要求、达到顾客满意而开展的策划、组织、实施、控制、保证、检查、审核和改进等所有相关管理活动的总和。,项目质量管理,44,项目质量管理,影响质量的6M,6M,Manpower,Machinery,Materials,Methods,Measurement,Mother-natu
24、re,45,项目质量管理,鱼刺图（因果图）分析的步骤,(1) 确定问题或特性 (2) 确定主要问题的类别 (3) 根据原因类别,确定中间原因 (4) 确定最有可能的原因 (5) 采取改正措施 (6) 用实验证明,46,项目质量管理,PDCA管理循环,由美国质量管理专家戴明提出，所以又称为“戴明环”。 PDCA的含义如下： P（PLAN）-计划；D（Do)-执行； C（CHECK)-检查；A（Action)-行动。 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。,47,项目质量管理,PDCA管理循环,48,项目质量管理,
25、鱼刺图案例分析-元旦晚会,49,项目人力资源管理,党的十六届五中全会明确提出：中国将向着创新型国家行列迈进。走中国特色自主创新道路，争取用15年的时间，使我们国家进入创新型国家行列。这是党中央作出的重大战略决策，是全国各族人民的共同心愿，是中华民族伟大复兴的希望所在。 自主创新的实现，最终要落脚于人的创新活动之中，谁拥有一流的创新人才，谁就拥有一流的发展优势。人才资源是提高自主创新能力的核心，人力资源管理具有重要的历史意义。,人力资源管理的重要性,50,项目人力资源管理,明确的工作目标：责任到人 科学的绩效考核：及时激励（正负激励），压力与动力并存。,马斯洛层次需求论： 爱、自尊、归属感、自我
26、实现以及创造力是人类行为最独特的性质。 一种需求满足之后，新的需求又会出现。已经满足的需求将不再是行为的潜在激励因素。,自我实现,生理需要,安全需要,社会需要,受尊敬,高,低,人员管理的关键,51,项目沟通管理,沟通的概念为了设定目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。 项目沟通管理保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、发布、存储以及最终进行信息处理过程。参与项目的每一个人都必须使用项目“语言”传达和接收信息，理解他们以个人身份涉及的信息将如何影响整个项目。,什么是项目沟通管理,52,项目沟通管理,与项目进度相关的资料，如进度报告 项目成员之间为解决问题交流的信息
27、 包括纸质资料、电子资料及语言等信息，应该清晰、准确。不但要发现问题，还要提出解决问题的方法，以及预防发生同类问题的措施。,沟通的媒介,53,项目沟通管理,正式沟通、非正式沟通 上行沟通、下行沟通、平行沟通 单向沟通、双向沟通 书面沟通、口头沟通,沟通的方法,54,项目沟通管理,组织的沟通障碍 个人的沟通障碍 知识、经验水平的差距所导致的障碍 理解上的、个人选择偏差所造成的障碍 对信息的态度不同所造成的障碍 相互不信任所产生的障碍 沟通者的畏惧感以及个人心理品质造成沟通障碍 信息量过大造成的遗漏 ,沟通的障碍,55,项目沟通管理,掌握基本的技术和知识 对问题的准确判断 充分的准备 准确的表达
28、清楚沟通的对象 学会沟通的技巧,获取客户好感的六大法则 给客户良好的外观印象 （礼仪） 要记住并常说出客户的名字 让您的客户有优越感 自己保持快乐开朗 替客户解决问题 利用小赠品赢得准客户的好感,如何做好沟通,56,项目风险管理,风险是指“损失或损害的可能性”。由于项目所处的环境和条件的不确定性等因素，项目最终结果与项目利益相关者的期望产生背离，并给利益相关者带来损失的可能性。从狭义上理解即可能发生的危险；从广义上理解即不确定性的存在。 其它说法：指不良后果或损失，灾难发身的危险和机会。损失发生的不确定性。在一定条件下，一定期限内，某一事件其预期结果与实际结果之间的变动程度。,风险的理解,57
29、,项目风险管理,通过风险识别、风险评估去认识项目的风险，并以此为基础合理的使用各种管理办法、技术和手段对项目风险实行有效的控制，妥善处理风险事件所造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的过程。 项目风险管理由4个主要过程构成： 风险识别 风险评估 风险应对 风险控制,项目风险管理,58,项目采购管理,定义项目采购是指从项目系统外部获得项目所需产品或服务的完整采办过程。 分类按对象不同可分为货物（设备、软件工具等）采购和咨询服务采购；按采购方式的不同可以分为招标采购和非招标采购两种，招标采购又分为公开招标采购和邀请招标采购；非招标采购分为询价采购、直接采购等。,项目采购的定义和分类,5
30、9,项目采购管理,公开招标是向所有潜在合格投标者提供一个公平竞争的机会来竞标。邀请招标是为了减轻招标采购的工作量和成本，只邀请比较熟悉的投标者来竞标。招标采购优点：最优惠的采购价格；可避免不规范的行为。招标采购缺点：手续相对较较繁琐，耗费时间多一些。也存在规范中的不规范。 目前第三方组织招标也是常见的形式。,项目采购的定义和分类,60,项目采购管理,项目采购合同是明确合同双方权利和义务关系的协议。项目采购合同的内容与条款必须严谨、全面，清晰描述合同双方或多方的责任与权利，以及违约责任等。 项目采购合同管理是指保证合同双方或多方严格地按照所签订合同规定的各项要求，自觉履行各自的义务，维护各自权益的过程。项目采购合同管理的具体内容包括： 项目采购合同的实施管理 项目采购的质量控制 项目采购合同的变更控制 项目合同纠纷的解决,项目采购合同管理,61,谢谢 Thank You,致谢,
