1、第四讲 企业内部环境分析,主要内容,第一节 内部环境分析概述 第二节 资源分析 第三节 能力分析 第四节 核心竞争力分析 第五节 价值链和竞争优势分析,第一节 内部环境分析概述,所谓企业的内部环境或条件是指在根本上影响企业生产经营的，企业能够加以控制的内部因素,如资源、能力和知识等。它与外部条件相比具有可控性和动态性。 企业内部环境或条件是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。 企业的内部环境分析目的在于掌握企业目前的状况，明确企业所具有的长处和弱点，以便使确定的战略目标能够实现，并使选定的战略能发挥企业的优势，有效地利用企业的资源；同时对企业的弱点，能够加以避免或
2、采取积极改进的态度,内部分析的一种框架,资源与能力的识别与评价,明确独特资源和核心能力,发现核心竞争力,竞争优势,战略竞争价值环节,持续竞争优势 的四种标准,价值链分析,有价值的，稀有的，难于模仿的，不可替代的,第二节 资源分析,企业资源:是指企业能够全部或部分利用的，能为顾客创造价值的一切要素的集合。它包括企业所有的、边缘性的、公共的资源。,一、资源的类型和作用,无形资源,有形与无形资源特点比较,无形资源没有质量和边界，不会磨损的，能为企业创造持久价值，它具有非独占性、记忆性和学习创新性。 有形资源有质量和边界，会磨损的，不能为企业创造持久价值，它具有独占性、非记忆性和学习创新性。,二、企业
3、资源的价值分析要素,稀缺性 不可模仿性 持久性 可替代性 优越性以上几个方面分析可以综合判断资源的重要性和战略意义，以及与竞争对手相比的优越性。,资源价值判断,基本资源：与竞争对手拥有的资源相同； 易于被模仿； 易于被替代。独特资源：优于竞争对手拥有的资源；不 易于被模仿； 不易于被替代。,第三节 能力分析,企业能力：是整合企业资源完成企业目标的一种力量，它是使企业资源价值不断增加的力量。企业核心能力：是企业优于竞争对手且不能被模仿的力量。,企业能力分析的主要内容,财务经营能力分析生产能力分析营销能力分析科研与开发能力分析,一、财务经营能力分析,财务经营能力分析的具体指标 收益性指标：每股利润
4、、市盈率、销售毛利率 安全性指标：流动比率、速动比率、资产负债率 流动性指标：存货周转率 成长性指标：税前利润增长率 生产性指标：人均销售收入和利润率,企业财务经营能力的雷达图分析,根据财务报表选择相关数据 财务指标比率化 财务指标比率结果用雷达图表示： 1、内圆其指标低于行业的1/2水平； 中圆为行业平均水平； 外圆为行业水平 的1.5倍。 2、拆线为企业财务指标所处行业 水平的连线。 注意：一定要进行纵向和横向比较,P107,二、生产能力分析,主要分析指标生产的敏捷性生产的弹性产出的质量与成本,三、市场营销能力分析,主要分析指标市场占有率 市场扩张率 渠道整合能力 促销能力 服务顾客能力,
5、四、研究与开发能力,主要分析指标研发人员的数量、能力研发设施的先进性研发经费的充足性研发成果的数量、先进性、推出的速度,第四节 核心竞争力分析,一、含义与特征 二、判别方法 三、如何创建,核心竞争力的含义,帕拉汉尔德和哈默的定义，核心竞争力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。 一般认为，核心竞争力是组织在整合特别资源和能力基础上形成的，能够产生出具有竞争力的和有最大价值贡献的核心产品或核心技术或核心模式的，积累性的组织性的力量。,核心竞争力的特点,价值优越性：创造价值和降低成本方面较对手更优秀 资源集中性：将公司的资源集中在少数关键领域 异质性：决
6、定了公司间的异质性和效率的异质性 难模仿性：是独一无二，是长期经营过程中积累形成的，打上了公司特殊组成、特殊经历的烙印，其他公司难以模仿 不易交易性：与特定的公司相伴生，无法像其他要素一样进行交易。 延伸性：能延伸到其他经营领域。 长期性：建立核心竞争力是一个长期的过程（1015年）。,张维迎教授妙谈企业核心竞争力,偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉,核心竞争力,树型比喻,2,最终 产品1,3,6,4,5,核心产品 或技术或模式1,核心产品 或技术或模式2,竞争力1,竞争力2,竞争力3,竞争力4,核心竞争力,核心产品,经营业务,最终产品,本田公司的核心竞争力,本田公司的最终产品有汽车、摩托
7、车、雪地车、快艇等。 产品特点：省油、易发动、易加速、噪音低和振动小。 本田公司的核心产品轻型低能耗发动机。 本田公司的核心技术轻型低能耗发动机生产技术。,本田公司的产品扩展,发动机 传动系统,摩托车,小汽车,外用发动机,扫雪车,雪地车,轿车,田间耕作机,割草机,四论车,节能车,佳能公司的核心技术,佳能的最终产品：复印机、打印机、传真机、医用仪器等。 60年代后期在精密机械技术、光学技术、微电子技术有绝对优势，三者结合构成了图像化方面的核心技术。,杭州外婆家的核心竞争力,提供最终餐饮服务的系列门店。如普通门店系列、指福门系列、第二乐章系列。 以高性价比的经典口味菜系和标准化服务构建的核心经营模
8、式。,核心竞争力产生的领域与实现的途径,核心竞争力的获得途径：生长与嫁接 生长就是企业自己发展滚动获得 嫁接就是通过企业并购，将原有企业的核心能力经过整合和改造后移植到自己的企业，壮大企业的核心能力 企业的一切战略设计都应围绕增强核心竞争力这个根本因素进行的，并购不是目的，只是实现战略的手段,第五节 价值链和竞争优势分析,价值链 竞争优势从原材料到产成品，再到消费者手中，要经历那些生产经营的活动环节？对物直接施加以影响的活动有那些？,价值链,价值链由迈克尔波特1985年提出 企业生产是创造价值的过程。企业的价值链是企业所从事的各种活动设计、生产、销售、发运以及支持性活动的集合体。 大体分为支持
9、性活动和基本活动：企业的基本增值活动，即一般意义上的“生产经营环节”，如材料供应、成品开发、生产运行、成品储运、市场营销和售后服务。这些活动都与商品实体的加工流转直接相关。企业的辅助性增值活动，包括组织建设、人事管理、技术开发和采购管理。这里的技术和采购都是广义的，既可以包括生产性技术，也包括非生产性的开发管理 。,价值链：即企业所从事的各种有价值的业务活动的集合体。它包括设计、生产、销售、发运这些基本活动以及技术、管理、采购等相关的支持性活动。,进料,设计及生产,发货,销售,售后服务,采购,人力资源管理,企业基础管理（财务、计划等）,技 术 开 发,支持性活动,基 本 活 动,边际利润,如何
10、进行价值链的分析,界定价值环节 界定评价指标 计算并分析指标 对比和考核 产生价值的环节及程度 竞争优势分析,价值链分析的应用,竞争者价值链之间的差异是竞争优势的一个关键来源。 产品的最大价值环节是什么，企业最能创造价值的环节是什么。 企业通过对每项价值活动的逐项分析，发现存在哪些优势、劣势。 基本活动环节是不是产品的最大价值环节所在，最大价值环节与紧、最能创造价值的环节是否一致？,战略环节（竞争优势）分析,在大多数行业内，任何一个企业都是创造产品或服务的价值体系的一部分。企业所创造的价值实际上来自企业价值链上某些特定的价值活动，它们就是企业价值链的“战略环节”。例如，耐克公司只是在设计创新、
11、营销网络等关键活动上优势突出。随着世界经济全球化过程的加快，这一特点更为突出。,利润,利润,遍布全球的跨国体系、中层参与决策的组织结构,内部 后勤,生产 作业,市场 营销,服 务,发货 后勤,设 计,良好的文化和激励机制,设计力量强，对市场反应快,跨文化管理，培训国际营销力量,风格各异、多种用途的跑鞋、旅游鞋、高档鞋,外包方式制造,“期货”存货控制系统，减少库存量，降低库存成本,名人效应广告、形象促销,非核心竞争力环节的外包,可口可乐，长盛不衰的饮料品牌，公司却从不从事饮料生产，只掌握可口可乐原液配方以及品牌的营销工作； 耐克，世界著名的运动产品品牌，没有自己的工厂，只专攻附加值最高的设计和营
12、销； 波音，顶尖飞机制造公司，却只生产座舱和翼尖； 格兰仕，以承接微波炉生产外包而扬名天下。企业外包战略,何谓外包（out sourcing）？,指企业致力于开发具有核心竞争力的业务，其余非核心业务采取由外部企业按照规定要求提供优质服务的一种经营方式。 生产外包 销售外包 脑力资源外包 网络管理外包 财务管理外包 人力资源管理外包 物流管理外包,外包带来的竞争优势和风险,优势： 集中有限资源，建立自己的核心竞争优势，构筑所在行业的进入壁垒 减小公司规模，精简组织，使组织更加灵活地参与竞争 降低风险和与合作伙伴分担风险,外包的风险,外包会失去对一些产品或服务的控制，增加公司的不确定性 外包所产生的收益的不确定性，会使公司承担很大的赢利风险 外包所产生的一个比较大的潜在问题是有关员工的问题 最重要的潜在风险是公司学习机会和核心能力培养机会可能尚失的问题,外包什么？怎么外包？,公司不应外包那些利用了自己核心能力的业务，如核心部件的生产或营销的管理。 公司不能把那些对整个业务的顺利开展有决定性影响的业务或生产外包出去。 公司战略的决策者不应该把那些有可能使公司形成新的竞争能力和竞争优势的学习机会的生产活动外包出去。,
