1、04联想圆桌会启动会,2004.10,目录,圆桌会目的和流程 圆桌会主要内容和讨论方式 项目组及推进计划 会前工作准备 会中工作 会后工作落实 区域交流,圆桌会的目的,达成共识：对下级的业绩与能力现状、潜力、下一步发展计划等达成共识，更多关注6、8、9格人员的培养和发展，并把合适人用到合适的位置 储备干部：核心班子对下属的认识达成高度共识，为部门、系统、公司储备建立后备干部梯队,圆桌会流程图,0304年业绩 04民主评议结果 03年Q12结果,输入,对被讨论人员的业绩能力现状进行讨论,结果二：发展下一步,依据民主评议结果进行能力介绍,根据各种业绩数据，大家讨论（直接上级为主要意见输入）对业绩进
2、行回顾,结果一：九格图,潜力（能力提升快慢）的讨论 主要话题：哪些人员是高潜力人员、潜力水平、发展措施等,输出,时间与参加人,区域系统参加人要求,时间：2004年11月12月 参加人及分工,圆桌会二次策划几条原则,只有同级别的人才能被放在一起讨论；最后形成总监九格图、经理九格图、骨干员工九格图； 向下看两级：隔级上级、直接上级必须参加； 部门人数少于20人的部门，又业务独立（如政府事务部），可以不召开会议，但仍需要总经理把盘点结果交人力资源部； 职能矩阵按照绩效考核管理纬度进行盘点；但需提前征求虚线上级的意见；,被评价人,所有管理者都进入圆桌会 1030左右数量的骨干员工可以进入圆桌会 顾问、
3、高级专业序列人员是否进入圆桌会由总经理确认,圆桌会内容上级介绍,初步对下级进行九格图定位 介绍业绩 短期： 03财年、04上半年考核/业绩数据 中长期：竞争力建设的事件 介绍能力 04民主评议结果反映的能力优劣势 参考：03Q12结果反映的团队建设能力,圆桌会内容讨论潜力,评估方法：立标杆法。建议先从大家都比较熟悉的人开始讨论，树立标杆 评估标准（潜力定义、标准见后） 讨论过程：一个一个的讨论，从熟悉人开始，确认9格图位置,潜力定义,潜力：针对未来，经过培养能够达到更高一级的可能性和发展速度。 潜力不是绝对的衡量值 潜力是以下几点的结合体： 表现出来的能力（2年来是否有持续好的发展） 成就欲望
4、：有抱负、有理想，渴望获得更高的挑战机会；是否有向上发展的愿望 学习能力：专业技能的掌握情况；是否肯学习；是否会学习 聪慧：聪明程度，对问题反应的敏捷程度 前瞻力：站位高度；战略规划与理解；商业眼光高通过培养最有可能胜任更高一层岗位上工作的能力中在同一层岗位上最有可能胜任承担更复杂工作的能力低需要在原岗位上不断学习专业知识和丰富经验,潜力评价标准,针对潜力的讨论,一、成就欲： 能不能给自己提出更高的目标？提的目标有没有一贯比上级提得高？ 工作中出现问题时他是更多找主观原因，还是客观原因？ 对认准的目标他是否敢于大胆决策，并且不受干扰、坚定不移地做下去？ 有没有冲着上一级岗位去的想法，有多强烈，
5、还是想都没想过？ 二、学习能力： 他的胸襟是否开阔？对不同意见的接纳程度怎样？ 在用人上是否只愿用与自己同类型的人？ 他是不是不断地在突破，突破程度是大还是小，还是没有？ 他是否有过犯重复性的错误？ 三、聪明智慧 面对复杂问题，他是否能够很快地抓住主要矛盾，理清头绪，将问题分析到可解决的层次？ 他在工作中是否有抓小放大的倾向？ 四、前瞻思考和预测 他是否能在业务发生变化之前就提前做出预测、反应和准备？,圆桌会结果,九格图（含义见后图） 给6/8/9人员给出发展计划建议 最适合的职业发展领域是什么（见记录表） 建议发展方案（见记录表）,业绩,潜 力,九格图各格含义,潜力核心问题,潜力,业绩,高,
6、中,低,低,中,高,重点讨论的高潜质人员（约占1020）,可视情 况而定,3,6,2,1,9,5,4,8,7,第九格意味着什么？ 是最有潜力，最值得保留、激励和最值得发展的人。,被归入某格后是否永久不变？ 九格图是动态的，一年一评价。根据发展情况，人员会有变动。,每格与升职、发展的关系？ 现在放入9格，并不意味着要升职，但有了优先发展的机会；现在放入3格，并不意味着他/她就没有发展机会啦。只是在发展方面，我们要更多关注9格，以及6、8格的人员。,对九格图的解释,我的下属在6/8/9格越多越好吗？ 不是，九格是帮助各级管理者有效区分下属、找出最有潜力的人并投入更多资源培养，人多了反而找不到重点,
7、高潜质人员发展领域与培养方案,1、发展领域包括： 现岗位领域 其他领域（产品、研发、市场、销售、运作、质量、职能、企划、客服等）；业务部门可以进一步细化，如市场系统区分为产品营销与运作、渠道销售、客户销售、市场推广、市场研究等 专业领域（非管理序列） 2、发展措施包括： 在岗导师辅导 轮岗 换岗 培训学习 参加项目 晋升 其他,导师辅导mentor,导师定义：上一层管理者或者资深专家，可以给予职业发展、工作、信息传递等方面指导； 辅导对象：以6/8/9格人员为主 辅导期限：一年为一个周期，一年后可以重新选择导师； 确定方式：圆桌会集体确认人选，直接上级通知被辅导人； 辅导要求：每季度，导师至少
8、进行一次主动谈话,Mentor指南,要求:每季度至少一次谈话 沟通内容 信息传递 职业发展指导 业务方法指导 其他 注：导师制度需要所有人力资源工作者在实践中共同完善和发展,领导力培训（初稿）,注：针对高潜质总监的培训使用外部资源，费用稍高,领导力培训（初稿）,领导力培训（初稿）,高潜质人员反馈及培养,目标：激励高潜质人员，有针对性培养后备 对象：6/8/9格人员必须反馈 时间：圆桌会议结束后1个月内 反馈内容： 沟通业绩、能力的优劣势 沟通潜力有哪些 沟通下一步发展计划 资源承诺：参加领导力培训，配备导师辅导、轮岗和换岗等 注：反馈环节属于保密环节,与03年不同之处,项目时间及成员,圆桌会推
9、进时间：1112月 项目成员 总负责：张瑾 项目管理：李国刚、周琼、胡红梅、邢炎炎、李常仓、田民 市场系统：曹彦颖、刘永青、霍晓宁、曹金昌、许钢、徐菊萍、分区HR 移动：许艳秋、吴晓蓉 企划系统：卫弘 运作系统：徐赫、张燕乡 研发系统：欧阳志齐、艾娜 职能系统：田民、张少琴、于泽娟 信息产品业务群、产品营销：吴彤 客服系统：戚克东,推进计划,11月5日前，发放民主评议报告（数据版）及03九格图结果 11月8日12月8日，各系统、部门进行材料（业绩）准备、召开会议 12月9日12月19日，回收会议结果、总结 12月9日05年，开始领导力培训、轮岗、导师辅导等培养,您的职责和定位,定位： 系统（部
10、门）圆桌会的二次策划者、组织者和实施者 职责： 组织本系统（部门）总监/经理/骨干员工圆桌会 准备干部的业绩数据与民主评议报告，并提前给干部的直接上级，准备会上的介绍； 会议主持、记录、结果整理； 督促和检查会后的反馈，并关注针对高潜质人员的后续培养工作；,几点要求,不能组织圆桌会的系统（部门），需说明理由，经主管VP、人力资源VP同意； 圆桌会所有内容、结果属于绝密信息，请严格控制参会人及做好保密工作；,会前准备,策划会议（时间、会议层级、参加人等）并与总经理确认； 发会议通知并准备会务，收集上圆桌会的骨干员工名单； 给上级发送民主评议报告及业绩，提醒上级做准备； 会议材料准备、PPT准备，
11、必要时可以请矩阵的职能上级打分； 如需要，与总经理沟通会议事项其职责，熟悉讨论名单,会中工作,主持会议，引导讨论 指定人做好会议记录、填写会议记录表 提醒制定高潜质人员的下一步发展计划 提醒会后上级与高潜质人员反馈信息,会后工作,整理会议讨论结果，经总经理确认，给人力资源部 简要总结 监督检查高潜质人员的面谈、培养工作,Q&A,区域圆桌会交流,时间安排,11月35日，人力资源部半年总结会、培训、交流 11月56日，公司半年总结会 11月7日，区域圆桌会（联想新大厦）,会议二次策划建议,人力资源部支持Team,总协调：李国刚 中南区：霍晓宁胡红梅 华东区：曹金昌邢炎焱 西部区：许钢周琼 北方区：徐菊萍李国刚,分工,
