1、美国西南航空公司企业管理运营姓名：班级：学号：一、公司简介美国西南航空公司于 1966年由赫伯.凯勒赫（Herb Kelleher）和罗林.金（Rollin King）组建,1971 年 6月 1日首航。美国西南航空公司刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25 个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的 Hobby机场发出。经过 25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国 22个州的 46个城市，航班次数上升到 2065次，波音 737飞机 224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。美国西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过 500英里） ，点到点的航线；采用波
2、音 737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。它的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。1996年 1月，美国西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，并要有所盈利。二、企业文化1、员工是上帝西南航空公司与其他服务性公司不同的是，它并不认为顾客永远是对的。西南航空公司是建立在一种开放政策的基础上的。管理层了解一线员工的工作，支持和尊敬一线员工的工作，甚至宁愿“得罪， ”无理的顾客。为了提员工的安全感，30 多年以来，西南航空公司始终坚持 The No-Layoff Policy，即不解聘任何一名员工
3、也不让任何一名员工暂时下岗。在西南航空公司的逻辑中，裁员会打击员工的工作士气，也会伤害员工对企业的感情，瓦解企业内部的凝聚力。2、鼓励创新与员工第一价值观相适应，公司重视员工对具体问题的判断，而在管理实践上也强调员工主动、积极地寻求解决问题的对策。当中途航空公司车处置价格以后，美西南马上派出一个 20人的小组飞往芝加哥组建公司的相关机构。第二天其航班就从重新改造的登机门出发了，这距离中途航空公司退出不到 24小时。公司的动作是如此的神速，以至于新闻媒体来不及拍摄他们在新的登机门悬挂标记的场景。而此前公司并没有总体规划来考虑改造中途航空公司的登机门，也没有经过一个专门的委员会在行动前进行设计。3
4、、鼓励协作精神美西南航强调组织内部以及在员工、供应商和客户间建立一种积极的信任关系。公司有 85%的员工加入了不同的工会，但并没有出现其他航空公司中工会与管理层之间的巨大冲突。公司里无论是管理层还是员工在强调外部的顾客的同时都很注重内部顾客。在共同工作的过程中精神渗透到了企业的各个角落。大家都相信，与其彼此竞争，不如做得更好。4、营销快乐和尊重的气氛西南航空公司从创立开始就一直坚持一个基本理念，就是爱。公司鼓励员工释放自己，保持愉快的心情，因为好心情是有感染力的。如果乘务员有一个愉快的心情，那么乘客也更可能度过一段美好的时光。快乐的工作气氛不仅是员工的服务态度更加热情，也使它们的工作效率大大提
5、高。例如，西南航空公司的地面指挥站通常仅需要竞争对手一半的人手就足以完成全部的工作，调度飞机的速度非常快，竞争对手需要 45分钟，而他们只需要 20分钟。三、企业运作方式几制定运作计划方式1、运作方式（1 ）选择单一的标准机型。自 1971年拉玛尔.缪斯（Lamar Muse）作为 CEO，通过私人投资，筹资购买三架波音 737以来，西南航空公司一直使用波音 737机型。从案例中的 2000年秋季飞机订购单（表 6）可以看出，西南航空公司新订购的 370架飞机全是耗油少的波音 737。则全公司只需要一个维修厂、一个航材库，一种维修人员培训、单一机型空勤培训学校，可以有效降低库存成本、培训成本等
6、；同时可以实施大批量的采购，获得较高的采购折扣率，从而降低了飞机的采购价格，控制了原始成本。（2 ）点对点直航。即选定两个旅客来往频繁的城市，确定往返航班。这不仅降低了管理成本，同时也是决定了快速离港和飞机上限量供应等低成本运作具有可行性。同时，美国西南航的飞机选择中等城市和二流机场降落，也有效降低了运营成本。（3 ）减少顾客订票等的中间环节。该公司通过电话或网络订票，以信用卡方式支付，不通过旅行社售票，避免代理环节的费用开支，同时也不提供送票上门服务。（4 ）保持地勤人员少而精飞机降落以后，需要当地机场的地勤人员提供飞机检修保养、加油、物资补给和清洁等工作。西南一般只有 4个地勤人员提供所有
7、这些服务，人手不够时，驾驶员也会帮助地勤工作。（5 ）实行高速的轮转效率西南有最短的航班轮转时间，每架飞机每天 11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要 45分钟；减少了飞机在机场的滞留时间，有效地控制了公司应付给机场的租金的同时也提高了运营效率，从财务数据上的体现就是上文提及的每架飞机每天的飞行小时数领先与其他的传统航空公司。（6 ）在顾客认可和接受的条件下，削减了一些服务项目针对短程特点，西南航空只提供软饮料和花生米，而不是像其他公司一样提供昂贵的配餐。而这些对于商务人员来说是足够的，因为他们只需要简单的机上服务，只要飞机准时可靠就可以了。（7）有效的
8、激励体系以及低的人工成本高层管理者对员工非常重视。乘务员帮助检票，驾驶员帮助地勤，员工这种行为，是因为西南的人力资源管理制度的有效激励：灵活的工会合同，员工待遇优厚，较高的员工期权的拥有率。激励机制促成了美国西南航减少了内耗和提高了员工效率，从而反过来降低的经营过程的人工成本。2、计划制定西南航空公司运作计划的制定，在航班计划、飞机维修计划、销售计划、飞机排班计划、机组排班计划、航班运营飞行计划等方面的计划非常具体，主要是在满足顾客需求的基础上尽量削减成本，包括价格成本，人力成本，以及时间成本。为西南航空公司的巨大成功奠定了坚实的基础。四、公司侧重业务美国西南航空公司所侧重的业务是航班的出行即
9、就是航空运输业务。此公司以低廉而闻名，西南航空公司的与众人不同之处，仅仅从它的宗引就能看出来：向顾客提供低廉的、俭朴的和专一化的航空运输服务。公司决心成为航空运输产业中成本最低的经营者。为了实现这一宗旨，公司向顾客提供不加虚饰的服务。西南航空公司低廉的票价带来了飞机的满员和顾客的忠诚，并且使竞争者纷纷退出市场，不再与西南航空公司便宜透顶的票价竞争。总结：根据成本领先定位的风险可知：技术上的变化将过去的投资以及学到的经验一笔勾销；新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习；专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化；成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。综上，可归纳出美国西
10、南航空公司的成本领先优势的风险以及丧失的可能性：1. 持续的大量资本投入得不到保障，从而使资金的周转产生困难，进而影响成本的控制以及公司整体运营的各个环节。2. 企业本身十分优秀的激励与控制体系失效。3.持续的产能扩张以及地域市场的扩张导致组织结构不能跟上公司运营规模的变化。4. 成本控制失效而导致成本的重新上升，从而影响企业在激烈市场竞争中的生存能力。5.专注于降低成本而忽视了市场的变化，有可能乘客会不关注低的票价而更倾向于好的机上服务，或者商务人员的偏好发生不利于西南的变化。6 .来自地面的“攻击” 。由于美国西南航空公司的所采取的战略独特，使得它和其他传统的航空公司实际上并不是直接地竞争
11、，或者说直接竞争的程度不高。但是西南的短程点对点航班却让原来不与它直接竞争的地面交通工具（火车、汽车）成为了它的不可忽视的竞争对手。西南的战略一个很大的风险就是新的市场选择不当从而导致在飞机与地面交通工具之间落得“两头不讨好”的境地。五、市场细分在美国航空业的消费市场中存在一批以公务员和商务人士为代表的消费者，只固定往返于圣东尼奥、达拉斯、休斯顿三个城市，对价格比较敏感，且对时间要求严格。根据市场细分的同质、分散、集群三种偏好的理论依据，按照地理因素、人口因素、消费者心理因素和消费行为因素四种市场细分标准。美国西南航空公司把整体航空消费者市场细分为：国际与区域的，长途与短途的，奢侈享受和日常必
12、需的。只开设中短途的点对点的航线，没有长途航班，更没有国际航班。时间短，班次密集。美国西南航空公司为那些注重价格并经常往来的顾客群，即把上班族，短途旅行者作为目标客户，提供的航空服务价格低、没有头等舱、不对号入座、不提供餐饮和行李包裹转运，收到关于这方面的投诉，就由总经理签字回应，但不给予改正。根据目标市场的定义和种类区分，目标市场战略包括无差异性目标市场战略、差异性目标市场战略和集中性目标市场战略三种。市场需求是有差异的，用一种或少数几个市场营销组合策略服务去占领 1个或少数几个细分市场，这就是集中性目标市场战略的含义。美国西南航空公司在目标市场选择中，正是采用了这种集中性的目标市场战略。美
13、国西南航空公司明确定位于满足短程旅客的需要，提供低票价，避开已有其他大型航空公司占据的长途航班。同时，提供优质的服务，使顾客的出行快乐；以员工为中心，认为员工是公司最宝贵的财富；通过员工的热情服务，对乘客的关心照料，和永不停歇的足智多谋，帮助美国西南航空公司树立起提供低价短途飞行的形象。根据市场定位的定义和方式分类，树立企业及其产品在用户心目中的形象，即市场定位。市场定位有避强定位、迎头定位和重新定位三种方式。而避强定位是一种避开强有力的竞争对手的市场定位，优点是能够迅速在市场上站稳脚跟，并能在消费者或用户心目中迅速树立起一种形象。可见，美国西南航空公司采用了市场定位中的避强定位，并实施差异化
14、战略，推行服务差异化、人员差异化和形象差异化。六、SWOT 分析（一） 、 优势 StrengthS1.西南航空公司挑战行业通行做法，采用“点对点短途航班”的航空商业模式，实行成本领先战略，设置竞争性壁垒。S2.“西南精神”其它公司难以模仿。在公司内，对旅客独特的服务方式受到提倡，公司看重内部的交流和友谊，鼓励员工的创造，强调建设合作性的劳务关系。S3.西南航空公司保持着行业最低的资产负债率。S4.员工凝聚力强。（二） 、 劣势 Weakness：W1.飞机使用年龄的增加，将导致更高的维护费用和最终被替换。W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。W3
15、.财政力量不足。W4.服务质量低于竞争对手。（三） 、 机会 Opportunity：O1.客运量的快速增长，公司于 1996年 1月向佛罗里达进军是其潜在的机会。O2.竞争对手陷入财政危机。（四） 、 威胁 Threat：T1.新技术的运用将产生很多的替代品，新的航空公司也都证明有能力创新。T2.技术上的变化将过去的投资以及积累的经验一笔勾销。T3.新进入者或者原有的竞争者通过模仿以更低的成本进行学习。T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营销的变化。T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优势。总结：综上分析可以看出，在呈金字塔形状分布的三个层次的企业战略中，美国西南航空公司将处
16、在塔底位置的职能战略定位为：文化建设，优质的沟通机制，严谨的内部管理流程，强调员工激励。将处于中坚位置的经营战略定位为：专业化服务范围短程航空市场，优质服务流程。将处于塔尖位置的企业战略定位为：差异化与低成本，为客户提供低廉、便捷与舒适的航空服务，适时地创新。美国西南航空公司要消除或降低成本领先优势的风险以及丧失就必须做到以下几点：第一，必须在三个方面同时取得成功。即：显著的成本差异、选择具有吸引力的市场、强有力的执行。第二，显著的成本优势意味着必须有结构性的、设计方面的优势。第三，新市场选择非常重要，因为它会带来：可取得的每 ASM的收入、竞争性报复的可能性。第四，像进行产品设计一样，保持良好的实施力度。所以，一线人员必须有动力去完成高要求、高效的工作；管理上需要比常规航空公司严格，在成本、准时性、维护等方面不容得半点误差。
