1、1,第三章 竞争战略,一、企业面对行业竞争者的一般竞争战略 二、在市场中处于不同地位的企业竞争战略 三、面对封闭市场的竞争战略大市场营 销战略,2,第一节 企业面对行业竞争者的一般竞争战略,一、企业的一般竞争战略概述 制订竞争战略的本质在于把某公司与其所处的环境联系起来，而厂商环境的关键方面在于某 公司的相关行业、行业结构，它们对竞争战略的选择有强烈影响。,3,行业:是指生产彼此可 密切替代的产品的厂商群。行业内的竞争状态取决于五种基本的竞争势力，即新参加竞争的 厂商、替代产品的威胁、买方的讨价还价能力、供应方的讨价还价能力以及行业现有竞争者之间的抗衡。,4,波特认为：任何一个行业都存在五种竞
2、争力量，它们共同形成行业的竞争结构和状态。,潜在进入者,供应者,行业内现有竞争者之间的竞争,购买者,替代品,新进入者的威胁,买方讨价能力,供应方讨价能力,替代品威胁,行业中竞争力量及相互关系图,5,为了在长期中形成与这五种竞争势力相抗衡的防御地位，而且 能在行业中超过所有的竞争者，企业可选择以下三种互相有内在联系的一般竞争战略，即一般竞争战略类型成本领先战略差异化战略集中性战略。,6,二、成本领先战略 成本领先战略是指通过有效途径，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，以获得同行业平 均水平以上的利润。 背景：在70年代，随着经验曲线概念的普及，这种战略已经逐步成为企业共同 采用的战略。实现成本
3、领先战略需要有一整套具体政策，即要有高效率的设备、积极降低经 验 成本、紧缩成本和控制间接费用以及降低研究开发、服务、销售、广告等方面的成本。 要达到这些目的，必须在成本控制上进行大量的管理工作，即不能忽视质量、服务及其他一 些领域工作，尤其要重视与竞争对手有关的低成本的任务。,7,1.成本领先战略的优点 只要成本低，企业尽管面临着强大的竞争力量，仍可以在本行业中获得竞争优势。这是因为 ： (1) 低成本具有进行价格战的良好条件，即使竞争对手在竞争中处于不能获得利润、只能保本的情况下，本企业仍可获益。 (2)面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成本地位上的企业仍可以有较好 的收益。
4、,8,(3)在争取供应商的斗争中，由于企业的低成本，相对于竞争对手具有较大的对原材料、零 部件价格上涨的承受能力，能够在较大的边际利润范围内承受各种不稳定经济因素所带来的 影响； 同时，由于低成本企业对原材料或零部件的需求量大，因而为获得廉价的原材料或零 部件提供了可能，同时也便于和供应商建立稳定的协作关系。,9,(4)在与潜在进入者的斗争中，那些形成低成本地位的因素常常使企业在规模经济或成本优 势方面形成进入障碍，削弱了新进入者对低成本的进入威胁。 (5)在与替代品的斗争中，低成本企业可用削减价格的办法稳定现有顾客的需求，使之不被 替代产品所替代。当然，如果企业要较长时间地巩固企业现有竞争地
5、位，还必须在产品及市 场上有所创新。,10,2.成本领先战略的缺点 (1)投资较大。企业必须具备先进的生产设备，才能高效率地进行生产，以保持较高的劳动 生产率，同时，在进攻型定价以及为提高市场占有率而形成的投产亏损等方面也需进行大量 的预先投资。 (2)技术变革会导致生产过程工艺和技术的突破，使企业过去大量投资和由此产生的高效率 一下子丧失优势，并给竞争对手造成以更低成本进入的机会。,11,(3)将过多的注意力集中在生产成本上，可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化 ，忽视顾客对产品差异的兴趣。 (4)由于企业集中大量投资于现有技术及现有设备，提高了退出障碍，因而对新技术的采用 以及技术
6、创新反应迟钝甚至采取排斥态度。,12,3.成本领先战略的适用条件 低成本战略是一种重要的竞争战略，但是，它也有一定的适用范围。当具备以下条件时，采 用成本领先战略会更有效力： (1)市场需求具有较大的价格弹性。 ,13,(2)所处行业的企业大多生产标准化产品，从而使价格竞争决定企业的市场地位。 (3)实现产品差异化的途径很少。 (4)多数客户以相同的方式使用产品。 (5)用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本，因而特别倾向于购 买价格最优惠的产品。,14,三、差异化战略 是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的特点而采取的战略。 这种战略的重点是创造被全行
7、业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象 。,15,实现差异化的途径多种多样：产品设计、品牌形象、技术特性、销售网络、用户服务等 。 如美国卡特彼勒履带拖拉机公司，不仅以有效的销售网和可随时提供良好的备件出名，而 且以质量精良的耐用产品名震遐迩。,16,1.差异化战略的优点 只要条件允许，产品差异是一种可行的战略。企业奉行这种战略，可以很好地防御五种竞争 力量，获得竞争优势： (1)实行差异化战略是利用了顾客对其特色的偏爱和忠诚，由此可以降低对产品的价格敏感 性，使企业避开价格竞争，在特定领域形成独家经营的市场，保持领先。 ,17,(2)顾客对企业(或产品)的忠诚性形成了强有力的进入障碍，进
8、入者要进入该行业则需花很 大气力去克服这种忠诚性。 (3)产品差异可以产生较高的边际收益，增强企业对付供应者讨价还价的能力。,18,(4)由于购买者别无选择，对价格的敏感度又低，企业可以运用产品差异战略来削弱购买者 的讨价还价能力。 (5)由于企业具有特色，又赢得了顾客的信任，在特定领域形成独家经营的市场，便可在与 代用品的较量中，比其他同类企业处于更有利的地位。,19,2.产品差异化战略的缺点 (1)保持产品的差异化往往以高成本为代价，因为企业需要进行广泛的研究开发、产品设计 、高质量原料和争取顾客支持等工作。 (2)并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格。同时，买主对差异化
9、所 支付的额外费用是有一定支付极限的，若超过这一极限，低成本低价格的企业与高价格差异 化产品的企业相比就显示出竞争力。 ,20,(3)企业要想取得产品差异，有时要放弃获得较高市场占有率的目标，因为它的排他性与高 市场占有率是矛盾的。3.差异化战略的适用条件 (1)有多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化是被某些用户视为有价值的。 (2)消费者对产品的需求是不同的。 (3)奉行差异化战略的竞争对手不多。,21,一般来说 ，不能同时采用这两种战略，因为这两种战略有着不同的管理方式和开发重点，有着不同的 企业经营结构，反映了不同的市场观念。,22,四、集中战略 是指企业把经营的重点目标放在某一
10、特定购买者集团，或某种特殊用途的产品，或某一特定地区上，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 由于资源有限，一个企业很难在其 产品市场展开全面的竞争，因而需要瞄准一定的重点，以期产生巨大有效的市场力量。,23,一个企业所具备的不败的竞争优势，也只能在产品市场的一定范围内发挥作用。 例如：天 津汽车工业公司面对进口轿车和合资企业生产轿车的竞争，将经营重心放在微型汽车上，该 厂生产的“夏利”微型轿车，专门适用于城市狭小街道行驶，且价格又不贵，颇受出租汽车司机的青睐。,24,集中战略前提：厂商能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效或效率更高地为其狭隘的战略目标服务，结果，厂商或由于更好地满足其特定目
11、标的需要而取得产品差异 ，或在为该目标的服务中降低了成本，或两者兼而有之。 尽管集中战略往往采取成本领先和 差异化这两种变化形式，但三者之间仍存在区别。后二者的目的都在于达到其全行业范围内 的目标，但整个集中战略却是围绕着一个特定目标服务而建立起来的。,25,1.集中战略的优点 优势：（1）经营目标集中，可以集中企业所有资源于一特定战 略目标之上；（2）熟悉产品的市场、用户及同行业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势 （3）由于生产高度专业化，在制造、科研方面可以实现规模效益。,26,这种战略尤其适用于中小企 业，即小企业可以以小补大，以专补缺，以精取胜，在小市场做成大生意，成为“小型巨人
12、 ”。例如：美国皇冠制罐公司是个规模很小，名不见经传的小型包装容器生产厂家，该公司 以金属罐细分市场为重点，专门生产供啤酒、饮料和喷雾罐厂家使用的金属罐，由于公司集 中全力，经营非常成功，令销售额达数十亿美元的美国制罐公司刮目相看。,27,2.集中战略的风险 集中战略也包含风险，主要是注意防止来自三方面的威胁，并采取相应措施维护企业的竞争优势： (1)以广泛市场为目标的竞争对手，很可能将该目标细分市场纳入其竞争范围，甚至已经在 该目标细分市场中竞争，它可能成为该细分市场潜在进入者，构成对企业的威胁。,28,对策： 这时企业 要在产品及市场营销各方面保持和加大其差异性，产品的差异性愈大，集中战略
13、的维持力愈强；需求者差异性越大，集中战略的维持力也愈强。,29,(2)该行业的其他企业也采用集中战略，或者以更小的细分市场为目标，构成了对企业的威 胁。对策：这时选用集中战略的企业要建立防止模仿的障碍，当然其障碍的高低取决于特定的市场 细分结构。另外，目标细分市场,30,的规模也会造成对集中战略的威胁，如果细分市场较小，竞 争者可能不感兴趣，但如果是在一个新兴的、利润不断增长的较大的目标细分市场上采用集 中战略，就有可能被其他企业在更为狭窄的目标细分市场上也采用集中战略，开发出更为专 业化的产品，从而剥夺原选用集中战略的企业的竞争优势。,31,(3)由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，
14、技术的突破和创新等多方面原因引起 替代品出现或消费者偏好发生变化，导致市场结构性变化，此时集中战略的优势也将随之消失。,32,要成功地实行以上三种一般竞争战略，需要不同的资源和技巧，需要不同的组织安排和控制 程序，需要不同的研究开发系统，因此，企业必须考虑自己的优势和劣势，根据经营能力选 择可行的战略。,33,四、 竞争战术,价格竞争,2 信息竞争,3 服务竞争,4 渠道竞争,5 品牌竞争,34,第二节 在市场中处于不同地位的企业竞争战略,市场中竞争地位： 市场领导者 市场挑战者 市场跟随者 市场利基者,35,一、市场领导者战略 是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业
15、都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如：美国汽车 行业的通用公司、电脑行业的IBM、软饮料行业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。,36,这些市场领导者的地位是在竞争中自然形成的，但不是固定不变的。如果它没有获得法定的 特许权，必然会面临着竞争者的无情挑战。因此，企业必须随时保持警惕并采取适当的措施 。一般来说，市场领导者为了维护自己的优势，保持自己的领导地位，通常可采取三种策略 ：（1）是设法扩大整个市场需求；（2）是采取有效的防守措施和攻击战术，保护现有的市场占有率；（
16、3）是在市场规模保持不变的情况下，进一步扩大市场占有率。,37,1.扩大市场需求总量 一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： (1)发掘新的使用者。 每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品 ，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方 面发掘新的使用者。,38,案例：1：香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说 服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。 2：在发掘新使用者方面，一个非常成功
17、的范例是庄臣公司的婴儿洗发精。由于美国60年代以后 出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领导者。,39,(2)开辟产品新用途。 案例：女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再 后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期 。这一切都归功于该公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。 同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使 用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂
18、、药膏和发蜡等。因此，公司必须 要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。,40,(3)扩大产品的使用量。 促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如：牙膏生产 厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。 再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。 ,41,2.保护市场占有率 处于市场领导地位的企业，在努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要 防备富士公司的进攻等。 市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新
19、。 领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位， 同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的 防御”。,42,市场领导者即使不发动进攻，至少也应保护其所有战线，不能有任何疏漏。IBM公司之所以 决定生产个人电脑，其部分原因就是为了防止其他公司乘虚而入、站稳脚跟后发展壮大。堵 塞漏洞要付出很高的代价，但放弃一个产品或细分市场，“机会损失”可能更大。柯达公司 因为35毫米照相机蚀本就放弃了这一市场，但是，日本人却想方设法对这种照相机进行改进 ，使之便于操作，从而迅速取代了价格较低的柯达照相机。,43,由于资源有
20、限，领导者不可能保 持它在整个市场上的所有阵地，因此，它必须善于准确地辨认哪些是值得耗资防守的 阵地， 哪些是可以放弃而不会招致风险的阵地，以便集中使用防御力量。 防御策略的目标：是要减少 受到攻击的可能性，将攻击转移到威胁较小的地带，并削弱其攻势。,44,3.提高市场占有率 市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。例如：美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤 退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。,45,企业在提高市场占有率时应考虑以下三个因素： 1.引起反垄断诉讼的可能性。2.
21、经济成本。当市场份额已达到一定水平时，再提高一步的边际成本非常大，甚至得不 偿失。 3.企业在争夺市场占有率时所采用的营销组合策略。有些营销手段对提高市场占有率很 有效，但却未必能提高利润。只有在下列两种情况下，市场占有率才同收益率成正比： 单位成本随着市场占有率的提高而下降。福特汽车公司在20年代销售T型车便是采取了这 种策略。 公司在提供优质产品时，销售价格的提高大大超过为提高质量所投入的成本。 美国学者克 罗斯比(Crosby)认为：质量是免费的，因为质量好的产品可减少废品损失和售后服务的开支 等，这就节约了成本。但是，其产品应投消费者之所好，这样消费者就愿意支付超出成本的高价。,46,
22、二、市场挑战者战略 在行业中名列第二、三名等次要地位的企业称为亚军公司或者追赶公司。例如：汽车行业的福特公司、软饮料行业的百事可乐公司等。这些亚军公司对待当前的竞争情势有两种态度：1.向市场领导者和其他竞争者发动进攻，以夺取更大的市场占有率，这时他们可称为市场挑战者；2.维持现状，避免与市场领导者和其他竞争者引起争端，这时他们称为市场追随者。市场挑战者如果要向市场领导者和其他竞争者挑战，首先必须确定自己的战略 目标和挑战对象，然后再选择适当的进攻策略。,47,1.明确战略目标和挑战对象 战略目标同进攻对象密切相关，针对不同的对象存在不同的目标。一般说来，挑战者可以选 择以下三种公司作为攻击对象
23、。 (1)攻击市场领导者。这一战略风险很大，但是潜在的收益可能很高。为取得进攻的成功， 挑战者要认真调查研究顾客的需要及其不满之处，这些就是市场领导者的弱点和失误。,48,如美国米勒啤酒之所以获得成功，就是因为该公司瞄准了那些想喝“低度”啤酒的消费者为开发 重点，而这一市场在以前却被忽视了。此外，通过产品创新，以更好的产品来夺取市场也是 可供选择的策略。例如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)， 成功地从3M公司手中夺去了复印机市场。,49,(2)攻击与己规模相当者。挑战者对一些与自己势均力敌的企业，可选择其中经营不善而发 生危机者作为攻击对象，以夺取它们的市场。 (3
24、)攻击区域性小型企业。对一些地方性小企业中经营不善而发生财务困难者，可作为挑战 的攻击对象。例如，美国几家主要的啤酒公司能成长到目前的规模，就是靠吞并一些小啤酒 公司，蚕食小块市场而得来的。,50,2.选择进攻策略 在确定了战略目标和进攻对象之后，挑战者要考虑进攻的策略问题。 原则：是集中优势兵力 于关键的时刻和地方。 总的来说，挑战者可选择以下五种战略： (1)正面进攻(Frontal Attack)。 就是集中兵力向对手的主要市场发动攻击，打击 的目标是敌人的强项而不是弱点。,51,这样，胜负便取决于谁的实力更强，谁的耐力更持久，进攻 者必须在产品、广告、价格等主要方面大大领先对手，方有可
25、能成功。 进攻者如果不采取完全正面的进攻策略，也可采取一种变通形式，最常用的方法是针对竞争 对手实行削价。通过在研究开发方面大量投资，降低生产成本，从而在低价格上向竞争对 手发动进攻，这是持续实行正面进攻策略最可靠的基础之一。日本企业是实践这一策略的典 范。,52,(2)侧翼进攻(Flanking Attack) 就是集中优势力量攻击对手的弱点，有时也可正 面佯攻，牵制其防守兵力，再向其侧翼或背面发动猛攻，采取“声东击西”的策略。A.地理性的侧翼进攻：即在全国或全世界寻找对手相对薄弱的地区发 动攻击。 例如，IBM公司的挑战者就是选择一些被IBM公司忽视的中小城市建立强大的分支机 构，获得了顺
26、利的发展。,53,B.细分性侧翼进攻：即寻找市场领导企业尚未很好满足的细 分市场。 例如，德国和日本的汽车生产厂商就是通过发掘一个尚未被美国汽车生产厂商重视 的细分市场，即对节油的小型汽车的需要，而获得极大发展。 侧翼进攻不是指在两个或更多的公司之间浴血奋战来争夺同一市场，而是要在整个市场上更 广泛地满足不同的需求。因此，它最能体现现代市场营销观念，即“发现需求并且满足它们 ”。同时，侧翼进攻也是一种最有效和最经济的策略，较正面进攻有更多的成功机会。,54,(3)围堵进攻(Encirclement Attack) 是一种全方位、大规模的进攻策略，它在几个战线发动全面攻击，迫使对手在正面、侧翼和
27、后方同时全面防御。 进攻者可向市场提供竞 争者能供应的一切，甚至比对方还多，使自己提供的产品无法被拒绝。当挑战者拥有优于对 手的资源，并确信围堵计划的完成足以打垮对手时，这种策略才能奏效。,55,日本精工表在国际 市场上就是采取这种策略。在美国，它提供了约400个流行款式、2300种手表，占据了几乎 每个重要钟表商店，通过种类繁多、不断更新的产品和各种吸引消费者的促销手段，精工表 取得了很大成功。,56,(4)迂回进攻(Bypass Attack) 这是一种最间接的进攻策略，它避开了对手的现有阵地而迂 回进攻。具体办法有三种：A.无关的产品，实行产品多元化经营；B.以现有产品进 入新市场，实现
28、市场多元化C.通过技术创新和产品开发，以替换现有产品。,57,例如：美国高 露洁公司在面对强大的宝洁公司竞争压力下，就采取了这种策略：即加强高露洁公司在海外 的领先地位，在国内实行多元化经营，向宝洁没有占领的市场发展，迂回包抄宝洁公司。该 公司不断收购了纺织品、医药产品、化妆品及运动器材和食品公司，结果获得了极大成功。 ,58,(5)游击进攻(Guerrilla Attack) 主要适用于规模较小力量较弱的企业，目的在 于 通过向对方不同地区发动小规模的、间断性的攻击来骚扰对方，使之疲于奔命，最终巩固永久性据点。,59,方法：A.有选择的降价B.强烈地突袭式的促销行动 应予指出的是，尽管游击进
29、攻可能比正面围堵或侧翼进攻节省开支，但如果要想打倒对手，光靠游击战不可能达到目的，还需要发动更强大的攻势。,60,从以上可以看出，市场挑战者的进攻策略是多样的。一个挑战者不可能同时运用所有这些策 略，但也很难单靠某一种策略取得成功，通常是设计出一套策略组合，通过整体策略来改善 自己的市场地位。,61,三、市场跟随者战略 美国市场学学者李维特教授认为，有时产品模仿(Product Imitation)像产品创新(ProductInnovation)一样有利。因不必承担新产品创新费用，也可获得很高的利润。,62,并非所有在行业中处于第二位的公司都会向市场领导者挑战。因为这种挑战会遭 到领导者的激烈
30、报复，最后可能无功而返，甚至一败涂地。 因此，除非挑战者能够在某些方 面赢得优势如实现产品重大革新或是配销有重大突破，否则，他们往往宁愿追随领导者 ，而不愿对领导者贸然发动攻击。,63,这种“自觉并存(Conscious Parallelism)”状态在资本 密集且产品同异性高的行业如钢铁、化工等中是很普遍的现象。在这些行业中，产品差异化 的 机会很小，而价格敏感度却很高，很容易爆发价格竞争，最终导致两败俱伤。,64,因此，这些行 业中的企业通常形成一种默契，彼此自觉地不互相争夺客户，不以短期市场占有率为目标，以免引起对手的报复。这种效仿领导者为市场提供类似产品的市场跟随战略，使得行业市场 占
31、有率相对稳定。,65,但是，这不等于说市场跟随者就无策略可言。市场跟随者必须懂得如何维持现有顾客，并争 取一定数量的新顾客；必须设法给自己的目标市场带来某些特有的利益，如地点、服务、融资等；还必须尽力降低成本并保持较高的产品质量和服务质量。跟随并不等于被动挨打，或 是单纯模仿领导者，追随者必须要找到一条不会招致竞争者报复的成长途径。具体来说，跟随策略可分为以下三类： ,66,(1)紧密跟随(Following Closely) 这指跟随者尽可能地在各个细分市场和营销组合领域仿效领导者。 这种跟随者有时好像是挑战者，但只要它不从根本上危及领导者的地位，就不会发 生直接冲突。有些跟随者表现为较强的
32、寄生性，因为它们很少刺激市场，总是依赖市场领导 者的市场努力而生存。,67,(2)有距离的跟随(Following at a Distance) 这指跟随者在目标市场、产品创新、价格水 平和分销渠道等方面都追随领导者，但仍与领导者保持若干差异。这种跟随者易被领导者接 受，同时它也可以通过兼并同行业中弱小企业而使自己发展壮大。,68,(3)有选择的跟随(Following Selectively) 这指跟随者在某些方面紧随领导者，而在另一 些方面又自行其是。也就是说，它不是盲目追随，而是择优跟随，在跟随的同时还要发展自 己的独创性，但同时避免直接竞争。这类跟随者之中有些可能发展成为挑战者。 ,6
33、9,(4)此外，还有一种特殊的跟随者在国际市场上十分猖獗，即“冒牌货”。这些产品具有很大的 寄生性，它们的存在对许多国际驰名的大公司是一个巨大的威胁，已成为新的国际公害，因 此必须制订对策，以清除和击退这些“跟随者”。,70,四、市场利基者战略 几乎每个行业都有些小企业，它们专心致力于市场中被大企业忽略的某些细分市场，在这些小市场上通过专业化经营来获取最大限度的收益。 这种有利的市场位置就称为“利基(Niche )”，而所谓市场利基者，就是指占据这种位置的企业。 有利的市场位置(利基)不仅对于小企业有意义，而且对某些大企业中的较小业务部门也有意义，它们也常设法寻找一个或多个既安全又有利的利基。
34、,71,一般来说，一个理想的利基具有以下几个特征： 1.有足够的市场潜量和购买力。 2.市场有发展潜力。 3.对主要竞争者不具有吸引力。 4.企业具备有效地为这一市场服务所必需的资源和能力。 5.企业已在顾客中建立起良好的信誉，足以对抗竞争者。,72,那么，一个企业如何取得利基呢?进取利基的主要策略是专业化，公司必须在市场、顾客、产品或渠道等方面实行专业化： 1.按最终用户专业化，即专门致力于为某类最终用户服务。例如书店可以专门为爱好或研 究文学、经济、法律等的读者服务。,73,2.按垂直层次专业化，即专门致力于为生产分销循环周期的某些垂直的层次经营业务 。如制铝厂可专门生产铝锭，铝制品或铝质
35、零部件。 3.按顾客规模专业化，即专门为某一种规模(大、中、小)的客户服务。许多利基者专门为 大公司忽略的小规模顾客服务。,74,4.按特定顾客专业化，即只对一个或几个主要客户服务。如美国一些企业专门为西尔斯百 货公司或通用汽车公司供货。 5.按地理区域专业化，即专为国内外某一地区或地点服务。,75,6.按产品或产品线专业化，即只生产一大类产品，如日本的YKK公司只生产拉链这一类产品 。 7.按客户订单专业化，即专门按客户订单生产预订的产品。 8.按质量与价格专业化，即选择在市场的底部(低质低价)或顶部(高质高价)开展业务。,76,9.按服务项目专业化，即专门提供一种或几种其他企业没有的服务项
36、目。如美国一家银行 专门承办电话贷款业务，并为客户送款上门。 10.按分销渠道专业化，即专门服务于某一类分销渠道，如生产适用超级市场销售的产品。 ,77,市场利基者要承担较大风险，因为利基本身可能会枯竭或受到攻击，因此，在选择市场利基 时，营销者通常选择两个或两个以上的利基，以确保企业的生存和发展。不管怎样，只要营 销者善于经营，小企业也有机会为顾客服务并赢得利润。,78,第三节 面对封闭市场的竞争战略大市场营销战略,封闭市场的涵义及成因对封闭市场的竞争手段大市场营销,79,一、大市场营销战略与大营销1.大市场营销战略的提出 “市场营销观念”是50年代在买方条件下产生的。随着营销实践的发展，营
37、销者发现，近年来，在国际、国内市场营销中，面临着许 多国家贸易保护主义的威胁，及国内地方保护主义的制约，形成了许多壁垒较高的市场，即受到保护的市场或封闭市场。企业面临着严重的贸易保护主义及封闭市场怎么办?企业如何 打开封闭市场?,80,采取一些特殊技巧去积极影响外部环境。这些技巧即广义市场 营销的技巧。这些技巧不仅包括产品、价格、分销及促销四大营销策略，还包括政治权力和公共关系， 这种策略思想称为大市场营销。 这种思想是由美国著名市场营销学家菲利浦科特勒于1984 年在西北大学凯洛格管理学院提出的。,81,2.封闭市场的形成及其涵义 1)含义： 所谓封闭型市场是指在这种市场上，现有的参与 者和
38、批准者设置了种种障碍，使得那些能够提供类似的甚至更好的产品和劳务的公司难以进 入，无法经营。,82,2）形成： 一般而言，当市场达到成熟阶段时，它会有一批固定的供应者、竞争者、经销商和顾客。这 批人形成了一个既得利益集团，他们力图使市场成为一个封闭系统，实行保护，防止他人 进入。 这个既得利益集团往往可以得到政府立法部门、劳工组织、银行及其他组织机构的支 持。他们会设立各种有形的和无形的壁垒来阻止他人进入，如赋税、关税、进口限额和其他 限制条件等，从而构建起一个封闭型市场。,83,3）封闭市场的一般手段 歧视性的法律规定 政治上的偏袒 卡特尔的垄断协定 社会偏见或文化偏见 不友好的分销渠道 拒
39、绝合作的态度等。,84,日本的大部分市场就是受保护的，长期以来，人们对此怨声 载道。外国公司在进入日本市场时，不仅会遇到高关税，而且难以招聘到良好的日本经销商 而进入当地的分销系统，甚至当外国公司提供优质产品和优惠价格时也是如此。同样，其他 国家也设立了种种障碍，阻止外国竞争者自由进入本国市场，旨在保护本国的制造业、供应 商和经销商。例如，法国已采取了一系列官方和非官方的措施来限制日本小汽车和家用电器 的进口数量。法国曾一度允许日本磁带、录像机从普瓦捷(一个内地中等城市)进口，目的在 于记录进口数量和进行商品检验，但法国只指定了两名检验人员来检验堆积如山的日本货物 。这些日本货物被长期堆放在海
40、关，使日本的进入计划受到极大的打击。,85,3 公司进入封闭型市场的两种方法：一种是容易的：采取容易的方法时要作出许多让步，以至使公司在进入市场后几乎无利可图。 一种是困难的：采取困难的方 法时必须制订一套市场进入的策略。完成这一任务需要具有特殊的技巧，对于只经过一般性 培训并取得一般性经验的大多数营销人员来说，是不具备这些特殊技巧的。他们只懂得根据 外界经营环境，制订出相应的营销组合策略来吸引顾客和最终用户。,86,4公司进入封闭型市场必须精通向当地有关集团提供利益的艺术大市场营销 但是，进入市场的主要 障碍并非都来自顾客和最终用户，当大门封住了进入市场的通路时，公司首先要做的是砸开大门，或
41、至少找到钥匙打开大门，才能有机会将商品送到潜在顾客手里。这比满足目标顾客的需求更加重要，这就要求营销人员不仅要为一般中介人(代理商和经销商)服务并满足其 需要，而且要为这一范围之外的第三方服务，即政府、劳工组织和其他利益集团等。,87,那么，这种为进入封闭型市场而必须具备的特殊技巧和战略是什么呢?这就是美国学者菲利 浦科特勒在1986年提出的“大市场营销”。他认为，在实行贸易保护的条件下，企业的市 场营销战略除了传统的4Ps之外，还必须加上两个P，即“政治权力”(Political Power)和 “”(Public Relations)。,88,“大市场营销”的定义是： 为了成功地进入特定
42、市场并在那里从事业务经营，在策略上要协调地运用经济的、心理的、政治的和公共关系的 手段以博得外国或当地若干参与者的合作和支持。,89,二、大市场营销与市场营销的比较 以上我们知道，大市场营销不同于传统的市场营销战略。下面，我们将对两者进行比较，通 过比较，一方面可以对市场营销的一些基本方面进行重新考察；另一方面，也可以借此对大 市场营销这一战略思想有一个较全面的把握。,90,1.营销目标 在常规市场营销下，对某一产品来说，市场已经存在，消费者了解这种产品，只是在不同品 牌和不同供应商之间作选择。进入市场的公司所需要的只是明确目标需求或消费者群，并设 计适当的产品，建立分销网络，制订信息沟通方案
43、。但与此不同的是，大市场营销者首先面 临的问题是如何打进市场，如果产品是新产品，他们还必须通过宣传教育启发消费者新的需 求和改变消费习惯。这就比单纯满足现有的需求要具备更多的技能，花费更多的时间。,91,2.涉及到的有关集团 常规的市场营销者要与下述有关方面打交道：顾客、经销人、商人、广告代理商、市场调研 公司等。而大市场营销者要涉及更多的方面：立法机构、政府部门、政党、公共利益团体、 工会、宗教组织等。各方面都有自己的利益，公司必须争取各方面的支持，至少使他们不至 于阻挡，由此可见，大市场营销较之一般市场营销，要涉及到更多方面的市场营销问题。,92,3.营销手段 大市场营销除了包括一般市场营
44、销组合4Ps外，还包括另外两个P，即权力和公共关系。 (1)权力 大市场营销者为了进入某一市场并开展经营活动，必须经常地得到具有影响力的 企业高级职员、立法部门和政府官员的支持。,93,例如，一家制药公司如欲把一种新的农药打入 某国，就必须获得该国农业部的批准。因此，大市场营销必须具有政治上的技能和策略。 为此，公司必须找到那些有权打开大门的人，必须确定，向“守门人”提供哪些刺激因素才 合适?在哪些情况下才能得到“守门人”的默许?立法者追求的目标是名望、财富还是权力? 公司怎样才能得到这位立法者的合作?,94,在某些国家，公司支付一定报酬就能达到目的；而在 另一些国家，要为其提供娱乐、旅游的机
45、会或为其竞选活动捐款才能起作用。总之，大市场 营销者必须掌握高超的游说本领和谈判技巧，才能从其他方面得到预期反应。,95,(2)公共关系 权力是一个“推”的策略，公共关系则是一个“拉”的策略。舆论需要较长 时间的努力才能起作用，然而，一旦舆论的力量加强了，它就对公司占领市场大有裨益。因 此，在进入一个市场之前，公司必须要了解这个地区的信仰、态度和价值观念。进入市场之 后，公司需要通过各种途径(如为公共事业捐款、赞助城市建设和文化事业，并且利用有效 的宣传媒介等)，在公众中逐渐树立起一个良好的形象。,96,4.诱导方式 常规的诱导方式往往是不够的，对方可能会提出超越合理范围的要求，或根本不接受任
46、何积极的诱导。因而公司可能不得不支出额外的款项，以加速对方的批准过程，公司也可能采取威胁手段，比如扬言要撤销对方的援助，或者动员一些集团反对另一些集团。 虽然公司在采用积极诱导方式同时，有时也采用消极诱导方式，但大多数专家认为，如果从长远的观点来看，以采用积极诱导方式为上策，而采取消极诱导方式是违背职业道德的。况且，消极性诱导有可能引起对方的抵触情绪，甚至产生不良后果。,97,5.时间 大多数产品的介绍期只有几年或更少时间，但大市场营销战略的实施往往需要更长的时间。 因为需要打开的大门太多了，而且，如果产品对公众来说是新产品的话，还需要对目标市场进行大量工作，指导和启发消费。 6.投资成本 由
47、于大市场营销的开拓工作需要很长时间，而且要支出额外款项以赢得各方面配合，因此投入的成本较高。,98,7.参与人员 需要公司内外更多的专业人员参与其事，这包 括最高管理人员、律师、公共关系和公共事务的专业人员等。大市场营销的计划及其实施， 需要更多的人员参加，需要更多的协调工作。 尽管大市场营销战略的基本思想内核源于传统的营销观念，但仍是对常规营销的拓展和发扬 。它不仅顺应了在封闭型市场这一特定市场条件下制订竞争战略的挑战，更从以下三个方面 开阔了营销人员的思路： （1）扩大了处理多方面关系的市场营销观念。（2）打破了环境因素与可控因素之间的界线。（3）加深了对市场营销的理解。,99,三、运用大市场营销战略打破封闭市场 1什么是权力 就是A方能使B方去做他原来不想做的事情的能力。B完成这件事的可能性，取决于A权力大小。A至少可采用以下五种方式来运用权力对B施加影响： 报酬。答应给B一定的报酬，使B按照A的意图行事。报酬可以是一种赏识，也可以是请客款待，或送一份礼物，或付给款项。,
