1、如何实现高质量的 年度经营计划,主讲：张开悟2012.12.26,2,年度经营计划管理的重要性,是企业持续发展的必备基本功 要持续的将不确定性变成可标准化、可规范化、确定性的流程和标准，领导层集中精力去处理新的不确定性问题。（如LKK、汽车企业、万科、万达等） 领导者整合资源大胆开拓，经理人不断总结、提炼、规范化、标准化、流程化。 不要满足于把事情做成、做好，更要把摸索出来的经验提炼出一套可复制的管理规范，规模化提升执行力。 是企业经营管理的主轴线 是企业提升运营管理水平的主要工具,3,培训的功能与主治,扩大知识面，拓宽视野 转变观念,统一认识 学习方法论 启发思考、提供参考性工具 促进自身去
2、解决问题而不是代替,知识方法论结合自身方案制定决策执行检查反馈改进,课程结构,第一篇 年度经营计划的生态环境综述 第二篇 经营计划的基石战略规划 第三篇 如何编制高质量经营计划 第四篇 如何有效实施经营计划 第五篇 企业经营计划管理实务,5,第一篇 年度经营计划的生态环境综述,6,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业的管理与决策文化 企业领导人对经营目标的看法 企业领导人对经营计划的看法 企业的激励文化：正向/负向为主、单一还是复合,7,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业的管理与决策文化,决策层,执行层,年度经营计划：,团队参与 机制决策,严格执行,修改调整,考核分析,常见的现象,8,一
3、、与年度经营计划有关的企业文化,企业领导人对经营目标的看法,目标设定,措施分解,资源保障,考核激励,修订调整,9,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业领导人对经营计划的看法,10,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业领导人对经营计划的看法,11,企业领导人对经营计划的看法,一、与年度经营计划有关的企业文化,12,一、与年度经营计划有关的企业文化,企业的激励文化,正向激励/负向激励 -正向：初创期、不确定性 单一激励/综合激励 -综合：降低成本&提高效果,13,二、不同类型企业的经营计划差异,企业处在不同生命周期阶段的计划差异 业态的差异 规模的差异,14,企业的生命周期,孕育期,超常发育型
4、,正常发育型,欠发育型,求生存期,高速发展期,成熟期,衰退期,蜕变期,小企业,大中型 企 业,企 业 规 模,衰亡,时间,二、不同类型企业的经营计划差异,企业处在不同生命周期阶段的计划差异,15,图：组织成长阶段 组织规模,年轻,组织年龄,成熟,平稳发展阶段,变革阶段,1 依靠创新成长,2 依靠领导成长,3 依靠授权成长,4 依靠协调成长,5 依靠合作成长,5 ？危机,4 官僚主义危机,3 控制危机,2 自治危机,1 领导危机,小,大,阶段 1,阶段 2,阶段 3,阶段 4,阶段 5,16,二、不同类型企业的经营计划差异,企业处在不同生命周期阶段的计划差异,求生存期-机会导向，不重视经营计划
5、高速发展期-销售导向，粗放，重点是销售计划 成熟期-比较均衡，重视过程、管理机制 衰退期-现金流导向，重点是控制现金流 蜕变期-激励导向，重奖变革者,17,二、不同类型企业的经营计划差异,业态的差异,研产销一体型（工业品、消费品）-价值链的链接 制造业-流程和规模 贸易型-资金物流库存 零售终端型-周转率、供应链、终端网络 矿产资源业-政策物流 项目型（偏工业/偏消费、单项目/多项目）-面向客户的时间成本质量,18,二、不同类型企业的经营计划差异,规模的差异,单一 集团型 相关多元化 不相关多元化 控股集团,-详细完整 -多级计划的衔接、资源分配 -协同 -财务目标和资源配置 -以财务目标和资
6、源配置为主,19,三、战略计划、经营计划,战略计划 大的公司会经过一个严谨的程序，制定出一份书面的战略计划书。 一般周期为35年、每年修订。 经营计划 以战略计划为依据，经过一个类似的严谨程序，制定出一分书面的详细的经营计划。 周期为1年，可季度修订。,20,四、战略管理、经营计划管理、全面预算管理,战略管理 以战略计划为主线，对公司中长期的发展进行管理的过程。 4个模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制经营计划管理 从客户和市场的角度出发，对公司的全年经营活动进行统筹计划和安排。 全面预算管理 传统的较稳定的制造业采用，从财务角度出发，以对资金、成本的约束、管控为出发点而制订的书面年度性经
7、营计划。,21,22,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,23,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,24,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,25,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,26,五、企业界目前常见的几种经营计划方式,27,五、编制年度经营计划的3个逻辑,编制时的逻辑 向评委讲述的逻辑 审批后下发执行稿的逻辑,28,五、编制年度经营计划的指导性原则,一把手负责制的原则 遵循战略规划的原则 以客户为导向的原则 过程与结果并重的原则 高质量评审的原则 形成目标措施 预算 考核与激励的闭环,29,第二篇 经营计划的基石-战略规划,30,战略的由来,美国国防大学战略研究所所长约翰-柯
8、林斯也断定：“孙子是古代第一个形成战略思想的伟大人物”，“孙子十三篇可与历代名著包括2200年后克劳塞维茨的著作媲美。今天没有一个人对战略的相互关系，应考虑的问题和所受的限制比他有更深刻的认识。他的大部分观点在我们当前环境中仍然具有和当时同样重大的意义。”,孙子兵法 约公元前 360年,第一讲 战略的基本概念,31,战略的由来,计篇 作战篇 谋攻篇 形篇 势篇 虚实篇 军争篇,九变篇 行军篇 地形篇 九地篇 火攻篇 用间篇,十三篇，四部分 战略部分：第一至第五篇 策略及战术部分：第六至第九篇 战术及技术部分：第十至十二篇 用间部分：第十三篇,32,到底什么是战略？,33,战略学派的纷争,战略学
9、派,说明性战略流派,描述性战略流派,结构性战略流派,设计学派,计划学派,定位学派,企业家学派,认识学派,学习学派,权利学派,文化学派,环境学派,结构学派,34,十大学派的演化,35,战略学派概要根基,36,到底什么是战略？,说明性战略流派的不足：缺乏创新精神的分析和数字长龙，是不会产生具有创新意义的战略的！他们试图成为历史的整理者，而不愿成为未来的发明者。【案例：本田问题】,战略大师查得.鲁梅尔的经历： 1977年，他在MBA的最后一轮考试中，在本田摩托车案例问题上，被问道：本田是否应该进军世界汽车行业？“ 事实上，所有回答是的，都会得不及格！ 因为：市场已趋于饱和、在日本美国和欧洲已有非常强
10、大的竞争对手、本田几乎没有生产汽车的经验、本田没有汽车分销系统等,37,到底什么是战略？,战略的经典的教科书定义：战略就是企业为了收益制定的与组织使命和目标一致的最高管理层的计划。 战略就是企业比对手更好地赢得客户！波特 明茨伯格的5P战略定义： 计划（对未来的预期）、模式（已实现的，对过去的总结归纳）、定位、观念、策略,38,到底什么是战略？,韦尔奇对战略的理解: 不要复杂、高深、难以理解的战略程序，5张幻灯片（产业分析、竞争对手分析、自己现状分析、潜藏的变量有哪些、自己的制胜措施有哪些） 分析、选择好战略，然后选择恰当的人，配备资源，发起各种运动（全球化、附加服务、六西格玛、电子商务；无边
11、界）去推动战略实施，并不断探索最佳实践经验。,39,到底什么是战略？,推荐的简单定义：战略就是目标、路线和方法。,40,战略、战略管理、战略管理系统或体系,企业战略： 内容，包括以下3个主要要素： 战略目标 我们的客户是谁、为客户提供的价值是什么?我们如何提供客户价值?（路线定位） 我们如何构筑竞争优势去赢得竞争?（措施方法） 战略管理：4个模块：环境分析战略制定战略实施评估与控制 战略管理系统或体系：学术化的称谓，涵盖企业内与战略有关的组织、队伍、机制等各个方面，讲究战略的系统性,41,企业战略的层次、功能,公司战略： 总方向、组合分析、家教战略 经营战略（业务层战略）： 竞争战略、合作战略
12、。主要指事业部或产品线层面。 职能战略（职能平台层战略）： HR、财务、研发、营销等职能平台各部门如何最大化资产产出率以实现公司和事业部目标的战略。,42,战略管理的过程,43,战略计划书的结构,愿景 使命 价值观 公司层战略（目标、路线、方法、财务预算） 经营层战略（目标、路线、方法、财务预算） 职能层战略（目标、路线、方法、财务预算） 战略实施 评估与管控 附件：内外环境分析等,44,战略与战术,19世纪普鲁士军事理论家克劳塞维茨：“战术和战略是在空间上和时间上相互交错，但在性质上又不相同的两种活动。”战术是“战斗本身的部署和实施”，而战略是“为了达到战争的目的对这些战术的运用”。,毛泽东
13、：“战略问题是研究战争全局的规律性的东西。”“只要有战争，就有战争全局。世界可以是战争的一全局，一国可以是战争的一全局，一个独立的游击区、一个大的独立的作战方面，也可以是战争的全局。凡属带有要照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。”,45,战略与战术,无绝对的区分，只有相对的区分 成对出现时较易分辨，战术围绕战略展开 在一定条件下可相互转化,在信息化条件下、大规模杀伤性武器条件下和远程攻击条件下，战术单位往往也同时是战略单位，它们都可能直接成为战争全局的决定因素。这时把战术和战略作为两个并列概念已没有太大实际意义，一切都要运用战略思维方法，一切行动方案都是战略方案，如果非要区分，宁可用大
14、战略、小战略等等来表示。,德国军事理论家比洛（17571807）是第一个想把战略和战术明确区分出来的人： “战略是关于在视界和大炮射程以外进行军事行动的科学，而战术是关于上述范围内进行军事行动的科学。”,46,战略性思维的特征与要素,前瞻性 全局性 重点性 变化的敏感性,为什么战略最早是起源于战争领域呢？,47,训练战略性思维的几个注意点,去除二元论的世界观 千人千面的概念。界定、界定、再界定！内涵和外延 （漂亮、道德、机会、颜色、电视机、汽车） 一切都是不确定的！这是事物的共同的，不同点只是概率值不一样 明确自己思考、决策的价值观、准则 不断地想这已是最佳的选择了吗？,48,第二讲：如何进行
15、战略分析,外部环境分析,49,社会环境分析,企业,政治、法律,法律政府法规,技术环境,技术变革速度产品生命周期新技术构想,经济环境,经济增长、货币与财务政策、利率、汇率、消费、投资、就业等,社会环境,人口、地理分布、教育、职业、商业观念、生活方式、社会价值、自然资源、生态保护,50,任务环境分析,决定供应商力量大小的主要因素 所供应货品/服务的差别程度 供应商变更成本 是否存在替代品 供应商的市场份额 采购量对于供应商是否重要 该供应货品/服务占总成本的比例 该供应货品/服务对下游产品区别性的影响 行业供应链上竖向一体化的趋势,决定替代威胁性的主要因素 替代品的价格 转换成本 买家对替代品的接
16、受程度,2。 决定进入壁垒强弱的主要因素 规模经济 技术专长的多少 品牌的强弱 顾客转变成本 是否资本密集 获得分销渠道的难易 成本优势的坚固程度 现有厂家的行为特点,3。 决定买方力量大小的主要因素 讨价还价能力 相对市场份额 数量 转换成本 信息 竖向一体化的能力 替代产品 价格敏感性 采购总量 产品差异性 品牌 对质量感受的影响 买方的利润 决策者的动机,5。 决定行业内部竞争程度的主要因素 行业增长速度 固定成本/附加价值 能力利用率 产品差异程度 品牌认知度 转换成本 市场份额的集中与平衡 信息复杂度 竞争者的背景 退出成本,2. 新玩家,3. 买家,4. 替代产品,1. 供应商,5
17、. 行业内部竞争程度,迈克尔.波特的5力竞争模型,51,例：白酒行业竞争结构分析,潜在进入者,行业内企业之间的竞争,替代品,供应者,用户,白酒竞争激烈，对其他投资的吸引力不大，但名优白酒 仍有利润空间，因此有的投资者以收购企业方式进入,白酒行业呈现规模化趋 势，行业内强者之间的 竞争手段是：广告、市场推广、销售折让、特种包装。市场竞争日益激烈。,高档白酒产量占20%， 利润占50%； 中档白酒产量占35%， 利润占35%； 低档白酒产量45%， 利润占11%。,啤酒、果酒份额越来越大，白酒 份额呈下降趋势，替代品的竞争 压力越来越大。,白酒主要原料 是大米、小 麦、高粱，供 应充沛。,52,内
18、部环境分析,价值链分析,53,基本活动,支持性 活动,企业基础设施（财务、计划等）,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,进料后勤,生产,发货后勤,销售,售后服务,边际利润,54,内部环境分析,竞争优势与核心竞争力,竞争优势 的来源,基于资源,基于资产,基于能力,使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许 (或优先选择) 使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本,由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌/声誉专利,专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管
19、理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理,55,核心竞争力,最终产品,各业务单位,核心产品,核心竞争力,56,核心竞争力案例思考,肯德鸡、DELL 保利集团、苹果 全聚德、北京现代 海底捞餐厅 华侨城、中坤,57,内部环境分析,文化、组织等分析 经验曲线,累计生产,$10,$7,$4.9,100,200,400,竞争者 C,竞争者 B,竞争者 A,单位总成本,说明: 产品累计生产量 (“经验”) 每增加一倍，产品的单位总成本按一个特定百分比下降(通常为 20% 至30%),案例思考： 汽车、彩电、软件,58,内部环境分析,产品生命周期,案例思考： 宝洁、联合利华、手
20、机业、电脑业、上海大众、可乐、索尼、华侨城,59,第三讲：战略制定,形势分析 SWOT分析,60,SWOT分析案例,61,评价使命、愿景,IBM就是服务IBM 我们出售的产品是进步GE 塑造未来CISCO 产业报国、光明正大、团结一致、奋斗向上、礼貌谦让适应形势、感恩图报松下 诚、和、开拓者精神日立 通过化学为美好生活提供更美好的东西杜邦 每个领导世界潮流的人都戴劳力士表劳力士 让我们做的更好菲力普 决不扼杀一个主意，只能加以开导3M 产业报国长虹 我们一直在努力爱多 与世界PC同步联想 敬业报国 追求卓越海尔 没有最好,只有更好雕牌,使命回答“本企业为什么存在？”的问题 愿景回答“本企业将来
21、想成为什么样的企业”的问题,举例：SOHO上市的描述转变,62,战略目标,战略目标：主要预期成果的期望值定性目标与主要目标：简要、醒目 定量目标与目标分解： 市场目标：经营中心，市场地位 经济目标：绝对值，相对值 能力目标：硬件能力，软件能力 社会目标：对政府、社区、团体的贡献,63,某房地产公司未来几年在中、高档住宅市场的投资比例,100%,70%,60%,10%,30%,30%,64,某房地产公司未来3年发展计划的关键指标,注*：待定，需在行业比较中制定,需进一步与董事会、运作团队讨论,65,某房地产公司今后几年的业务发展目标,注*：待定，需在行业ROI的比较中制定,66,公司层战略：,方
22、向战略：公司整体方向是成长、稳定，还是收缩。 成长战略：集中化成长（纵向一体化、横向一体化）、多元化成长（相关、不相关） 稳定战略：暂停与谨慎前进战略、无变战略、利润战略 收缩战略：扭转、出售、成为俘虏公司、破产或清算,67,公司层战略,方向战略案例思考成长战略 聚集、专业化战略：麦肯锡、谭木匠 纵向一体化：迪比特、 前向一体化（制造商战略）：李宁、哈根达斯、 后向一体化：长虹、米其琳、长城葡萄洒、开发区、诺基亚 横向一体化：IBM、便利店、OEM代工、国美收购苏宁、Ebay收购Skybe 多元化战略： 相关多元化：微软、IBM、海尔、百胜、娃哈哈、TCL 无关多元化：GE、维珍集团（Virg
23、n）、三井物产、三星、李嘉诚、西门子 稳定战略：太太口服液相比于三株红桃K、互联网泡沫时的传统企业、现在的电信增值业 收缩战略：大部分多元化的公司都经历过：万科、三星、联想,68,公司层战略,组合战略：公司参与哪些产业或市场的竞争。 BCG增长占有率矩阵,69,案例,20%,18%,16%,14%,12%,10%,8%,6%,4%,2%,0,10x 4x 2x 1.5x 1x 0.5x 0.4x 0.3x 0.2x 0.1x,市场增长率,相对市场份额,明星类,问题类,金牛类,瘦狗类,冰箱,冰柜,橱柜,小酒吧,消毒柜,70,公司层战略,GE业务筛选模型,战略经营领域吸引力,高,中,低,企业竞争地
24、位,高,中,低,投资/增强,选择/维持,收割/撤资,71,GE业务矩阵案例,72,公司层战略,母公司家教战略：公司在产品线和事业部之间如何协调活动、转移资源、培育能力。强调母公司的核心能力，以及通过母公司与事业部之间的关系创造价值。 协调活动 转移资源 培育能力,73,经营层战略,主要回答公司或事业部在某个产业如何竞争或合作。竞争战略： 波特的通用竞争战略 低成本战略：比竞争对手更有效率地设计、生产和营销同类产品的能力 差异化战略：在产品质量、性能或售后服务方面为购买者提供独特或超级价值的能力 目标集聚战略：竞争优势由竞争范围决定，即目标市场的宽度。,74,案例思考：总成本领先：西南航空、联通
25、、沃尔玛、格兰仕 差异化：百事可乐、今麦郎、五谷道场、海尔、创维、他和她饮品、农夫山泉 聚集：万科、百度、宾利、狗不理、亨得利,75,经营层战略之合作战略,建立战略联盟：共同服务协议、合资、许可证协议、价值链伙伴关系等,案例思考：招行与MSN、门户网站与专业垂直网站的合作 华硕与法拉利、银行与基金 房地产行业有哪些战略联盟？,76,战略案例,过去，万达集团一直专注开发商业地产，而泛海等公司也主要致力于住宅的开发。但6月17日，万达携手中国泛海、联想控股、辽宁一方集团等投资联盟与福州马 尾区、南平武夷山市分别签署福州琅岐岛国际旅游度假区项目投资框架协议和武夷山国际旅游度假区项目投资框架协议，计划
26、在琅岐、武夷山投资开发大型 综合旅游地产项目。而去年8月28日，万达联手中国泛海、内蒙古亿利资源集团、辽宁一方集团等民营企业，投资200亿元打造的长白山国际旅游度假区已正式 开工建设，在该投资联合体中，万达投资占到51%，其他5家共投资49%。该项目由万达牵头并实际操作。该项目也创下了多家民营企业合作成功的案例，正如泛海建设董事长卢志强 所言：“这次投资绝对是一场必胜的战役。这场合作起始于感情因素，合作后分工也非常明确，今后的整体运作、日常工作都交给万达操作，投资方只参与重大方向性的决策。”万达发展旅游地产仍然沿用其惯用的成功模式商业地产“订单模式”，通过这种模式，万达集团正悄悄在旅游地产领域
27、快速扩张和成功掘金。,77,案例（续）,其核心是“订单式商业地产”，即与世界500 强的零售商签订联合发展协议，通过与合作伙伴的共同开拓、技术对接、先租后建来开发，从而实现加快拓展与有效降低风险。随后不久，已深谙合作开发模式的万达集团，又在8月末进行了号称迄今国内额度最大的一笔度假地产投资。总投资500亿元的大连金石国际旅游度假区项目，今 后将由大连万达、中国泛海集团、联想集团和大连一方集团四家民营企业共同打造。这个度假地产的巨无霸项目未来将有七大功能区，除了度假酒店区、居住区、滨 海高尔夫、商业中心、医院、学校配套外，还包括一个占地330公顷的综合性影视产业园，以及一个规模相当于东京和香港迪
28、斯尼乐园的主题公园。自2008年万达涉足旅游地产，已累计投资近2000亿元，占行业份额的近50%,78,越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但对整个房地产开发项目的利润贡献越高，管控和绩效管理的重点关注价值创新、风险控制和成本的控制（论证、策划、设计流程）,价值链中段是整个房地产开发项目的质量和成本控制区间，决定了利润的最终实现大小，管控和绩效管理的重点关注质量和动态成本的控制（工程管理、成本管理流程）,越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对组织的品牌和客户价值产生重要影响，管控和绩效管理的重点关注服务与顾客关系维护（服务、顾客满意相关流程）,全程关注进度、资源效率、资产周转,职能层战略,7
29、9,职能层战略,运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和事业部的目标与战略。此战略在事业部的战略中规定。营销战略：决定产品的定价、销售和分销。市场开发战略（市场饱和、市场渗透、新区域）、产品开发战略、推动战略、拉动战略、掠夺定价、渗透定价等,80,职能层战略,财务战略：力图使财务价值最大化。关键问题是维持负债、权益、内部长期资金之间的合理比例。 研发战略：技术领先者、技术跟随者 运作战略：决定在何地以何种方法制造产品、纵向一体化程度、有形资源配置以及与供应商的联系等。 HR战略：力图找到人员与组织之间的最佳匹配。 IT战略：服务经营、提高效率。,81,战略方案的选择,TOWS
30、战略选择矩阵 评估备选的战略方案，选择最佳方案。程序化冲突，充分讨论利弊。,82,TOWS案例,83,交互的战略规划过程 保证了总部目标与各业务单元目标的一致性,由上至下公司总部首先制定整个公司的未来战略方向及长远目标 公司总部将整体战略目标根据战略优先顺序分解到各个经营中心 公司将分解目标传达给各经营中心，由各经营中心根据规划制定中心的战略 经营中心再将战略分解到各业务单元，由各业务单元制定本单元战略规划,公司最高领导层,经营中心,由下至上各业务单元将业务单元规划输入至中心的整体战略规划，并接受经营中心的审核 各经营中心将各中心规划向最高领导层汇报，接受指导和审查 最高领导层根据公司战略目标
31、审核各经营中心的战略，确保各经营中心战略与公司总体战略目标一致,业务单元,业务单元,业务单元,业务单元,84,各中心/业务部战略质询会,XX中心/业务部战略规划,他提出的这些战略设想是否真有新意？是否可行？,这个中心/业务部的领导层的目标是不是够高？雄心够不够大？,他对其中心或业务部短期内可采用的举措是否都已了解并做过分析？,他对其自身的竞争优势以及该优势的来源是否了解透彻？,他对其所处的行业可能出现的各种变化、发展是否都已经考虑周到？,这个中心或业务部领导层是否真有能力来实施这个方案？,他对提出的战略举措的实施时间表及资源需求是不是过于乐观？,他似乎对规划的内容不了解，很明显这个规划不是他主
32、持做的，而是由规划部门“代笔”的！,85,第三篇 如何编制高质量年度经营计划,86,年度经营计划编制涉及的组织机构,评审机构： 牵头组织机构： 领导与协调机构： 业务单位： 职能平台部门：,87,总经理,财务部,客服中心,人力资源部,合同预算部,研发部,经营部,计划部,公关部,规划 局、立 项、 证照 办理,凤凰城,华亭嘉园,优仕阁,翡翠城,公司投资地产项目, 以项目经理制执行,档案室,总经办,工程管理部,行政部,成都翡翠城,华润俱乐部,图例说明：,华润置地组织机构,技术发展委员会,董事长,资金管理中心,设计管理部,招标采购中心,网络部,法律部,市场研 究土 地谈 判前 期策划,总建筑师负 责
33、,每个项目 实行责任建 筑师制,总工负 责制,实行资金 的筹集使 用结算统 一管理,合同起草审 核执行监 约,做工程 预算,信息化平 台建立 维护,华润特点: 1公司所有项目营销由华润置地经济公司承担,专业化与职业化,形成内部市场化运作 2实行项目经理制总工负责制建筑师责任制 3市场反应较慢管理队伍年轻化 4华远分流人才,内伤较大 5资金品牌规划有优势 6逐渐形成自己开发模式,例如凤凰城项目与翡翠城项目,由项目经理编制预算，财务部审核确认,88,总经理,财务管理部,人力资源部,管理总部,建筑研究中心,万科周刊,秘书处,大连万科,投资决策 中心,档案室,总经办,工程管理部,行政部,万科集团组织机
34、构,监事长,董事长,资金结算中心,企划部,物业管理部,审计法务部,万科特点: 1最早提出职业经理人理念的企业,倡导职业化管理 2管理比较规范 3集团本部为投资决策中心,从事战略高度事宜 4各地区为法人治理机制企业,通过产权控制 5分公司授权较大,机构尽量简单,总部提供支持和监约功能 6人力资源管理非常重视,强调人才的轮岗和晋升,职业生涯较好 7、薪酬较低，强调职业生涯，人才流动大,深圳万科,北京万科,天津万科,沈阳万科,南京万科,武汉万科,副总经理,副总经理,副总经理,办公室,法律部,物业公司,分管财 务成本 预算,分管营销,分管工程( 规划设计 工程采购 预算),人力资源 行政信息 等功能集
35、合,区域项目 利润中心,成本费用中心,区域子公司作为利润中心全责编制预算，对财务指标负责,89,年度经营计划的工作安排,先自上而下，再自下而上 先自下而上，再自上而下,牵头部门 发文启动,各部门 分头布置落实,各部门 收集资料、分析讨论,组织 跨部门沟通,计划及财务 模板,讨论并汇总 各部门计划,财务编制预算,讨论并 汇总出初稿,多轮评审 并修改,审批下发,编制考核 与奖励,进一步分解 细化,签订 经营责任书,90,不同业务时期的经营计划侧重,市场导入期以样本客户及市场为重点 市场成长期以销售增长为核心 市场成熟期以管理优化、创新为核心 市场衰退期以现金流量为核心,如何制定经营计划,91,目标
36、的SMART要素,Specific 明确具体的 Measurable 可衡量的 Action-oriented 可接受的 Realistic 现实可行的 Time-related 有时间限制的,92,讨论：以下目标符合 SMART原则吗：,1、品质管理及改进要向纵深、高层次发展，重点提高产品可靠性、直通率及交付质量，向PPM级品管逼近。 2、建立覆盖全国主要城市的销售渠道，大规模实施广告宣传，大幅度提升产品知名度。 3、完成PIM产品的中试，保证文件齐套，及时交付市场。 4、加强人力资源管理建设，建立关键绩效指标体系，在全公司推行绩效考核。 5、合理化建议和QCC活动持续深入开展，全员参与率达
37、到60。 6、加强组织建设，改善士气，形成一支团结向上的团队。,93,目标SMART练习,2013年在管理人员培训方面要加大力度 希望你们部门提高团队协作能力 质量不合格率，必须降低到1% 2013年销售成本不得超过50万元 你必须在半年内减肥20公斤,94,某公司经营目标体系： 、基本指标：营业收入、营业利润、营业利润现金率。 、辅助指标：不良资产处理率、成本费用收益率、资产周转率。 、修正指标：市场占有率、预算准确率。 、否决指标：特别责任事项,95,目标体系,财务指标,2013年目标体系,96,KPI指标体系,公司级KRA及KPIs,97,编制经营计划所用的其它工具,98,YY成本价值树
38、分析,成 本 构 成,生 产,原 料,管理费用,单 产,销售费用,财务费用,服务费,包装物,采购价格,运 费,临时工工资,正式工工资,制造费用,燃料及动力,直接人工,桶装衬袋,箱装衬袋,55无菌袋,300无菌袋,吨箱,汽,电,水,折旧,衬袋,无菌袋,托盘,大桶,维修费,装卸费,港杂费,平均工资,工资,培训费,办公费,差旅费,招待费,其它费用,公路运费,铁路运费,销售佣金,人员编制,仓储费,招待费,差旅费,办公费,运费,里程,单价,运输量,运输量,单价,里程,图例,关键指标,可下降,一般指标,铁路运费,99,2013年YY销售成本构成,根据2012年成本预算计算固定成本和变动成本 单位变动成本:
39、28/30YY2593元/吨；30/32YY2785 元/吨；36/38YY3079元/吨 固定成本总额12289万元 价格按照每吨FOB均价495美元计算，盈亏平衡点产销量=12.35万吨,举例：标准,100,举例：昌通厂,关键因素分解,层层分解，各分公司再按职能部门分解，制定措施，落实到责任人,各环节降低成本的目标、措施、责任人、绩效考核,101,2013年管理费用计划,2013年财务费用预算为1652万元，占销售收入的4.4%；比2002年增加 万元，主要是金山新企业的开办费。,单位：万元,102,2013年销售费用计划,2013年销售费用计划为1120万元，占销售收入的3%；比2002
40、年的950万元增加170万元，主要是运输费用增加了170.42万元。,103,2013年财务费用计划,2013年财务费用计划为840万元，占销售收入2.25%。利息支出：874万元（平均贷款余额15700万元，平均贷款利率5.57%；比2002年末贷款余额31000降低近50%）利息收入：37万元银行手续费：3万元,104,人员需求计划,105,2013年度业绩合同,106,策略制定方法鱼骨图,KRA （Key Result Area) ：关键结果领域。 KPI（Key Performance Index）：关键绩效指标。,KRA1,目标,KRA3,KRA2,KRA4,KRAn,。,KPI11
41、,KPI12,KPI13,KPI21,KPI23,KPI22,107,年度经营计划书的一般模板框架,公司总体经营目标 关键成功因素 分事业部、业务线的目标、路线和办法 目标 关键成功因素 产品及服务 客户拓展 考核与激励设计 HR建设 制度及流程建设 其它 风险评估及应对 财务预算 附件：各种分析工具及报告 职能管理平台的措施和办法 风险评估及应对 财务预算 附件：内外环境分析等,108,109,110,111,组织能力体系,与标杆对比,各项能力相对强弱的识别?与自身目标对比,各项能力相对强弱的识别?与自己的过去对比，各项能力是在进步还是退步？集团总部（下属公司）的能力强项？总部是否有能力管控
42、下属公司？如果没有，当下怎么办？未来怎么办？,112,现金及有价证券,制造成本,管理费用,销售费用,财务费用,税金及附加,应收帐款,存货,其他流动资产,其他资产,流动资产,全部成本,销售收入,销售收入,平均资产总额,销售收入,净利润,资产周转率,销售净利率,资产净利率,权益乘数=1/（1-资产负债率）,净资产收益率(加权平均),2010年2012年XX投杜邦财务分析图,3.4%,2.86,30%,18%,45889,9185.79,45408,销售收入,所得税,投资收益,其他业务利润,补贴收入,营业外收支净额,存货跌价损失,45889,102978,50121693,41181,3226,10
43、23,1990,1289,2000年- 2104,69404,33608,30509,2662,2220,4571,11902,3856,655,25.51,5670,3757,9498,6944,单位：万元,*,*,/,/,113,财务五力分析细部指标,上述财务五力分析，可用五力指标雷达图的形式表示出来，以反映企业经营实态的全貌 雷达图的中间圆代表同业指标的平均水平；外圆代表同业水平的1.5倍(或同业最好水平)；内圆代表同业平均水平的1/2。如果某些指标落于中间圆以内，就说明该指标低于同业平均水平，需要加以改进；如果所有指标均接近或落于内圆，则说明企业经营状况很恶劣，处境十分危险；若接近或超
44、出外圆，说明这是企业优势所在。,114,115,财务预算编制流程,销售收入预算： 表格：销售订货额及发货额预算 表格：货款回收计划 表格：销售收入预算,销售成本预算： 表格：销售成本预算 表格：直接人工预算 表格：直接材料预算 表格：制造费用预算 表格：生产成本预算,期间费用预算： 表格：销售费用预算 表格：开发费用预算 表格：管理费用预算 表格：财务费用预算,损益预算 表格：损益预算表,现金流量预算 表格：现金流量预算 表格：采购支出预算 表格：资本性支出预算,资产负债预算 表格：资产负债预算,融资计划 表格：融资计划表,归还贷款计划 表格：归还贷款计划表,公司年度经营计划,116,公司年度
45、 经营计划,财务部,销售部门,生产部门,采购部,下属公司,公司 领导层,编制收入、成本/费用预算,编制损益预算,审批,编制现金流量预算,编制资产负债预算,销售收入 预算,直接材料预算,直接人工预算,间接费用预算,财务预算编制流程,成本 预算,销售费用预算,管理费用预算,行政部门等,财务费用预算,损益预算,实缴税金计划,现金流量 预算,归还贷款计划,固定资产计划,货款回收计划,采购支出计划,编制资产 负债预算,费用 支出 计划,预算 审批,组织调整 或形成正式 预算,下属公司预算,117,第四篇 如何有效实施经营计划,118,如何有效实施经营计划,牵头部门 发文启动,各部门 分头布置落实,各部门
46、 收集资料、分析讨论,组织 跨部门沟通,计划及财务 模板,讨论并汇总 各部门计划,财务编制预算,讨论并 汇总出初稿,多轮评审 并修改,审批下发,编制考核 与奖励,进一步分解 细化,签订 经营责任书,组织化 跟踪评估,定期修订,119,如何进一步分解细化,公司目标,各中心,各部门,个人,目标的分解,目标分解到月，计划按月编制,计划按月,120,121,122,123,124,125,编制考核与奖励,126,绩效管理与激励是最直接的管控执行工具之一,根据企业的管理成熟度来确定绩效管理的模式,管理体系的成熟度与企业发展阶段,相应的绩效管理体系模式,低,中,高,非系统,基于职责,职责+计划,基于计划,平衡计分卡+计划,你们目前的合适位置？,编制考核与奖励,127,编制考核与奖励,依据岗位职责 设计KPI,日常性考核（月度）,影响当月的 绩效工资部分,年度绩效考核,依据年度经营计划 设计KPI,影响年终奖,（也可结果性+过程性）,128,KPI考核体系参考资料,129,如何确定奖励方案,奖金总额如何确定？ 发放系数与考核分如何挂钩？,130,计划实施的力量场,动力,阻力,131,计划执行的重要环节,
