1、案例一百事可乐在印度在世界饮料市场上，百事可乐与可口可乐，使竞争对手。在美国，两者的市场份额是非常接近的。但是，在全球市场上，可口可乐在 1990 年是 47%，是百事的一倍。 1993 年可口可乐 80%的利润来源于海外市场，而同期百事可乐只有 15%。为了同可口可乐进行竞争，百事可乐的主席认为，必须将百事经营成为一家真正的全球消费品生产公司。在软饮料市场上，一般先进入一个市场的公司会建立巨大的优势，因为先进入的会获得消费者的品牌忠诚度，同时会取得较好的产品经销商。可口可乐首先进入的是西欧，拉美和日本、中国市场，而百事进入东欧和越南。早在 20 世纪 50 年代，百事可乐就进入了印度市场，后
2、来因为亏损，退出。印度市场。可口可乐公司也是在 50 年代进入印度市场，1977 年因为与政府关系的破裂，也撤出了印度市场。可口可乐的退出为百事可乐提供了占领印度市场的机会。当时印度的软饮料市场正处于快速的发展时期，每年的销售量大约有5 亿罐，主要产品是印度本地公司生产的芒果汁，到 1990 年消费量能够达到 30 亿罐。印度的人口将是超过中国成为最多的，同时印度存在大约 1.5 亿的中产阶级是软饮料消费的主体力量。如果能够占领印度市场，将能够扭转百事可乐在全球市场竞争中的劣势百事可乐进入印度市场的过程十分艰辛。首先，按照印度政府的有关外国投资者的法律规定，每项外国投资都必须经过政府高层部门的
3、批准，而且采取个案处理的政策。同时根据印度的外国投资政策，外国投资者只允许在与印度的合资公司中占据不高于 40%的股份，而且外国公司必须以产品出口弥补进口设备所造成的外汇收支缺口。印度民众对于西方总是耿耿于怀，心存疑虑。印度政治家最怕被视为西方公司的支持者，使得印度政治家在对待外国投资方面总是显得小心翼翼。外国公司在印度的投资被批准的周期显得特别长。面对这样一个环境，百事公司认为还是值得一拼的。尽管最初的投资仅为 1500 万美元，但是印度议会总开了 20 次辩论会， 15 次专门委员会议，撰写了5000 份，与投资建议书相关的文件，花了三年的时间。1990 年，百事载印度建立第一家快餐与饮料
4、合资公司，与此同时，百事宣布在印度的 90 年的投资额为 10 亿美元。但是在印度始终存在反对百事公司的声音。反对者认为，合资公司生产的炸薯条，爆米花等东可能取代印度传统的家庭制作的食品，进口设备可能破环印度的外汇收支平衡。同时，舆论报道百事公司和美国中央情报局有联系，进入印度的目的是损害印度的独立。1990 年初，在相关的反对意见的影响下，印度政府重新审查与百事可乐的协议。由于印度采用的严厉的限制外国直接投资限定，美国政府宣布采用 301 条款来对印度政府进行贸易制裁。为此，印度政府与百事公司进行了会谈，经过这次会谈， 百事公司承诺换一个新的商标标识代替原来的标示。同时游说美国政府不要对印度
5、采取制裁。1991 年印度政府换届。新政府上台宣布实施广泛的经济变革方案，对于外国的直接投资采取更开放的态度。新的投资法中规定外国公司可以占据合资公司 51%的股份，鼓励可口可乐重返印度市场。1994年可口可乐在印度投资 7 亿美元的业务获得印度政府的批准 。思考题：根据百事公司在印度的经历，说明一个国家的政治和法律环境的变化对于跨国经营活动会产生什么影响？印度的政府环境影响因素有国家主权，政府政策的稳定性，政治与社会活动，进口限制，当地含量法律，民族主义，本土化风险。国家主权的影响：外国投资会被看成是对国家主权的一种威胁，从而成为某些反对集团的口号。由于印度过去长期以来都是英国的殖民地，因而
6、上至政府，下至民众，对外国企业进入本国都持有怀疑和敌视态度，从而这也成了一些反对集团战斗的口号。尽管两大可乐公司通过一系列努力，使其产品在印度广受欢迎但其仍被视为西方帝国主义文化的象征。政府政策的稳定性：Coke-cola 似乎相当不幸，公司远早于 Pepsi 进入印度市场，但在 1977 年时，与印度政府发生贸易摩擦，在印度政府苛刻的条件下，Coke-cola 被迫退出印度市场。印度独立至 1991 年，印度经济政策倾向于保护主义，强调工业化，国家干预经济和对商业的监管。1991 年，新的印度统治阶级转变了经济政策，进行了经济自由化改革，取消了国营企业的垄断，放宽了外来投资，免除了多个行业的
7、外资审批制度。Coke-cola 趁机回归印度市场，于 1993 年重新获得了在印度经营的权利。民族主义：作为强烈民族自豪感与团结心的民族主义，有时候会带有排斥外国企业的偏见，即使不竭力赞成也会支持对外国企业进行干预和控制，并使人们常常以怀疑的眼光来看待外国投资。在 Coke-cola 重返印度之后，在州政府许可下建厂，但没有得到当地村委会得批准，村委会认为其影响了村民的饮用水和灌溉水。所以直到法院判其开工，之前一直处于关闭状态。另外，环保组织宣称百事和可口在印度的饮料有残留的农药物，结果导致一些州宣布禁售这两家公司的部分产品，禁止在政府办公室，医院和学校进行销售。当地含量法律：在 1991
8、年之前，印度政府严格的经济保护政策导致了印度国内经济增长缓慢。多年来，外界一直认为印度政府对外国投资者很不友好，外国投资者只允许进入高科技领域而几乎完全不允许进入消费领域。印度政府还提出过，百事可乐在印度开分厂也好，建立合资企业也好，必须保证就地取材，以扶助当地农副产品生产。当时，百事可乐公司能消费掉印度旁遮普邦生产的全部水果和 1/4 的蔬菜。进口限制：“利用本土资源原则”规定：凡是在国内其他地方可以获得的商品，禁止进口同类产品。政府要求 Pepsi 卖给当地灌装企业的软饮料精不得超过合资厂总销售额的 25%，而且这一限制还涵盖 Pepsi 的水果和蔬菜加工。正是对外国投资者如此的政策，导致
9、 Coke-cola 和 Pepsi 在很长时间内很难与印度国内大量小的生产企业进行竞争，甚至就连进入印度市场也颇费周折本土化风险：在 1977 年，印度政府提出的要求其交出配方或持有 40%控股权，Coke-cola 与印度政府不欢而散时，印度政府对外国投资企业本土化的政策便已初见端倪。2002 年，印度政府再次要求 Coke-cola 出售其 49%的控股权作为其进入及并购印度本土公司的条件，Coke-cola 由此对印度的相关权利机构进行了一系列游说，但最终失败，Coke-cola 同意了印度政府的条件。相比之下，由于进入印度市场的时间不同，Pepsi 并未遭遇到如此问题。政治与社会活动
10、：Coke-cola 和 Pepsi 在其生产的饮料农药超标事件中应对不利，使得印度展开大规模禁售活动，原本就对外国公司成见颇深的印度政府充分利用了民粹派的潜能，让事态扩大化。Coke-cola 和 Pepsi 利用自己的检测机构和宣传机构进行澄清，并展开了一场公共关系的攻坚战，但事情远没有结束。印度媒体不忘翻出许多旧账，称印度民众和两家可乐巨头宿怨已久。由于可口可乐和百事可乐大量抽取地下水，影响了当地民众的饮用水和灌溉，惹得民众怨声载道。今年 2 月，在印度北方邦瓦拉纳西附近，1000 多当地民众走上街头游行示威，甚至发出“在印度喝可乐，就像喝农民的血”之类的抗议。此外，不少民众还认为这些公
11、司在生产饮料的同时，将一些有害物质随意排放，对当地环境造成污染。数据显示，两家公司销量已下降了 19%20。案例二宜家公司的国际化道路在瑞典，于 20 世纪 40 年代由英格瓦.坎普拉德创立的宜家（IKEA）公司近年来增长迅速，已经成为一家世界上最大的居家陈设的零售商。在向全球扩展的起始阶段，宜家基本上无视国际上成功的零售法则，即密切关注各国的嗜好与偏好来调整其产品系列。相反，宜家坚持了其创始人坎普拉德明确提出的看法，即无论在世界何地经营，都应销售“典型的瑞典式”基本产品系列。公司也基本保持以生产为导向，即现有瑞典当局与设计小组决定销售 什么，然后推向世界公众，很少研究公众的需求是 什么 。在
12、其广告宣传上强调它的瑞典根基，甚至对其店铺坚持用“瑞典的”蓝色与金色的基调布置。尽管打破了一些国际零售的重要规则，以同样的方式早各处销售瑞典设计的产品的方案似乎是还行得通的。1974 年至 1997 年之间，宜家从拥有 10 个店铺的一家公司（当时只有 1 家在斯堪的纳维亚之外，年收益为 2.1 亿美元） ，扩大至在 28 个国家拥有 138 家店铺，销售额接近 60 亿美元。1997 年，仅 11%的销售额产于瑞典。销售额中 29.6%来自德国，42.5%来自西欧及其他国家，14.4% 来自北美。随着在中国店铺的开张，宜家现在正向亚洲扩展。宜家成功的基础一直是向消费者有所值得物品。宜家的方法
13、始于一个全球的供应网络，现在世界 65个国家中有 2400 家企业为其提供产品。作为宜家的供应商将从公司获得长期的合同、技术上的建议和租赁设备。作为回报，宜家则要求订立专卖的合同以及较低的价格。宜家的设计人员的工作与供应商密切结合，从一开始就吧产品设计成能以低成本生产来增进节约，宜家在外地的店铺中展示了 1 万多种产品。它销售的绝大多数家具都是散装部件，由消费者拿回家自行装配。宜家因各店铺的规模而获得了巨大的规模经济，在全世界销售同样产品又使大批量生产成为可能。这一战略使宜家不仅在质量上不亚于其竞争对手，而且即使降价 30%仍然能保持约 7%的正常税后销售利润率。这一战略在 1985 年宜家决
14、定进入北美市场前一直运作良好。1985 年至 1996 年间，宜家在北美开张了 26 家商店，然而这些商店并未像公司在欧洲的商店那样迅速地盈利。早在 1990 年，宜家的北美经营商店就明显出了麻烦，部分问题是出在汇率的逆向变化。1985 年，汇率为 1 美元=8.6 瑞典克朗，至 1990 年，汇率变为 1 美元=5.8 瑞典克朗。在这一汇率下，许多从瑞典进口的产品对美国消费者而言是价格不菲了。但是宜家的问题还不仅在于汇率的反向变化上，宜家一成不变的瑞典产品在欧洲颇为畅销，但是却与美国人的品位相左，有时则是规格尺寸的问题。瑞典人的床通常较窄而且是以公制来衡量的，且宜家没能销售美国人喜欢的配套卧
15、室家具；它的厨具柜对习惯用大餐盘的美国人来说也太小了；它的玻璃杯对一个什么都要加冰块的民族来讲显得很小；宜家的卧室衣柜抽屉在美国消费者看来也太浅，美国人喜欢在里面放毛衣；公司推销的欧洲规格的窗帘并不适合美国的客户。正如事后一位宜家的资深经理开玩笑时所说：“美国人不会降低其天花板尺度来适合我们的窗帘。 ”至 1991 年，公司的高层管理部门认识到，如要在北美取得成功，就必须调整其供应的产品，使之适合北美人的情趣。公司开始重新设计其产品系列。卧室衣柜的抽屉加深 2 英寸，结果销量马上上升了30%40%。宜家现在也销售美国式的特长特大的床铺，且都用英制衡量，并将其作为成套卧室家具的一部分。它还重新设
16、计了厨具柜，使其更适合美国人的审美观。宜家同时扩大了当地的生产，当地供应的产品从 1990 年的 15%增加至 1997 年的 45%，这一变化使公司对汇率的逆向运动有了更大的承受能力。至1997 年，宜家供应的全部产品中约有 1/3 是完全为美国市场设计的。这一对宜家传统战略的突破看来是有收获的。1990 年至 1994 年，宜家在北美的销售额增至原来的 3倍，达到 4.8 亿美元，至 1997 年几乎又翻了一番，达 9 亿美元。宜家宣称自从 1993 年早期起它在北美一直是盈利的，尽管它没有公布精确的数字并且承认其在美国的盈利率尚低于欧洲的水平，但是宜家计划在美国进一步推进其扩张，包括在伊
17、利诺伊州 1998 年投资 5000 万美元开张的宜家超级商场。宜家宣称，这是第一家新一代的大卖场。思考题：在 20 世纪 70 年代和 80 年代早期，宜家在向整个欧洲扩张时采取的是什么战略？你认为这一战略在北美是否如它在欧洲那样成功？到 1998 年，宜家又采取了什么战略？这一战略行得通吗？1）20 世纪 70 年代和 80 年代采取的是成本制胜有价值的低价，坚持瑞典式设计和销售理念，在欧洲各国迅速扩张的全球战略，强调通过经验曲线效应和区位经济来获取成本的降低。关注全球效率问题。不采取差异战略，实行风格一致的标准化生产和营销。2） 这一战略在北美不会那么成功。原因：一、汇率使产品价格上升，缺乏竞争力。二、缺乏地区适应性（品位，尺寸规格等）3）多国战略。是地区调适最大化，多国企业广泛地改造其提供的产品和营销策略的适应不同的国别条件。行得通。因为一方面在情趣、规格、尺寸上适应了地区。另一方面当地生产有效规避了汇率风险
