1、第二讲 企业财务战略一、财务战略概述（一）财务战略的内涵2、公司战略：指一个公司为谋求竞争优势并实现财务管理目标所确定的资源配置与未来发展、必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹.它是企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性谋划3、公司战略的层次 公司总体战略： 职能战略： 经营战略： 公司战略 （总司总体战略） 财务战略 其他职能战略（层次职能战略） A 事业部战略 B 事业部战略 C 事业部战略 （经营战略）财务战略 其他职能战略 财务战略 其他职能战略 财务战略 其他职能战略 （经营领域层次职能战略）4、公司战略与财务战略的关系 关系：总体战略与经营战略对
2、财务战略的制定起指导作用；而财务战略具有相对的独立性，对公司总体战略与经营战略起支持作用； 5、财务战略 1）财务战略的定义：是为实现公司战略目标，提高财务活动效率，控制财务风险，在分析企业外部和内部环境因素对财务活动的影响的基础上，对企业发展具有全局性、长远性和根本性影响的财务活动进行规划和控制的过程 2）财务战略的内容：以公司财务活动作为管理内容，重点关注会对公司未来价值创造产生影响的重要财务活动作出规划筹资战略： 投资战略： 分配战略：(二)财务战略管理财务战略管理：以经营战略为主导，以财务职能管理为核心，以其他部门的协调为依托的全员管理。公司进行财务战略管理的四个阶段 财务战略规划：
3、财务战略的实施： 财务战略的控制 财务战略的调整1、财务战略规划：1）定义：指在审视公司以往财务战略和进一步的公司环境分析的基础上，着重分析公司内外部环境因素对财务活动的影响，并根据公司在未来发展阶段的目标定位、总体战略，对公司未来的发展阶段的筹资、投资、和分配等财务活动进行全局性、长期性的谋划。2）具体步骤第一步：对企业的财务状况和发展前景进行战略分析；第二步：制定财务战略的选择方案；第三步：评估财务战略选择方案并进行抉择3）财务战略规划的重点 进行财务战略环境分析 公司财务战略环境的分类 内部环境： 外部环境： 4）财务战略规划的方法 SWOT 矩阵分析法、财务总体战略规划分析方 法 企业
4、 生命周期分析法 标杆法、经济周期分析法SWOT 矩阵分析法1、SWOT 矩阵分析法：是优势弱点机会威胁（strengths weaknessesopportunities-threats）矩阵的缩写，它是帮助管理者制定战略的重要工具。2、形成的四种战略SO 战略（优势-机会战略）： WO 战略（弱点-机会战略）： WT 战略（弱点 -威胁战略）： ST 战略（优势威胁战略）：企业生命周期分析法从企业生命周期的角度来划分，一个公司一般要经过 初创期 成长期 成熟期 衰退期投资战略规划分析方法重点：从项目投资决策转向行业的分析决策方法：波士顿增长占有率矩阵分析法 通用电气经营矩阵分析法 产品生命
5、周期法 波特行业结构分析法 产业链分析法 价值链分析法波士顿增长占有率矩阵分析法是美国波士顿咨询集团（BCG）提出的一种产品结构分析的方法，也是一种用来评估公司投资组合的有效模式。该方法是将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，常用于分析企业相关业务之间现金流的平衡问题。是描述企业各部分在市场份额和产业增长速度方面的差别。BCG 矩阵使多部门企业通过考察各部分对其他部分的相对市场份额地位和产业增长速度而管理其业务组合横轴-企业在行业中的相对市场份额地位纵轴-产业增长率利用波士顿矩阵分析法，公司的财务战略选择第一、发展。第二、维持。第三、收获。第四、放弃。波特行业结构分析法 提
6、出者： 迈克尔.波特竞争战略1980 年 提出了行业结构分析模型即 “五力模型”行业结构分析模型（五力模型）：即行业现有的竞争状况、供应商的议价、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。决定行业盈利能力的五种竞争力利用波特行业结构分析法，公司的财务战略选择第一、总成本领先战略。第二、差异化战略。第三、专业化战略。产品生命周期分析法定义：根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期和业务的大致竞争地位决定战略类型的方法产业链分析法 价值链分析:2、财务战略的实施、控制与调整财
7、务战略的实施：指将财务战略转化为行动，并采取一些措施或者手段保证既定的财务战略目标的以实现。具体措施：将财务战略进一步分解和落实，转变为单一经营年度的战略计划-实施体系-实施措施财务战略的控制通过评价企业的经营业绩，审视财务战略的科学性和有效性。具体措施：内部报告-业绩评价- 激励制度财务战略的调整财务战略在实施过程中若实际结果与预期目标有明显差异，则需要对财务战略进行必要的修正和调整。内涵：财务战略的执行与控制，包括总体目标的分解、并落实到每一责任中心、再进行跟踪纠偏、最后实施分析评价并反馈相应信息，最终实现财务目标。上述内涵具体表现为如下的程序：预算管理 目标的分解与落实内部报告 跟踪描述
8、业绩评价 分析评价激励 反馈形成下一周期的管理参考第三章 公司的财务治理第一节 财务治理的基础理论一、产权理论（一）产权理论基本命题财产的所有权能的商业化分解以及因此而形成的各个不同社会主体拥有财产的不同权能的结构形式，就形成了关于财产的产权问题。（二）公司财务关系的产权透析基于产权理论产生的经济关系即为财务关系 。公司的财务关系主要包括公司同股东的关系公司同债权人的关系公司同国家的关系公司同其他市场主体的关系公司同企业职工（雇员）的关系企业（尤其是公司）是一系列经济关系的系统化组合。这些经济关系就其实质而言是基于公司资本的关系。二、代理理论（一） 产生的时间：20 世纪 60 年代末 70
9、年代初（二）代表人物：詹森（Jenlsen ）和梅克林(Meckling)（76 年）（三）代表作：厂商理论：管理行为、代理成本与所有权结构只要管理当局未能持有一个法人企业的 100%的股份，则代理问题就必然产生。（四）代理理论的基本内容： 代理关系 代理问题 第二节 公司财务治理一、公司治理（一） 定义（广义）通过一整套制度来明确企业各个主体的权、责、利，通过外部与内部的机制来协调公司与所有利害相关者的利益关系，以保证公司决策的有效，从而维护公司各方面利益的公司治理框架。（二）公司治理框架框架：公司治理结构公司权力的治理机制1、公司治理结构 ：定义：是一种契约制度下的权力安排，通过一定的治理
10、手段，合理配置财产权能形成科学的自我约束机制，以协调利益相关者的利益和权力关系。（99公司的权力结构形式 定义：公司的相关权力的分配所形成的权力结构形式。内容：包括权力机构的设置、权力主体的权力运行模式的规定。权力机构的设置与资本权力的 分配过程直接相关。就是资本的所有权能从投资者转移董事会转移至经理层的过程权力机构设置：股东大会： 董事会：监事会： 经理层：权力主体的运行模式：见（P83 ）现代公司治理框架图2、公司权力制衡机制公司权力结构的制衡机制，正是建立在相关主体对如何运用权力的选择、从而追求经济利益这一基础之上。因此，制衡机制必须解决对 相关主体的利益关系进行调节并使之协调一致的问题
11、。制衡机制 包括外部的制衡机制 内部的制衡机制 ： 公司债权人同公司（股东）的制衡关系公司股东同公司的制衡关系 大股东与公司的制衡关系中小股东与公司的制衡关系 公司债权人同公司（股东）的制衡关系这一制衡关系属于公司外部的制衡关系，而且主要地表现为公司债权人同公司股东的权力制衡关系。公司股东同公司的制衡关系就形式而言，公司股东同公司的制衡关系主要体现在股东大会与董事会的关系上。股东大会同董事会之间存在特定的代理关系 信任委托关系。这种信托关系具体表现在：董事受股东委托，成为股东的代表，行使对公司的管理权。董事成为公司的法定代表，具体地，董事长就成为公司的法定代表人。对这一信托关系的治理主要是依据
12、履行受托经营管理责任的状况，股东大会可以因此决定是否继续选举董事连任、依据是否出现重大的受托责任失职对董事的起诉等。大股东与公司的制衡关系大股东具有对公司的重大影响乃至于实质性的控制。中小股东与公司的制衡关系 中小股东对公司不能产生重大影响乃至于实质性的控制。治理方式：“用脚投票”的方式。二、公司财务治理（一）公司财务治理公司的财务治理：是在一个统一目标的引导下，将基于资本管理的相关权限在不同权力执行人之间进行分配后，所构建的不同权力的相互制约和促进的制度安排。 （二 ）财务治理结构1、 定义：在公司治理基础上各个财务治理主体关于财权的配置及其实现的制度安排。2、特点： 第一、财务治理的基础是
13、公司治理；第二、财务治理的核心是财权；第三、财务治理结构的主要内容： 3、财务治理结构的核心财权 我国公司法 将财权概括为： 投资权、 财务预算审批权 财务决算审批权 融资权 资产的处置权 财务的分配权 公司财权并非单纯的几项权，它实际上是由不同的层次、不同的权能所构成的一项以资金和资产的分配与使用为核心内容的权利结构系统财权的结构体系4、财务治理结构的根本目标 目标 实现企业价值最大化内容： 股东的财务治理权限 经营者的财务治理权限 财务经理人的治理权限 外部债权人对企业资本经营的特殊治理权限。（三）财务治理机制定义：治理机制本质上就是在委托人对代理人授权的基础上对接受授权的代理人进行的制度
14、约束。内容：财务治理机制的具体内容通常包括如下三个方面： 工作职责监督机制； 行为方式监督机制； 后果惩戒监督机制。1股东大会对董事会的授权和约束。工作职责治理机制：是指给股东授予一定权限的同时，给以与权力相适应的职位责任。具体在财务治理上，授权 董事必须要对公司的全局和长期资本管理制定战略计划， 要对日常资本运营的模式、所应遵循的原则和运营方针加以确定。 制约在公司中实行的独立董事制度。一方面是基于对经理层人员施行更公正的评价监督，其实另一方面，也是对董事的一种制约和监督。行为方式治理机制。是指董事不得具有的某些特定行为。一般内容是董事不得从事与其工作职位存在利益矛盾冲突的事项。后果惩戒治理
15、机制。则是指如果因为董事的不当行为导致某种不利的后果，这处后果为的是自己承担外，还将因此失去董事的资格。2董事会对总经理的授权和约束。授权：把握公司日常的资本运行。制约的方式：工作职责：总经理必须正确地运用权力以完成董事会的目标，这些任务和目标就是对总经理的工作职责监督 。 行为方式： 总经理不得成为无限责任组织的股东或合伙人；不得违背竞业禁止义务不得以自己身份或代表他人同公司进行交易、不得从事与公司经济利益冲突的事项，不得利用公司授权收取经济利益；未经董事会准许，不得为第三者提供担保；3审计委员会的治理机制在公司董事会中设立相关的专业委员会，是现代公司治理所采用的有效措施。而审计委员会就是这
16、些专业委员会中的一个主要对财务权限实施治理的一个专业委员会。审计委员会的主要职责是：检查公司的会计政策、财务状况和财务包干程序；对公司内部控制进行考核，对重大关联交易进行审计；对公司财务会计工作岗位、审计工作岗位的工作进行考核评价；提请聘请或更换外部审计机构，并负责沟通内外部审计的沟通；评价测试公司内部审计制度并监督其实施；4债权人的治理机制债权人对公司的治理是一种契约治理，债事契约规定了债权债务双方各自必须的权力和义务。 这些规定包括：增加债务的限制。对公司偿债能力的要求。对直接影响现金流量和存量的事项具有限制性要求， 债权人对公司处置资产也具有限制性要求。 对债务资本的使用要求。债权人对公
17、司的其他限制性要求：第三章 企业并购重组一、并购概述（一）定义兼并：指一家企业以现金、证券或其他形式购买取得其他企业的产权，使其他企业丧失法人资格或改变法人实体，并取得对这些企业决策控制权的经济行为。广义：包括新设合并和吸收合并。狭义：只包括吸收合并。新设合并：两个以上公司合并设立一个新的公司为新设合并，合并各方解散。吸收合并：一个公司吸收其他公司为吸收合并，被吸收的公司解散，主并企业继续保留其合法地位。收购：企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权，以获得该企业的控制权。（二） 、企业并购的前提 现代企业制度的建立（三） 、企业并购的目的目的：实现对目标企业的控制，并对其进
18、行重组，重新定位并选择经营目标，进而实现并购企业的自身的发展战略手段：购买部分产权 购买全部产权 （四） 、企业并购的类型1、按并购双方的行业关系分为横向并购、纵向并购和混合并购横向并购 优势：1）减少竞争对手得数量，改善行业结构； 2）实行规模经济，谋求专业化经营； 3）实现管理上的协同效应缺点：财务风险较大。纵向并购 纵向并购是指生产和经营过程相互衔接、紧密关联、互为上下游关系的的企业之间的并购。目的：降低成本，提高经济效益手段：通过对原材料、销售渠道及用户的控制来实现的。混合购并 混合购并是指既非竞争对手又非现实或潜在的客户或供应商的企业间的并购，并购的企业处于不同行业，产品属于不同市场
19、目的：实行资源互补，资源配置的优化组合手段：通过多元化战略实施。2、按并购的出资方式划分 现金购买式并购， 股权交易式并购、 承担债务式并购 和综合证券并购3、按并购公司的动机划分善意并购敌意并购 4、按并购交易是否通过证券交易所划分要约收购 协议收购 二、企业并购的动因和效应（一）企业并购正效应产生的财务动因）1、 、效率理论(Efficiency Theory) 2、协同效应理论： 3、 多角化理论(Pure Diversification) 4价值低估理论(Under Valuation) 。5、战略调整理论6、信息理论7、税负利益理论综上所述，企业并购的动因第一、谋求管理上、经营上财务
20、上的协同效应；第二、实现战略重组，开展多元化经营；第三、进行低成本扩张；第四、消灭竞争对手，传递企业信息；第五、寻求税收优惠，增加股东财富（二）并购产生零效应的原因第一：代理问题与管理主义第二：自由现金流量假设三 、并购的历史第一次兼并浪潮时间： 19 世纪、20 世纪之交产生的历史背景：工业化及证券市场的发展集中化的大资本并购产生特点： 1）横向兼并 2）行业兼并 3）国内兼并为主 4）非规范性 5）银行的重大作用第二次兼并浪潮（1922-1929 ）第三次兼并浪潮第四次兼并浪潮第五次兼并浪潮（二）我国企业并购的原因（二）我国企业并购的发展3、第二次兼并高潮（92 年）背景：经济体制改革的进
21、一步深化 市场竞争的进一步加剧第三节 企业并购中的财务管理并购估价一 企业并购的一般程序（上市公司）1、准备阶段2、谈判与公告阶段3、接收与重整阶段二、并购目标应具备的条件1、投资环境好；2、行业相近或相同；3、规模大小适中；4、可利用价值大；5、其他条件三、 并购目标企业的价值评估方法（一）并购目标企业价值评估的一般方法 (一)资产估价法 1、 定义：资产估价法，是指通过对公司所有资产进行估价的方式来评估目标公司的价值。要确定公司资产的价值，关键是要确定合适的资产估价标准。目前国际上通行的资产估价标准有账面价值、市场价值、清算价值、续营价值和公允价值。2、评估标准：1）账面价值。 2） 市场
22、价值。适用：单项资产的评估计价。3） 清算价值。3、缺陷第一、忽视了整体资产价值的评估，主要以评估对象的资产性质为标志，注重单项资产评估价格；第二、存在方法上的缺陷。如重置成本法；第三、资产价值不等于资产评估价值（二）收益法（市盈率法）1、定义：也被称为收益倍数，指普通股每股市价为每股收益的倍数即借助于相似公司的价格/收益的比率，用被评估公司的预期收益估计其权益市场价值的方法。 市盈率 =股票市值/净利润= 普通股每股市价/EPS目标公司的价值=标准市盈率*再估计的收益 =普通股股数*平均市盈率*目标公司预计每股收益率 （三） 、股利折现模型（收益现值法）1）定义：通过折算将来股利的方法确定公
23、司目前的价值。即以企业未来特定时期内的预期股利和股票未来价格为基础，按一定的贴现比例转换为现值，进而评价企业价值的方法3）模型： N：股东持有股票的年限； Dn：股东第 N 年收到的红利 Vn：股票 N 年后在股市上出售的价格； R：贴现率稳定型企业股利折现模型 企业价值=D/R D：企业每一年的股利 ；R：贴现率 成长型企业股利折现模型 企业价值=D1/R-g g:股利的年固定增长率 不稳定型企业股利折现模型企业价值 =Dt+1/（1+i ）+ Dt+2/（1+i ） 2 次方 + Dt+n+1/（1+i）n+1 次方 评价：使用该法必须对企业在未来较长时间的盈利能力、股利分配政策、回报率进
24、行估计预测此模型中各因素的不确定性越高，投资者 CF 风险越大，适用的贴现率越高，企业的价值越低 适用：稳定的股利政策；相对可预测增长率的企业4、托宾 Q 比率法1）定义：由于公司证券的市场价值会对公司投资于生产性资产的积极性产生巨大的影响，因此用托宾 Q 法对公司价值进行评价的方法。托宾 Q 比例：公司股票的市场价值与代表这些股票的资产重置成本之间的比例2）公式：托宾 Q=公司证券的市场价值/公司对应资产的重置成本 企业价值=Q*资产的重置成本评价：数据的主观性与无法核定性是该方法的主要缺陷现实中托宾 Q 用其近视值-价值比率替代 托宾 Q=股票的市值/企业净资产值5、贴现现金流量法定义：指
25、通过对公司资产未来现金流量的预测，选择合理的折现率，对公司价值进行评估。前提：假设任何资产的价值等于其预期未来现金流量的现值之和。确定公司价值的方法股权自由现金流量贴现模型公司自由现金流量贴现模型：得出的是目标公司的企业价值，扣减债务价值之后才是目标公司的股权价值自由现金流量：指目标公司被收购后，对收购公司现金流的贡献。即目标公司履行了所有财务责任后并满足企业再投资需求后的现金流。它体现了股权投资者对企业现金流的剩余要求权。股权自由现金流（FCFE）贴现模型1)股权自由现金流（FCFE）及计算股东权益价值=股权自由现金流现值股权自由现金流=息税后净营业利润+非现金支出-营运资本增加额- 资本性
26、支出-债务本息偿还+新发行债务-优先股股利股权自由现金流=息税后净营业利润+折旧-营运资本追加额- 资本性支出=E-营运资本追加额-（资本性支出 -折旧）=E-（1-负债率）营运资本增量 - （1-负债率）增量资本性支出特殊情况 稳定增长的 FCFE 模型 v=FCFE1/r-g二阶段模型适用于前一时期高速增长，之后立刻进入稳定增长阶段的公司V 为公司的股权价值 ；r：为高速增长期公司的股权资本成本gn 稳定增长期的增长率 Rn:稳定增长期公司的股权资本成本公司自由现金流（FCFF）贴现模型1）公司自由现金流（FCFF）及计算方法一：将公司所有权要求者的现金流量加总FCFF=FCFE+优先股股
27、利+利息*（税率）偿还债务本金发行的新债方法二：以 EBIT 为出发点进行计算FCFF=EBIT*（税率）折旧- 资本性支出-追加的营运资本2）资本加权平均资本成本（WACC）WACC=Ke*E/(E+D+PS)+kd*D/(E+D+PS）+kPS*PS/(E+D+PS） E: 主权资本额 Ke：股权成本 D：债务资本额 kd： 税后债务成本 PS：优先股资本额 kPS：优先股成本公司股价模型 稳定增长的 FCFF 模型 v=FCFF1/WACC-gn WACC: 资本加权平均成本 gn：稳定增长率二阶段模型第四节 并购支付方式1、承债式2、现金支付3、股票支付4、混合证券收购4；第五节 企业
28、并购中的筹资管理一、现金支付的筹资 增资扩股 向金融机构借贷 发行公司债券 发行认股权证二、股票或综合证券支付的方式 发行普通股 发行优先股 发行债券三、企业杠杆并购（LBO）指购并公司主要通过负债的增加来获取目标公司的产权，又利用目标公司的 CF 归还借款从而完成并购的行为定义：主并企业以目标企业的资产作抵押，通过巨额融资取得收购资金，收购目标企业的控制权，并以目标企业未来 CF 偿还债务的一种企业并购方式特点：与一般债务融资的最大区别是负债比例高，与权益资本成倒金字塔形，以目标公司的资产作抵押，用目标公司的未来现金流支付利息和本金四、杠杆并购的特殊形式管理层收购 定义：并表企业的管理层利用
29、杠杆融资或股权交易收购本公司的行为，通过收购，企业的经营者变为企业的所有者，公司所有权结构、公司控制权和资产结构都发生了改变，进而达到重组目标公司的一种收购行为。特点：1）融资收购的主要发起人是目标公司的经理层；2）主要通过借贷资金来完成3）目标公司是具有巨大潜力或存在潜在管理效率空间的企业4）MBO 后，目标公司一般会从上市公司变为非上市公司 MBO 产生的历史背景及主要解决的问题(management buy outs) 时间： 20 世纪 70 年代产生、80、90 年代壮大 主要的原因：公司分拆的结果 主要解决的问题：减少代理成本 MBO 实现的渠道 母公司的分拆 国有企业的部分或全部
30、私有化 独立企业的破产接管 集团公司的破产接管 家族或私人公司的企业主退休或死亡而继承人无兴趣继续经营MBO 的收购程序第一|筹集用于收购目标公司的 CF第二、实施收购计划 收购资产 成立控股新公司 购买股票 摘牌第三、整合阶段第四、使该公司成为公众公司 MBO 收购的意义优势：对管理层来讲：企业的价值低估通过提高企业经营效率增加收益税收收益对卖方而言：减少代理成本调整企业的资产结构和产业结构劣势：加大了收购方的财务风险企业发展的后劲可能不足加大企业的经营风险 MBO 在中国1、法律方面的限制2、资本市场不发达3、投资央行相对滞后4、其它条件的制约第五讲 企业集团财务管理第一节 企业集团概述企
31、业集团定义定义：是一种具有多层次组织结构的经济组织。它是以一个实力雄厚的大型企业为核心，以产权连接为主要纽带并辅之以产品技术、经济契约等多种纽带，将企业事业单位连接在一起，具有多层次结构的以母子公司为主体的多法人经济联合体，它是在经济上统一控制、法律上各自独立的企业联合体。企业集团的形式企业集团的构成：四个层次: 核心层 Q1 紧密层 Q2 半紧密层 Q3 松散层 Q4 企业集团的形式企业集团的判断标准1、必须有一个实力强大的、具有投资功能的集团核心2、要有多层次的组织结构3、核心企业与成员企业之间通过资产和生产经营的纽带组成有机的整体4、成员企业各自都具有独立的法人地位，集团则是法人的联合体
32、企业集团的特点法律特征由多个法人主体构成，但本身不是独立的法人组织特征层级组织性各成员企业之间的稳定性各成员企业之间的层次性会计特征是特殊的非独立核算的会计主体，但需要编制以 母公司为基础的合并会计报表。连接纽带资本纽带经济特征 多角化经营 产融一体化企业集团的类型历史上的种类：卡特尔辛迪加托拉斯康采恩日本 6 大企业集团按企业之间连接的纽带：契约股权本课程所指股权-契约按其成员企业的控制关系和联结纽带划分，可分为： 纯粹控股型企业集团 混合控股型企业集团。第二节 企业集团财务管理体制企业集团财务管理的概念：集团企业财务管理是集团管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组
33、织企业集团财务活动，处理企业集团财务关系的一项经济管理工作。企业集团财务管理的特征（与单体企业相比较）（一）财务主体复杂化(二)管理的基础在于控制 (三)管理更加突出其战略性企业集团管理的组织结构控股型直线职能型事业部型（或旗舰企业）直线职能制举例事业部制举例企业集团组织结构的影响因素企业战略的发展产品和技术特点企业管理哲学企业集团财务管理体制集团进行财务管理的前提 确定财务管理体制财务管理体制的定义：是指母公司（管理总部）为界定企业集团各方面财务管理的权责利关系，规范子公司等成员企业理财行为而确定的基本制度。财务管理体制的内容：它包括三方面 财务组织制度 财务决策制度 财务控制制度集权制的财
34、务管理体制模式集权制：财务管理决策权集中于集团最高领导层-母公司,下属企业只有日常业务的决策权和具体的执行权。即财权的绝大部分集中在母公司，母公司对子公司进行严格的控制和统一的管理特点：子公司的人财物、供产销统一由母公司控制。子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支等重大财务事项由母公司统一管理 投资功能完全集中在母公司。母公司下达生产经营任务并以直接管理方式控制子公司的生产经营活动。集权制的优点在于：管理者具有权威性。便于实施财务政策，降低管理成本，提高管理效率；便于母公司发挥财务调控功能，实现战略目标；便于统一调剂集团资金，降低资金成本，实现资源优化配置。集权制的缺陷是财
35、务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营的积极性，抑制子公司的灵活性和创造力；高度集权降低了决策效率，增加母公司的决策风险。分权制财务管理体制模式分权制：母公司对子公司实行间接管理为主，子公司拥有充分的财务管理权限特点：财权上：母公司与子公司之间达成分权协议，重大财务决策权归母公司（或总部） ，而一般财务管理与决策权（如资本融入及投出和运用、财务收支费用开支、财务人员选聘和解聘、职工工资福利及奖金等）则由子公司所有。 管理上：母公司通过资本预算、成本控制和一些效益指标对子公司进行管理，母公司不采用指令计划、行政命令干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主。在这种模式中母公司一般通过派遣
36、子公司经理人员和财务总监来达到控制子公司日常财务活动和财务决策的目的。 利益分配上：利益分配向子公司倾斜，以增强自公司的竞争能力分权制的优点：子公司充分的财务权力使其具有积极性，决策快捷，容易捕捉商业时机，减少母公司的压力；减少母公司直接干预而可能造成的整体负面效益。分权制的缺陷是：难以统一指挥，不利于及时发现自公司面临的风险和可能出现的重大经营问题，弱化了母公司的财务控制权，子公司可能为了追求自身利益而忽视集团的利益影响了资金成本的降低和资金使用效率的提高，不利于资源的统一调配和使用。混合制财务管理体制模式混合制：即在分权基础上的集权，是一种自下而上的多层次决策的体制模式。极端的集权将导致集
37、团财务机制的僵化，子公司没有任何积极性；极端的分权，必然导致子公司及其经营者的失控状态，从而过度追求局部经济利益，侵蚀集团整体利益。从国内外集团财务管理体制的发展趋势来看，恰当的集权与分权的结合既能发挥集团母公司的财务调控职能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。 集团财务管理体制模式的选择选择时主要考虑的因素企业集团内的关联程度 核心层企业的各分公司或分厂 集权式管理 紧密层企业分权分级管理 半紧密层企业受控制的分权管理 松散层企业完全分散管理企业集团规模的大小企业集团的发展阶段企业集团管理者的管理水平和管理风格资金平台控制：-财务结算中心和财务公司财务结算中心 定义
38、：是企业集团母公司设置的、专司母公司( 及其分公司)、子公司及其他成员企业现金收付、往来业务款项及结算内部信贷职能的财务职能机构。性质：财务结算中心隶属于母公司及其财务部，本身不具有法人地位。实质：是集团内部独立核算、自负盈亏的非法人二级企业其实质是将非银行金融机构的运作机制引入集团内部实行资金的集中管理 财务结算中心非法人结算功能 监督功能 信息反馈功能财务公司定义：财务公司主要是经人行批准由集团内部成员公司出资组建的专门为企业集团成员提供金融服务的非银行金融机构。它作为企业集团的成员企业，在行政上受企业集团的直接领导；在金融业务上接受中国人民银行的管理和监督,是我国金融体系的重要组成部分。
39、特点：特定服务对象 双重管理 综合职能 资本单一性质：具有非银行金融机构性质的集团子公司，属于金融机构，具有法人地位。财务公司法人服务功能 融资功能 投资功能 信贷功能财务公司的运作严格遵守法律法规控制公司的金融风险正确处理各种关系 第一、财务公司与其它金融机构的关系 第二、财务公司与企业集团的关系 第三、财务公司与集团财务部门的关系 第四、财务公司与各成员企业的关系第三节 企业集团财务管理的内容 企业集团的融资管理一、企业集团的产权管理（一）产权关系 从法律关系上 内如产权关系上(二）产权结构上建立多元化的产权结构二、集团的融资管理 （一）制定融资政策与决策制度总部与成员企业融资决策权力、融
40、资主体的划分（ 1）集中融资还是分散融资（ 2）集中融资的形式： 完全集中融资 集中决策、分散融资（二）规划资本结构 注意的问题是否足以保持对子公司的控制能力能否卓有成效地使用杠杆效应资本结构改善和优化的可能（三）选择融资渠道与融资方式 外部融资 内部融资（四）监控融资过程并提供融资帮助（五）考察融资及运用效果，合理安排还款计划一、与单体企业在投资管理上的区别1、从投资结构上： 单体企业较多考虑具体资产的分布和构成，而集团更多的考虑子公司的行业或经营分布；2、从管理的重心上 单体企业管理的重心在本公司资产的运用，而集团管理的中心在如何综合各成员企业的优势，使之产生最大的效益二、集团投资的分类
41、对内投资 对外投资三、集团投资管理的重点 1、侧重在战略性投资管理； 2、投资决策权的划分；（对集团发展产生直接或重大影响的投资决策权应由母公司掌控并作为投资主体；不产生重大影响的投资及日常的投资管理权限由各成员企业掌控）3、投资评价标准的确定四、企业集团的资本经营策略实现规模增长和实现集团扩张对多元化与专业化的看法企业集团分配管理一、分配的重点： -从经营成果的分配问题转为集团中利益协调与激励的问题二、分配的原则 平等、互利、协调、发展、激励三、分配的方式 股份分配法、 内部市场转移法 一次分配法、 二次分配法、 组合分配法等四、企业集团的转移价格内部转移价格的作用强化管理控制优化资源配置降
42、低整体税负调节利润水平内部转移价格的制定实际成本为基础标准成本为基础市场价格为基础企业集团的财务控制一、企业集团的财务控制概述定义：企业集团的母公司根据集团内部章程、预算对实际运行结果加以衡量比较后采取纠正措施，以取得更接近于目标的结果。分类：按财务活动分类：投资控制 融资控制 资产控制 收益分配控制按照控制循环分类 事前控制：（包括预算编制、组织结构控制） 事中控制：（包括预算执行、内控中心） 事后控制： （审计控制、业绩评价控制）企业集团财务控制的重点 预算控制 业绩评价控制二、企业集团的预算控制（一）企业全面预算的内容：经营预算： 财务预算： 资本支出预算： （二）企业集团全面预算管理程
43、序 （1） 预算的编制 （2）预算的执行与控制 （3）预算的考评与激励（三）企业集团全面预算管理的模式 1、利润为核心的全面预算管理模式 （1）预算管理体系的构成： 特点：预算编制的主导指标为：利润 核心：确定利润预算 （2）编制预算的程序： 考核指标：利润或投资报酬率第一步、母公司确定各自公司的利润预算数并下达；第二步、子公司就母公司确定的利润目标进行协商第三步、子公司根据母公司正式下达的的年度利润指标编制预算；第四步、母公司汇总各子公司的预算编制集团公司的预算 （3）简要评价优点： 由直接管理转为间接管理； 有利于明确目标，激发积极性；缺点： 引发短期行为2、以成本为核心的全面预算管理模式
44、（1）定义：以成本目标的控制为预算编制和管理的核心内容，预算编制以成本预算为起点，预算控制一成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。（2）预算编制的一般程序 A、设定目标成本； B、分解落实目标成本； C、实现目标成本。（3）简要评价三、 企业集团业绩评价成本中心标准成本中心业绩评价费用中心业绩评价利润中心可控贡献毛益投资中心投资报酬率剩余收益注意：内部转移价格对管理者业绩的影响，不当的内部转移价格可能是各分布的业绩得不到公正的反映和评价，损害分部的利润三、企业集团业绩评价一、企业集团业绩综合业绩 指从经济、社会、管理等方面综合的评价企业集团在生产经营过程中各方面的变化。如
45、；经济效益的提高、环境的保护及企业文化的形成等方面。二、业绩评价的定义 1 定义 2 内容包含（ 2 个层次） 集团经营业绩评价 集团管理业绩评价 三、评价的主体 谁需要对个体进行评价 四 、评价的原则（1 ）目标一致性原则（2 ）战略符合原则（3 ） 可控性原则五、业绩评价的指标体系和标准体系 （一）指标体系 1 定义 2 分类 财务指标和非财务指标 （二)业绩评价标准1 定义2 分类 年度预算标准 竞争对手或行业领先者标准 过去经营业绩标准六 综合业绩的评价方法(一）传统的财务评价系统的局限(二）新的评价方法 1 财务指标与非财务指标相结合 2 非财务指标计量与评价系统的优缺点优点：1、企业整体角度评价； 2、注重未来预测评价； 3、与企业发展战略密切相关；缺点：1、非财务指标上
