1、第七章 领导,一、领导的性质与作用 二、领导理论 三、激励 四、沟通,企业的生产过程是利用设备、材料、人力和信息等资源从事物质材料加工的过程。劳动、劳动资料和材料是企业生产的三要素。然而，这三种要素是依靠人的领导、计划和组织工作组合到一起的。领导性劳动就是为决策进行准备以及做出相应的决策，对劳动过程实施领导、计划、组织和监督。,第一节 领导的性质和作用,一、领导者 领导是指在一定的条件下，指导和影响本企业或组织的个人及群体，朝着企业目标前进的一种行动过程。致力于实现这一目标并在行动中施加影响的人即为领导者。领导由领导者、被领导者和环境条件三种因素构成。,二、 领导的作用,1指挥作用 优秀的领导
2、必须高瞻远瞩，目标明确，指挥有方，为下级指明目标及达到目标的途径，从而充分利用所有员工的力量达到企业的目标。指挥功能包括根据企业内外部条件制定企业目标，进行重大决策、合理地使用人财物等资源保证目标的实现以及实现目标的方式和步骤等。,2协调作用 在实现企业目标的过程中，不同的人认识出现分歧、行动偏离目标的现象不可避免，因此需领导者协调人们的关系和行动。协调作用包括建立科学的管理体系，提高管理的科学性和有效性、把组织目标与企业目标统一起来，使企业员工能够为着一个共同的目标发挥自己的作用。,3激励作用 领导者需要运用行政的、经济的和思想政治工作手段调动员工积极性，激发下级实现组织目标的热情，提高被领
3、导者的行为效率。 一个优秀的企业领导必须善于发挥这几种作用，把下级的积极性引导到完成组织任务的轨道上来，从而有效的实现企业目标。,三、领导者权力来源,法定权力(职位的无形资产：正式权力) 奖励权力(给予或取消报酬的权力) 惩罚权力(通过精神、感情或物质上的威胁,强制下属服从的一种权力) 模范权力(个人的无形资产，主要来自个人的魅力) 专长权力（专业知识）,8,小故事之权力,有一个鞋厂老板来到第一车间，看到好多的员工迟到，就批评车间主任说：“你们怎么搞得都九点了，人还不全！”看见二车间不少工人在聊天，就批评车间主任说：“你们怎么要求的？上班磨洋工！”又去第三车间，看到一些工人都走了，对车间主任发
4、火：“还没有到下班时间！人呢？怎么搞得？”老板突然一拍后脑勺：“对！罚是一个好办法，迟到、早退、磨洋工每人罚二十元，你们主任每人罚十元！”,以罚为主地抓管理，管理只是一张罚款单。 拍脑袋的管理方法是封建家长式的管理。 有些人作决策靠三拍，这不是抓管理而是 在用权力，并且是滥用权力。 任何一个企业在滥用权力之时，就是管理 无序之日。,管理大于权力,子 贱 当 官,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理的井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什
5、么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”,子贱当官的故事告诉我们：作为一名管理者，应该明确管理者的职责是什么，应该如何开展管理工作，如何把管理者的工作和作业人员的工作区分开来。,四、领导效能的支柱,五、领导影响力的来源 组织授予的权利 法定权利 行政权力 经济权利领导自身的权利 专长权 个人魅力,第二节 领导者和领导集体,一、领导者素质 合作精神 决策能力 组织能力 精于授权 善于应变 敢于求新 勇于负责 敢担风险 尊重他人 品德高尚 美国，包莫尔企业家的十个条件,二、领导集体素质构成,1.年龄结构 基层年轻、高层年长，尽量
6、扩大年轻人的比例。 2.知识结构 领导班子中不同成员的知识水平。 3.能力结构决策能力、判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力：应包括不同能力类型的人物：（P252) 4.专业结构 领导班子必须由各种专门人才组成。,第三节 领导理论,一、行为方式理论 莱温的三种领导方式 领导连续流理论 利克特的“工作中心”与“员工中心”理论 阿吉里斯的不成熟成熟连续流 二维构面理论 管理方格理论 二、权变理论 路径-目标理论 权变理论,1.莱温的三种领导方式,德国心理学家勒温（P.Lewin）通过实验研究不同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：即专制作风、民
7、主参与作风和放任自流作风。,一、行为方式理论,专制作风的领导者以力服人，即靠权力和强制命令让人服从。 特点：发号施令，要求他人依从，为人教条且独断，主要依靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚，偶尔也有奖励。有人统计，具有专制作风的领导者和别人谈话时，有60%左右采取命令和指示的口吻。 民主参与作风的领导者以理服人，以身作则，拟议中的行动或决策同下属磋商，鼓励下属参与。特点：所有政策是领导和下属共同讨论决定的，是领导者和下级共同智慧的结晶。分配工作尽量考虑个人能力、兴趣和爱好。谈话时用商量、建议和请求的口气，下命令仅占5%左右。,放任自流作风的领导者，工作事先无不置，事后无检查，权力完全给予个人，一
8、切悉听尊便，毫无规章制度。极少运用权力，给下属高度的独立性，依靠下属确定他们的目标，以及实现目标的方法。为下属提供信息，充当群体和外部环境的联系人，以此帮助下属工作的进行。,莱温的发现：只有民主参与型领导效率最高。莱温提出了参与的概念，并注意到了参与的作用，为以后的“参与管理”理论奠定了基础。,美国学者坦尼恩鲍姆(R. Tannenbaum)与施密特(W.H.Schmidt) 认为，领导方式多种多样，按领导者授予下属自主权的程度划分，从专制型到民主型之间，存在多种过渡形式。基于这种认识，他们提出了“领导行为连续统一体理论”。,2.领导行为的连续统一体理论,结论：有效的领导方式是根据具体情况来选
9、择的，是在一系列领导方式之间变化，而不是只保持其中一种。,1.领导者作出决策并予宣布； 2.领导者向下属“推销”其决策； 3.领导者提出想法并征求意见； 4.领导者提出初步方案，征求意见 后修改； 5.领导者提出问题，接受建议再作决策； 6.领导提出限制条件由集体决策； 7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。,（阅读）,领导行为连续统一体从左到右，领导者权力的运用逐渐减少，下属的自由度逐渐增大，从以工作为重逐渐变为以关系为重。从图中看出，依据领导者授予下属的权力的程度不同，决策的方式不同，形成了一系列领导方式。,3.利克特的“工作中心”与“员工中心”理论,1947 年以后，美国管理学家利克
10、特（Rensis Likert）及密执安大学社会研究所 的有关研究人员，曾行了一系列的领导研究，其对象包括企业、医院及政府各种组织机构。 1961 年，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”（Jobcentered）的领导与“以员工为中心”（Employeecentered）的领导。 前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标，给组织成员较大的自由选择的范围。 据此，利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。,四种管理方法,专制命令式 温和命令式 协商式 群体参与式 见p255-256,
11、4.阿吉里斯的不成熟成熟连续流,不成熟 被动 依赖 方法少兴趣淡 目光短浅 地位 从属 少自知之明,成熟 能动 独立 方法多 兴趣浓厚 目光长远 地位显要 有自知之明且能自控,领导的任务是帮助员工从不成熟走向成熟,5.二维构面理论,俄亥俄州立大学 两个研究维度： 关心人的关系导向(consideration)：领导者对员工以及领导者与追随者之间的关系，对相互信任、尊重和友谊的关心。 工作构成导向（initiation of structure）：领导者构建任务、明察群体之间的关系和明晰沟通渠道的倾向。,28,领导行为的二维构面,29,6.管理方格理论,由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton
12、)提出 管理步骤： 把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值 以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型 对每种类型领导者进行分析,30,管理方格图,关心生产,管理方格中列出了五种典型的领导方式(共81种)： 1.1型称为贫乏型管理，领导者付出最小的努力完成工作。 1.9型称为乡村俱乐部式型管理，领导者只注重关心下属而不关心生产效率。 9.1型称为任务型管理，领导者只注重生产效率而不关心下属。,9.9称为团队型管理，领导者通过协调综合与工作相关的活动而提高工作
13、效率和工作士气。 5.5称为中庸之道型管理，保持对生产和员工一定程度的关心，维持一定的生产率和员工士气。 管理方格理论的用途 (1)检讨 (2)改进 p259,1.路径-目标理论,由多伦多大学教授罗伯特豪特提出。该理论认为领导者的效率以激励下级实现组织目标并在其工作中使下级得到满足的能力来衡量。 领导者的主要职能是为下属设置和指明目标，帮助他们寻找实现目标的途径，并帮助他们清除障碍。 四种类型的领导行为。 路径-目标理论从规划组织、领导和个人的工作目标出发，侧重于指导行为、达到目标的过程。 管理即是目标行为。,二、权变理论,指令型：让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完
14、成任务给与具体指导； 支持型：十分友善，关怀下属需求； 获得型：设定富有挑战性的目标，要求下属有水平的表现。 参与型：与下属共同磋商，决策前充分考虑下属建议；,四种类型的领导行为,基本的路径目标理论模型如下图所示。路径目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为结果关系的中间变量。领导人的行为会影响下属的工作动机，而个人和环境特点也会影响这种关系的性质。,路径目标理论模型,弗雷德菲德勒（Fred E. Fiedler），美国当代著名心理学和管理专家。 在许多研究者仍然争论究竟哪一种领导风格更为有效时，菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为：任何领导形态均可能有效，其有效性完全
15、取决于所处的环境是否适合。 权变理论意味着领导工作是一个过程。 个性、环境因素、领导者与环境之间的相互作用,2. 权变理论,领导者特征：领导类型追随者特征：下属的成熟程度环境：领导职位、任务性质、上下级关系 该理论认为，没有一种到处适用的领导方式，有效的 领导行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变化,菲德勒模型,S=f（L，F，E）S领导方式，L领导者特征，F追随者的特征，E环境,职位权力 任务结构 领导者与被领导者的相互关系 p261,影响领导有效性的基本因素,领导者与下属关系越好，任务结构化程度越高，职权越强，则领导者拥有的控制力和影响力也越高。反之，领导者的控制力和影响力就越低。,菲德
16、勒的权变理论最具有代表性，其观点为有效的领导方式取决于以下两个因素的配合：,（1）领导者的风格通过“最难共事者问卷”(LPC问卷)测量出领导者是任务取向型还是关系取向型，每个人的领导风格基本不变；,（2）领导者所处情境因素a、领导者与下属关系的好坏；b、工作任务结构化程度的高低；c、 职位权力的强弱。,三种因素组合成8种环境条件，适用不同的领导风格。,菲德勒对1200个群体进行调查得到了下列结论非德勒模型：,差,不明确,弱,8,不利环境,任务导向,领导环境决定领导方式，在有利环境和不利环境中，采用任务导向型领导比较有效；在中等环境条件下采用关系型领导方式较有效。,第四节 激励,激励过程的要素（
17、需要、动机与行为） 激励理论 激励的原则与方法,一、激励过程的要素,激励的涵义 激励过程的要素,1、激励的涵义,所谓激励是指通过一定的手段使员工的需要和动机得到满足，以调动他们的工作积极性，使他们积极主动地发挥个人潜能从而实现组织目标的过程。 根据心理学所揭示的规律，人的行为是由动机支配的，而动机则是由需要引起的。,2、激励过程,需要与动机需要、动机与行为的关系,需 要,需要就是个体内部的一种不平衡状态，是某种客观要求和必然的反应。 三种：一是，生理状态的变化引起的需要；二是，外部因素影响诱发的需要；三是，心理活动引起的需要。,动 机,个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望，而这种努力应能满
18、足个体的某种需要。 它是人与环境的互动结果。因此动机水平不仅因人而异，而且因时而异。 在需要的基础上，有诱因，有目标 工作业绩=能力 X 动机,需要、动机与行为的关系,动机对行为的关系 始发功能、选择功能、维持和协调功能。 动机与行为的不对应关系 动机强度与工作效率 工作效率不一定随动机的强度增大而变得越来越好。 动机冲突与行为的关系 考证书和考研 一般激励过程如下图所示：,激励的类型： （1）物质激励与精神激励 （2）正激励与负激励 （3）内激励与外激励,二、积极性的表现方式 1、干劲：是否愿意从事某种工作 2、责任心：对待工作尽心的程度 3、主动性：职工与监督、分工的表现 4、创造性：与改
19、进工作有关的表现 积极性的一般发展规律是：参与 负责 主动、创新,二、激励理论,马斯洛的需要层次理论 赫次伯格的双因素理论 弗鲁姆的期望理论 亚当斯的公平理论 波特和劳勒的激励模式 强化理论,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970）美国心理学家 ，生日 1908/1 /4,“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论
20、都将变成几乎没用的东西.” 亚伯拉罕马斯洛,1.马斯洛的需要层次理论,马斯洛的第一个基本观点：,生理需要： “民以食为天” 安全需要：免受身体和情感伤害的需要 社交需要：友谊、爱情、归属等需要 尊重需要：内部尊重：自尊、自主、成就感；外部尊重：地位、认可、瞩目等 自我实现需要：发挥自身潜能、实现自我理想的需要。追求个人能力的极限。,Maslow的需要层次,自我实现人,马斯洛理论的二个基本观点：,人是有需要的动物，已经得到满足的需要不能再起激励的作用； 人的需要具有层次性，只有前一层需要得到满足后，下一层需要才显出其激励作用。,福雷德里克.赫兹伯格 (Fredrick Herzberg，1923
21、-2000) 美国行为科学家 生日 1923/18/4,“我的理论试图强调保持明知的战略.”福雷德里克.赫兹伯格,2.赫次伯格的双因素理论,美国心理学家赫茨伯格于1959年提出双因素理论，这一理论的研究重点是组织中个人与工作的关系问题，他认为个人对工作的态度在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，在上世纪的50年代后期，他在皮兹堡地区的11个工商机构中，向2000多名白领工作者进行了调查。,导致不满意的因素,有激励作用的因素,%,%,发生频率的百分比,安全感,地位,与下属的关系,个人生活,与同事的关系,薪酬,工作条件,与上级的关系,监督,公司的政策和管理,成长与发展,信任,责任,工作自身,认
22、可,成就,（1844个工作事件）,（1753个工作事件）,赫茨伯格的双因素论,双因素理论把影响职工工作积极性的因素分为两类：保健因素和激励因素。 保健因素是指那些造成职工不满的因素，如企业的政策、行政管理、工资发放、劳动保护、工作监督以及各种人事关系处理等，也称为“维持因素”，它们的改善能够解除职工的不满，但不能使职工感到满意并激发起职工的积极性。 激励因素指那些使职工感到满意的因素，如工作表现机会、工作本身的乐趣、工作上的成就感、对未来发展的期望、职务上的责任感等等，只有改善了激励因素才能让职工感到满意，给职工以较高的激励。,3.弗鲁姆的期望理论,由美国心理学家V 弗鲁姆在20世纪60年代中
23、期提出并形成 期望理论认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定的结果，且这种结果对个人具有吸引力时，个人才会采取这一特定行为。 根据这一理论，为了有效地激发员工的动机，需要正确处理三个方面的关系： 努力与绩效的关系；绩效与奖励的关系；奖励与满足个人需要的关系。,简化的期望理论模型,弗鲁姆认为，员工在工作中的积极性或努力的程度（激励力）是效价与期望值的乘积： M=VE M表示激励力，指一个人受到激励的强度； V表示效价，指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标价值的评价； E表示期望值，是人们对工作目标实现概率的估计。 期望理论对管理者的启示：管理人员的责任是帮助员
24、工满足需要，同时实现组织目标。,“蚁族”对成功有高期望值,一项调查发现一个现象，那就是尽管家庭背景及个人现状都处于底层，但“蚁族”普遍对未来有很高的成功期望。 83.6%的人认为未来五到十年内，其经济地位会有很大的提高。55.6%“蚁族”认为自己未来能够成功。50%的人认为自己在未来五到十年内能够成为中国精英。 “高期望值是他们区别于其他群体的一个很大特点，青年农民工和青年农民往往不具有这样的特点。”廉思告诉本报记者，“蚁族有这样的特点，是因为他受过高等教育，这个期望实际上是高等教育曾经许诺给他的。”廉思说，蚁族大多还是农村来的孩子，家庭条件一般，高的期望值既是家庭压力所迫，也是他接受高等教育
25、的一个初衷。 “蚁族还有梦，所以他能坚持，一旦梦破了会怎样，没有人知道。”廉思说，“如何给蚁族一个看得见的未来，这是我们需要做的。”,4.亚当斯的公平理论,这一理论由美国心理学家亚当斯（J.S.Adams)在1965年首先提出来的，也称为社会比较理论。这种理论的基础在于，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。 公平理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行横向和纵向比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。,横向比较，即他要将自己
26、获得的“报偿”（包括金钱、工作安排以及获得的赏识等）与自己的“投入”（包括教育程度、所作努力、用于工作的时间、精力和其它无形损耗等）的比值与组织内其他人作社会比较，二者相等时，他才认为公平。 纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。,公平理论对企业管理的启示： 首先，影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不
27、存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。 为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。,5.波特和劳勒的激励模式,其个人的努力及程度：取决于 奖励价值、个人察觉出来的努力和受到奖励的概率 个人达到的绩效：取决于 努力程度、个人能力大小及对任务的了解、理解程度的深浅 个人所应得的奖励：应当 以实际达到的工作绩效为标准，剔除主观评估因素 个人对奖励满意与否及程度：取决于 受激励者对所获报酬公平性的感觉 个人满意与否及程度：会 反馈到下一个任务的努力过程中。,6.纳金斯的强化理论,
28、所谓强化，从其最基本的形式来讲，指的是对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。,6.纳金斯的强化理论（续）,根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。 在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。 正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。 负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。,第四节 沟通,沟通及其重要性 正式沟通与非正式沟通 沟通的原则 沟通
29、的障碍及其克服,1.沟通及其重要性,沟通：可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。（实质是信息反馈） 沟通的重要性： 让成员认清形势 让决策更加合理 稳定员工思想情绪,Prentice Hall, 2001,Chapter 10,73,沟通的重要性,沟通过程简图,发送者编码媒体传递接受译码 作出反应反馈发送,沟通的类别,按功能：工具式和感情式； 按方法： 书面和口头； 按方向：上行、下行、平行与外行； 按组织系统：正式沟通与非正式沟通； 按是否有反馈行为：单向与双向。 见表10-4p281和表10-5p282,2.正式沟通与非正式沟通,正式沟通：组织系统内，依据组织规定的原
30、则进行的信息传递与交流。 特点： 沟通效果好，比较严肃，约束力强，易于保密，保持权威性； 刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。,正式沟通的形式,非正式沟通,非正式沟通是正式系统外的沟通 特点： 速度快、形式不拘、效率高、可满足职工需要； 难于控制、信息易失真、导致小集团、影响组织凝聚力和人心稳定。,非正式沟通的类型,3.沟通的原则,1准确性原则 2完整性原则 3及时性原则 4非正式沟通策略性应用原则,4、沟通的障碍及其克服,（一）有效沟通的障碍个人因素：一是有选择的接受;二是沟通技巧 差异p282人际因素：包括沟通双方的相互信任、信息 来源的可靠性和发送者与接受者之间的相似性结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束。p283技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量。p283 （二）如何克服沟通中的障碍(有效沟通的实现p284) 1、信息沟通检查；改进沟通准则；2、善于“聆听”；改进沟通；3。采用先进手段加速有效沟通,
