1、2018/4/27,1,福富介入电力信息化的战略分析,2018/4/27,2,总体思路和分析框架,根据7月6日关于电力行业信息化的沟通，从企业战略发展角度，开展介入一个行业的分析，可归纳为如下几个方面：首先是分析电力行业信息化的潜力有多大，从市场规模、增长性、盈利性分析是否值得进入，回答能够给企业带来的提升有多大及能否长期维持。从行业的平均规模经济、资本要求、政策保护程度、现有竞争者行为特点等方面，确定进入的条件和门槛多高。同时从产品供应能力、营销能力、技术能力、财务能力方面对公司自身实力进行评估，确定是否具备进入该行业需要的技术专长、适用产品、合适的营销渠道、品牌形象、成本优势等实力。确定公
2、司的行业战略定位，探讨可选择的有效进入该行业的方式或途径，拟定针对性的竞争策略，并进行资源整合优化，形成完整的公司竞争战略。,2018/4/27,3,电力行业信息化的潜力,上图为计世资讯统计数据。,2018/4/27,4,电力行业信息化的潜力,预计今后电力信息化的主要投资方向：一方面是推动SG186工程的建设，进一步实现管理相关软件的企业级集成；二是结合坚强智能电网的建设，实现生产相关的专业软件的应用集成，包括发电、输变电、调度、配电、供电所有生产环节。下表为国网公司智能电网规划及投资估算。,备注：国网公司06年提出在全系统实施“SG186工程”的规划，其含义：SG，是国网公司英文缩写；1代表
3、建设成一体化企业级信息化集成平台；8代表八大应用模块（财务资金、营销管理、安全生产、协同办公、人力资源、物资管理、项目管理、统合管理）；6代表六大保障体系（安全防护体系、标准规范体系、管理调控体系、评价考核体系、技术研究体系、人才队伍体系）。,2018/4/27,5,电力行业信息化的潜力,ERP系统SG186营销系统。OA办公系统输变电GPMS系统配网GIS系统两票系统SCADA系统停电管理系统车辆综合管理系统绩效管理系统电能量综合分析管理系统。实现全电压等级电能量综合分析与管理，可视化地展示输、变、配设备的运行工况和电能损耗，为电网经济运行和领导决策提供数据支撑。整合调度自动化系统（EMS）
4、变电站电能量采集系统（TMR）配电自动化系统用户用电信息采集系统等生产系统信息四分线损综合管理系统基于EMS平台的地区电网智能监控与辅助决策系统变电站操作全过程危险点警示预控系统电量采集系统WEB发布程序改造220kV塔前变变电设备在线状态监测与故障诊断系统建设输电线路在线监测系统各级电网公司门户网站 以上为通过电力系统内部网站收集的部分已投入运行的软件系统产品，总体上可分为管理和生产两大类。,建议通过购买行业报告并借助外部咨询公司力量，获取相应的统计数据，争取采取不同的分析模型，从各种角度定性定量分析预测各种产品规模大小、增长性、利润水平等方面的发展情况。行业集中度分析（竞争程度）行业价值链
5、分析（具吸引力领域）产品生命周期（有潜力产品）市场、需求分析。市场需求总量的变化市场各类产品的容量及结构变化各级电网公司的容量及结构变化各级电网公司购买的需求和动机的变化（涉及价格、品牌、服务、质量、功能/设计）利润率（决定是否值得投入）使用场合（在何时何地如何使用，影响产品性能和使用特点）购买行为（决定购买渠道、费用支出、决策过程）地理区域（决定市场规模及消费文化）态度（针对产品类别和沟通渠道的态度）价值观（决策影响因素）上述分析结论将为决策是否介入电力行业，介入电力信息化的那一个领域提供数据支持。特别是从不同角度进行分类分析往往会发现新的市场机会或空间。,按照国网公司智能网投资规划的百分之
6、一预计，该部分信息化投资预计386亿元，平均每年38.6亿，此部分投入可视为新增的信息化投资，主要投资将集中在国网及各个省网公司，各地市电业局投资偏少。 2010年福州电业局每年信息化相关投资都分布在科技项目、省控技改、核准技改、信息化技改、营销等各类技改项目中，且大部分与设备采购结合在一起，每年扣除设备金额的软件投资合计不到500万元。,2018/4/27,6,电力行业信息化的潜力 细分市场原则,2018/4/27,7,行业壁垒和门槛,规模经济。可从生产各环节进行分析判断，个人经验判断主要体现在研发、营销两个环节，其中电网运行、调度等生产类专业软件对于性能和质量等方面的要求极为苛刻，所需的研
7、发成本远高于管理类成本，而专业软件的销售需要面向全国才有一定的销售规模，存在较高的规模经济效果，进入门槛高。产品差异。各级电网公司现有的软件产品均有个性化差异，但更多的体现在对公司形象、产品品牌、功能要求、使用习惯等方面，从客户认知方面来说存在差异大。电力行业的特点决定了企业产品在电力行业的应用经验积累极为重要，主要体现在对电网企业需求的把握方面，直接影响软件企业生产、研发、营销、服务等环节的组织有效性。资本需求。由于电力行业本身资金雄厚，不接受租赁销售等其他抬高壁垒的方式。主要体现在对软件供应商研发、营销体系的投入上面，对于正常经营的软件企业来说进入门槛低。转换成本。电力行业对涉及电网安全及
8、稳定运行的生产类专业软件要求极为苛刻，转换对电网运行的影响极大，转换生产类软件系统会受到极大的阻力。但管理类等生产无关的软件系统转换较为随意。营销渠道。包括与电网公司接触的渠道、方式、频率、范围等，但主要取决于与电网公司具有决策权领导以及影响决策人员的关系。由于电力系统的封闭性，且半军事化管理带来的主要管理人员不定期变动特点，耕耘该行业需要长期不懈地投入和中高层领导关系。政府及国网公司政策：国网公司推行二级招标管理体系，导致大部分采购权限集中到国网公司及各级省网公司，地市电业局采购决策权大幅下降。实施SG186工程推动国网公司级别的信息化标准建设，抬高了竞争门槛。推行主多分离政策，影响省级以下
9、电网公司的多经民营企业业务。现有竞争者行为特点。电力信息化竞争者可分为三类：一类是电力系统相关的企业，如国网公司旗下的电科院、南瑞公司、国信通、东方电子、中电普华等，各省网公司及地市供电局下属多经企业，此类企业利用本身身份优势大量采取项目合作或产品合作方式竞争。第二类是有IT背景的企业，国外的如SAP、IFS等，国内的如东软、清华同方、宇电威达等，目前SG186中标单位基本都是国外企业：数据库：ORACLE；数据仓库：SYBASE；套装ERP：SAP；ERP咨询及实施：Accenture，此类公司主要满足国网公司及网省公司的需求，二次开发相对较少。第三类是设备供应厂家，如ABB、施耐德、西门子
10、以及大量国内厂家，通过设备功能延伸进入信息化领域。由于调度自动化对设备、系统的安全性能要求苛刻，调度自动化市场基本被电力系统内的企业和国外的IT巨头垄断，小企业很难进入，国内的IT企业主要在发电企业和供电公司的管理信息化领域厮杀。电力行业是垄断行业，即使国网公司推动SG186工程建设，但国网公司层面的标准体系尚未完全建立，表面看门槛很高但实际上只要“有关系”就能拿到单子。,2018/4/27,8,电力行业信息化需求特点,正在从部门级别向企业级别应用过渡，总体规划正在逐步细化明晰之中，所有大型软件需求都将纳入SG186工程，由国网公司统一考虑安排组织落实，信息化标准正在逐步建立。除目前以上线的E
11、RP、营销系统外，国网公司层面其他的软件需求正在逐步落实。各省网公司及地市电业局的需求差异大，在实施过程中存在大量的二次开发的需求，且对自身需求了解不清晰无法准确描述。由于之前各省市电网企业独立规划和运作，始终没有形成统一的信息化标准规范。加之复杂的专业应用使得同一企业各职能部门只根据自身的需求单独立项，开发功能单一、开放性较差的专用系统，往往使一个电网公司内同时运行着成百上千的计算机系统。这些不同的系统功能不同，开发工具不同，结构也存在很大差异，而最大的问题就是数据的不可兼容，最终形成了数量众多的“信息孤岛”。各省网公司及地市电业局软件项目需求的提出和立项有一个较为明确的流程，基本上由地市局
12、提出，省级电力公司审核，省级电力公司根据国网公司年度计划平衡后下达。其需求的计划性不强，容易受各种因素干扰，受国网政策和各省公司当年利润完成情况影响大。电力行业提供的电能产品属于国家定价，信息化投入完全不影响电能产品成本和售价，电网公司对软件产品价格不敏感，更关注产品功能、服务方面的表现，完全属于买方市场。实行二级招标体系，基本上招标采购权限均上收到国网公司和省公司层面。信息化需求提出的阶段最为关键，基本决定了最终的竞争范围甚至是供应商。对于主要领导关注的项目，在完成速度和质量上均有很高要求，行政色彩浓厚，很少允许失败，尤其是行政一把手关注的项目。其他项目的实施和验收有一定的弹性。,2018/
13、4/27,9,福富资源及能力,规模经济：国网公司下属企业年产值在10亿级别以上，各省网公司及较大的地市电业局年产值一般在大几千万级别。可以定性认为福富基本满足进入的规模要求，研发成本上劣势不明显，但营销规模上存在劣势。产品供应能力：从福富现有的产品种类和功能情况判断，生产类专业管理软件，福富尚无法提供当前电力系统所需的合适的软件产品，管理等其他类软件需求，福富目前亦无合适的有针对性地软件产品供电网公司选择（网站列示产品），均需进行二次开发或完善。产品研发能力：福富公司技术人员及研发水平，达到满足公司两大不同背景股东需求的能力，项目研发管理达到按期完成任务的水平。但能否满足电力行业对于产品功能、
14、性能、服务、时限等方面的需求有待论证。公司品牌形象：公司在福建省电力行业有一定的知名度，但认知模糊，无法评价对公司产品的接受度和满意度等。第一次进入极为关键，如能找到一个恰当的切入点容易建立起客户心理认知，否则将事倍功半。销售能力：销售网络覆盖福建省和日本，不具备覆盖全国各级电网公司的销售网络。没有直接面对行业客户的销售机构和人员，更多地作为分包商身份出现，位于行业价值链的末端。成功案例市场营销能力：具有一定的高层领导关系。没有针对电力行业的营销体系，无专业市场推广等营销人员，没有合适的渠道关系接触各级电网公司领导、部门领导及专业技术骨干、招标代理公司、多经企业等其他相关人员和单位。不具备收集
15、电力行业各类需求信息的能力（及时、准确、全面），包括准确把握软件需求、软件产品立项流程、软件产品采购流程、产品实施、产品服务需求的能力。无法评价是否具备市场分析并提出营销策略的能力。需要长期投入积累经验和渠道关系。财务能力：介入电力行业的资本壁垒基本没有。但公司现有资金实力是否足以满足进入行业的投入需要，取决于公司定位和策略。服务能力：现有技术支持人员、流程和覆盖情况。能否及时响应客户技术支持、售后服务要求。,2018/4/27,10,福富资源及能力举例,资源优劣分析,某项资源：例如技术,改进方式,优,劣,紧密的技术跟踪,较长的开发周期较差的成本控制,福富拥有程度分析,竞争对比,优劣衡量指标,
16、拥有程度优势,拥有程度劣势,技术品牌市场推广产品政府关系成本研发销售资金人力资源,开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且性能优良良好的与地方政府及行业主管部门的关系低成本力量雄厚，研发速度快质量高快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源,2018/4/27,11,公司的行业战略定位,总体上可以从提供特定产品或服务满足特定客户需求的角度展开分析，进行具体行业战略定位时，可以来源于下列原则：1、与福富在老客户的认知中一脉相承，进入全新的行业可以不考虑老客户的认知，否则容易引发客户认知混乱。2、从市场领导者最强势的地方寻找弱点进行竞争
17、，从竞争角度分析领导者的强弱点而不是查找自身优缺点作为出发点，竞争对手是公司市场来源，而不是学习的标杆。3、最佳的定位是在无争地带展开（极力影响客户的选择面是关键），并迅速开展行动，在竞争者未准备好之前抢占市场。所有资源应集中用于成功项目，而不是投入到亏损的项目中，不能让失败的产品占据公司资源或领导注意力。4、找到一块小的足以守得住而大公司难以进攻的阵地，选择某一区域、特定人群、产品等，在公司相对弱小时的最佳选择。国内成功案例，如：上海万得咨询公司专注于为金融机构的理财师服务。,2018/4/27,12,公司的行业战略定位,由于缺少市场定量分析结果的数据支持，下面提供的是供参考的定位方向，但最
18、终要达到使得电网公司对福富有一个简洁、清晰的认知效果。向所有客户提供特定服务：以某一领域专业软件提供商的身份出现，提供统一的模块化专业通用产品，在满足电网公司某一个或几个领域需求的前提下，尽可能多地销售给各级电网公司。此种身份需突出产品功能，要求公司具备强大的市场营销、销售网络、产品二次开发的能力（需配合一定的专业咨询力量）。电网公司生产性质可归纳为电网建设和运行，具有很强的工程建设管理色彩，软件需求亦受此影响很大，可以作为选择方向之一。向特定客户提供全面服务：以专业技术提供商身份出现，采取软件定制开发的手段，通过尽可能多地满足某一级别电网公司的所有需求。此种身份突出技术特点，要求研发技术力量
19、、项目管理能力、针对某一级别电网公司的专业营销力量（如没有则应尽可能地与电网公司相关多经企业全面合作）。向客户提供独特的全面服务：针对电网公司信息孤岛现状，以所有软件系统数据整合专家的形式出现，对电力行业各个领域相关所有数据进行整合，解决各信息系统之间的衔接、数据互换、功能提升及优化问题。此种身份最主要的核心是相应的技术专长，在SG186工程建设的二次开发方面有较大空间。向客户提供独特的专业服务：以某一专业领域软件系统整合专家的身份出现，以电网生产各环节或管理功能为主线，对采购、生产、销售等相应环节的数据和管理软件进行整合。如从电网公司智能网总体要求出发，为各类管理软件解决涉及互动功能的模块，
20、或从企业管理角度出发专注于电力行业人力资源所有数据及软件系统整合等。建议可针对SG186尚未上线的功能系统、智能网建设方面切入。差异化选择：基于各级电力公司普遍分包的现状，定位于行业价值链的某一环节，以专业供应商的身份出现，在某一环节或模块做到最好，成为电力信息化供应商的分包第一选择。福富应根据前面的分析结果，选择相匹配的某种定位方向，整个过程可以采取SWOT、BCG矩阵、 GE矩阵等各种分析手段。统一公司股东及管理层等利益相关人的思想，确定公司清晰准确的行业市场定位。,2018/4/27,13,公司的行业竞争策略,统一标准拉动策略：以公司产品和技术标准为基础，通过最高层公关确立为电网公司企业
21、标准，从而直接拉动公司市场规模。此种策略需要关注SG186入围中标单位的竞争，这些单位实际上已经成为国网公司层面标准的制定者，在竞争中处于强势地位。购买策略。通过与电网公司有血缘关系的多经企业、互补的设备厂家等股权合作，借助其原有的市场营销渠道和网络资源，利用其对电力信息化的认知，迅速进入电力信息化市场。针对国家电网公司主多分离的政策，省级电网公司及地市级电业局采取的应对措施是将职工集资性质民营企业股权转让给国有或集体性质多经企业，实际承接的信息化业务基本未受影响。专业延伸。通过调整强化公司本身营销、销售、研发、服务等方面力量，形成适应电力信息化的组织及经营运作体系，完全依托自身力量进入电力行
22、业。此种策略涉及现有组织体系和人员配置调整，受现有经营管理模式影响较大，但自主性最强，可以考虑设立全新的事业部或子公司进行操作。发展联盟。通过与电网公司多经企业、电网公司其他合作伙伴、咨询公司等进行项目合作，逐步介入电力信息化市场。本文所提各类行业战略定位均可采取此策略，以与公司资源形成互补。,2018/4/27,14,公司的行业竞争策略,确定,研发,营销,销售,服务,我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？,明确定位和策略后，可通过价值链分析进行归纳，并指导内部资源配置,制造,重点研究开发哪种技术?,是否大规模进入制造业？,如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？,什么是最有效的销售手段和渠道？,提供何种服务，针对什么类型的客户？,2018/4/27,15,公司的行业战略细化示意图,短期目标,完成途径,中期目标,完成途径,长期目标,完成途径,现有业务的目标,拓展业务的目标,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,保障措施,资源配置,技术规划,人力规划,财务规划,现有业务的目标,拓展业务的目标,现有业务的目标,拓展业务的目标,短期规划集成,中期规划集成,长期规划集成,总体战略集成,提出愿景、明确目标,
