1、1,2010.9-12,永不屈服的传奇英雄艾柯卡,21岁的艾柯卡来到底特律，在福特公司开始了他在汽车业中的传奇生涯。从一名见习工程师，到出色的推销员，到公司华盛顿特区经理。不久，年仅32岁的艾柯卡又调到福特公司总部，担任卡车和小汽车两个销售部的经理。在总部，他开始崭露非凡的领导才能并深得上司的赏识。年后，艾柯卡担任了副总裁和福特分部的总经理职务，时年36岁。这比艾柯卡在大学时发誓“要在35岁担任福特公司副总裁”的时间，仅仅晚了一年。艾柯卡发迹速度之快在世界上实属罕见。,2,2010.9-12,1970年12月10日，艾柯卡终于如愿以偿地登上福特汽车公司总裁的宝座，成了这家美国第二大汽车企业中地
2、位仅次于福特老板的第二号人物。可是，老天没有让他的高兴持续太久，1978年7月13日，由于“功高盖主”，他被妒火中烧的大老板亨利福特开除了。 后应聘到濒临破产的克莱斯勒汽车公司出任总经理，把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来，奇迹般地东山再起，使之成为全美第三大汽车公司。他那锲而不舍、转败为胜的奋斗精神使人们为之倾倒。在20世纪80年代以及90年代初，成为美国商业偶像第一人。,3,2010.9-12,启示：,一定意义上，没有成功的企业领导者就没有成功的企业。相反领导的平庸、无能是断送企业发展前途乃至走向衰退的致命因素。,4,2010.9-12,第六章,第一节 领导与领导者 第二节 领导理论 第
3、三节 人性假设与激励 第四节 信息沟通,5,2010.9-12,重点内容 领导的含义、领导者、权力、领导理论、激励理论、沟通 关键词 领导、领导者、权力、激励、人性假设；需求层次理论；期望理论；公平理论；强化理论、沟通 本章目的 学完本章后，你应当能够： 领会领导的含义与作用； 理解领导者的权力来源及其类型； 理解领导行为理论和领导权变理论的各类理论观点； 掌握各激励理论的观点 掌握沟通的作用和沟通的基本类型及各自的优缺点,6,2010.9-12,周恩来,毛泽东,7,2010.9-12,马云,俞敏洪,8,2010.9-12,乔布斯,9,2010.9-12,特里萨修女,马丁 路德 金,10,20
4、10.9-12,第一节 领导与领导者,一、领导的含义 作为名词的“领导”是指领导者，既组织中确定和实现组织目标的首领。,居于领导职位的人 未处于正式领导职位但对他人产生影响力的人,作为动词的“领导”是指一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促使被领导者努力地实现既定的组织目标。,11,2010.9-12,什么是领导？,纽曼和萨默的观点：领导是指管理人员与下属共同进行工作，以指导和激励下属的行为，使其能符合既定计划职务；了解下属的情感以及在按计划行动时所面临的各种问题。 孔茨的观点：领导是一种影响力,是影响人们心甘情愿和满腔热情地为实现群体目标而努力的艺术或过程。,12,2010.
5、9-12,德鲁克认为：“领导者的唯一定义就是其后面的追随者。” 格瑞：领导是影响人们自动为达成群体目标而努力的一种行为。,13,2010.9-12,领导指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而做出努力和贡献的过程。,领导三要素：1.领导者必须有下属或追随者；2.领导者必须拥有影响追随者的能力或力量权力；3.领导的目的是通过影响下属，来实现组织目标。,14,2010.9-12,二、领导与管理,1.领导与管理的联系 领导行为是管理行为之一； 领导和管理行为都以组织为基础； 领导者和管理者在开展活动时都要有一定的权力； 领导和管理有较强的复合性和相容性。,15,2010.9-12,
6、2.领导与管理的区别,16,2010.9-12,管理者 领导者,管理者是被任命的，拥有合法的权力，其影响来自于所在的职位。即在组织中具有一定的职位并负有责任的人，他存在于正式组织中。,领导者可以是被任命的，也可以是在一个群体中产生的，拥有合法权或个人影响权，既存在于正式组织中，又存在于非正式组织中。,？,17,2010.9-12,案例：媒介大亨泰德 特纳,泰德 特纳的桌上有一句座右铭：“要么领导；要么服从；别无它途。” 1963年, 24岁中止大学学业，开始经营濒临倒闭的广告牌企业。发生转机后，购买了亚特兰大一家独立的小型电视台，取名“超级电视台”。一年后又买下了亚特兰大屡战屡败的勇敢者棒球队
7、，获得成功。,18,2010.9-12,1981年，特纳认定24小时新闻直播必有市场，尽管当时没有一个人赞成他的想法，他还是倾全部财力创立了有线电视新闻网（CNN），获得了令人难以置信的经济效益，并且，由于对1991年海湾战争的报道而赢得了无数赞誉。 1986年又一次赌注，买下了联合艺术家电影图书馆。特纳的CNN，因为上演经典影片而获得了巨大成功。 发现别人看不到的机遇和大胆追求成功的能力，是特纳明显区别于一般的企业经理。,19,2010.9-12,有个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标道：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。 另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。 该买哪只呢？两只都毛色光鲜
8、，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。 突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。 这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。 这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。 故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。,管理故事：鹦 鹉,20,2010.9-12,21,2010.9-12,美国总统卡特和里根的故事,卡特原是一名海军军官，也是一位核能专家，在佐治亚洲两届州长的任期内，就以一个有专业背景的管理人才而闻名于世。就任总
9、统之后，为了管理好庞大的联邦政府，卡特每天陷在阅不完的公文中，而且有关管理的事情，他事必躬亲，不是在办公桌上就是在会议室里详细研究。但是，遇到要抛头露面，像是全国电视演说或是召开记者会时，他就显得相当紧张、拘谨。竞选连任的时候，尽管他进行了各种沟通策略，还是无法使大众对他的领导和政策产生信心。他虽然是个强有力的管理者，但是少了一点领袖的魅力，也缺乏和大众沟通的技巧以赢得人心。,22,2010.9-12,结果，在一般美国人民印象中，卡特是个弱势领导人，马上被里根比了下来。 里根却相反，入主白宫后，把复杂的管理事务交给幕僚来做，自己则专注在“重大”的事务上。然而，里根被封为“伟大的沟通专家”，在他
10、任内总有一群人誓死效忠。 卡特黯然下台的原因之一，就是无法从一个管理者转型为领导者。,23,2010.9-12,自我测评：你适合做领导吗?,1.别人拜托你帮忙，你很少拒绝吗？ 2.为了避免与人发生争执，即使你是对的，你也不愿意发表意见？ 3.你遵守一般的法规吗？ 4.你经常向别人说抱歉吗？ 5.如果有人笑你身上的衣服，你会再穿它一便吗？ 6.你永远走在时髦的前列吗？ 7.你曾经穿那种好看却不舒服的衣服吗？ 8.开车或坐车时，你曾经咒骂别的驾驶者吗？ 9.你对反应较慢的人没有耐心吗？ 10.经常对人发誓吗？,24,2010.9-12,11.经常让对方觉得不如你或比你差劲吗？ 12.你曾经大力批评
11、电视上的言论吗？ 13.如果请的工人没有做好，你会反感吗？ 14.惯于坦白自己的想法，而不考虑后果吗？ 15.你是个不轻易忍受别人的人吗？ 16.与人争论时，你总爱争赢吗？ 17.你总是让别人替你做重要的事吗？ 18.你喜欢将钱投资在财富上，而胜过于个人成长吗？ 19.你故意在穿着上吸引他人的注意吗？ 20.你不喜欢标新立异吗？,25,2010.9-12,测评标准：,第1-7题 答是各一分；答否无分。 第8-16题 答否得一分，答是无分。 第17题 答是一分，答否无分。 第18-19题 答否得一分，答是无分。 第20题 答是一分，否无分。,26,2010.9-12,分数为1420：是个标准的跟
12、随者，不适合领导别人。 分数为713：是个介于领导者和跟随者之间的人，这种人可以刻意培养成为领导者。 分数为6以下：是个天生的领导者。个性很强，不愿接受别人的指挥，喜欢使唤别人，如果不能成为一个领导者，将会变得很叛逆，不肯轻易服从别人。这种人如果不行事业运，只能改变自己的个性，否则，自己将会很孤立。,27,2010.9-12,三.领导的作用,沟通作用,引导作用,激励作用,领导者分析环境和形势，指明活动的目标和实现的途径 领导者站在群众的前面，带领他们去实现组织目标,通过沟通使组织成员对目标的理解一致 协调组织成员的关系和活动，使组织成员步调一致朝着共同的目标前进,运用各种领导技巧，激发员工的工
13、作积极性 把个人目标与作者目标相结合，引导成员为实现组织目标作出贡献,28,2010.9-12,激励的作用,美国哈佛大学的戈森塔尔教授曾作过一个实验，他让加州某中学校长从学校随机抽出三名教师，同时随机抽出100名学生。然后，校长把三名教师叫到办公室，对他们说：“你们是学校最优秀的三名教师，现在，我们从学校选出了100名最聪明的学生，分为三个班，让你们去教。”一年后，这三个班果真成为学校最优秀的三个班。最后，校长告诉三位教师，他们只是随机抽出来的，那100名学生也是随机抽出来的。,29,2010.9-12,四.领导权力,权力是指一个人主动影响他人行为的潜在能力。权力的来源：,一是来源于职位：是社
14、会组织赋予的，是一种法定的职位权力 ，法定权、奖赏权、强制权；,二是来源于非职位：是以领导者自身的品德、知识、能力等因素为基础 ；专长权、感召权。,30,2010.9-12,法定权组织制定 奖赏权利益引诱 强制权惩罚威胁专长权专业技能 感召权个人魅力,弱,强,组织内各管理职位所固有的合法的、正式权力,对执行了命令的成员给予提供奖金、加薪、表扬、升职等奖励的权力,对下级施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力,由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力,与个人的品质、魅力、经历、背景有关的权力,31,2010.9-12,有些领导干部离开了岗位，常抱怨“人走茶凉”，这说明了什么问题
15、？,启示：一个有效的或成功的领导者除了拥有职位权力外，还需要具有个人的影响力。,32,2010.9-12,问题：,要成为一个成功领导者，除了需要拥有权力外，还需要什么条件？,是什么成就了优秀的领导者？,33,2010.9-12,第二节 领导理论,34,2010.9-12,一、领导特质理论,领导者是天生的还是后天的？,是什么使领导者与众不同？,特质理论假设：领导者是天生的而不是塑造出来的。,35,2010.9-12,特质理论理论认为：成功的领导者具有某些相同的天生的品质，认为领导者的品质和性格是遗传决定。 鲍莫尔提出领导特质的十个条件：合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、
16、勇于负责、敢担风险、尊重他人、品德高尚。,36,2010.9-12,特质理论的研究从两个方面进行：,领导者与非领导者：研究结果认为，领导者特质的因素，是领导经历的结果而不是领导特质的原因。（机遇）,有效的领导者与无效的领导者：研究结果认为，虽然智力、创新能力、自信总是与良好的管理绩效联系在一起，但最重要的一个因素是领导者的能力。,37,2010.9-12,结论：,有效的、成功的领导者必须具备一定是素质，领导者的素质不是天生的，而是在实践中逐渐形成和积累起来的，可以通过教育进行培养。,你认为什么素质能够成就成功的领导者？什么素质最重要？,38,2010.9-12,领导者必备的素质,39,2010
17、.9-12,案例：高层的道德贫乏,安然公司曾是能源的巨头，于2001年宣告破产。当年，公司CEO肯尼思莱接受价值1.5亿美元的现金和股票，公司损失10亿美元后倒闭。为了继续吸引投资者，公司管理层和会计主管虚报利润6亿美元，隐瞒债务，夸大财务收入。 安达信会计公司是世界四大会计师事务所之一，在安然公司事件中帮助其做假帐，并销毁安然公司的文件而被判有罪。导致安达信公司倒闭。 有些企业家不是在做企业，而是做生意，所有经营的目的只有一个，那就是赚钱。他们如此全神贯注的追逐财富，不仅忽略了公司治理结构和增长模式，而且无视一切企业都应该恪守的社会责任与商业道德，而这恰恰是许多失败的企业和企业家走向毁灭的原
18、因。 如三鹿奶粉事件。,40,2010.9-12,麦道夫骗局：,麦道夫是美国华尔街的传奇人物，曾任纳斯达克股票市场公司董事会主席。多年来，他一直是华尔街最炙手可热的“投资专家”之一。他以高额资金回报为诱饵，吸引大量投资者不断注资，以新获得的收入偿付之前的投资利息，形成资金流。这个骗局维持多年，直到2008年次贷危机爆发，他面临高达70亿美元资金赎回压力，无法再撑下去，才向两个儿子，也是其公司高管坦白其实自己“一无所有”，一切“只是一个巨大的谎言”。麦道夫的儿子们当晚便告发了老爸，一场可能是美国历史上金额最大的欺诈案这才暴露在世人眼前。,41,2010.9-12,二、领导风格（行为）理论,主要研
19、究：领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者的决策方式，即下属的参与程度；二是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系。,42,2010.9-12,案例：一次夭折的改革,魏刚原是公司人事部的干事，最近被提升派到公司营销部任经理。这个部门，管理混乱，人心涣散，营销绩效不断下滑，公司领导很不满意，这次派魏刚来彻底解决这一难题。魏刚到任后，不动声色，但暗中做了许多调查，已弄清情况，并针对本部实际提出一整套整顿措施与方案。于是，他大刀阔斧地搞起改革。整顿劳动纪律，批评处罚违纪者，改革奖金发放办法，对营销业绩明显不好的还扣了部分工资。他想，这些是各单位改革的成熟
20、举措，而且力度又大，一定会迅速奏效。但是，令他十分震惊的是，改革不但没能,43,2010.9-12,奏效，而且，遭到部下的强烈抵制，奖金发放办法明明是富有激励性的好办法，可是却遭到几乎所有人的反对；被他批评的人，竟然当众与他“顶牛”；被他扣了工资的人，居然找到他家里闹营销业绩更差了，魏刚被弄得狼狈不堪。问题：是魏刚的改革措施不当，还是领导方式出了问题？ 有哪几种领导方式？,44,2010.9-12,（一）基于权力运用的领导方式,1.三种领导方式,专制式,民主式,放任式,领导者独自负责决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从命令,领导者在采取行动方案或作出决策之前听取下属意见，或让下
21、属参与决策的制定,领导者极少运用权力影响下属，给下属高度的独立性、自由度，让其自行处理事情,优点：决策制定和执行速度快 缺点：领导者负担较重，容易抑制下属的创造性和积极性,优点：有利于集思广益，决策质量高；提高员工的工作热情和积极性 缺点：决策时间长,优点：能培养员工的独立性 缺点：下属各自为政，容易造成意见分歧，决策难以统一,45,2010.9-12,三种领导方式的特点,（员工“三性”是主动性、积极性、创造性。）,46,2010.9-12,2.利克特的四种领导方式,47,2010.9-12,3.领导行为的连续统一体,48,2010.9-12,（二）基于行为倾向的领导方式,密执安大学的研究：大
22、量调研中发现有两种不同的领导行为： 以工作为中心 以人为中心,注意下属的工作，解释工作程序，对结果表现出极大的兴趣,关注建立和谐的工作群体，保持员工对工作的满意,49,2010.9-12,研究结论：,以工作为中心：低生产率、满意度，高离职率； 以人为中心：高生产率、满意度，低离职率；,50,2010.9-12,1.领导行为四分图理论,俄亥俄州立大学研究：把领导行为归纳为两个维度，定规维度和关怀维度。 定规维度领导清楚规定领导与下属的关系，构建任务和明晰沟通渠道。 关怀维度领导表现出对下属的关心，试图建立温暖、友好和支持的气氛。,51,2010.9-12,1,2,3,4,高关怀低定规,高关怀高定
23、规,低关怀低定规,低关怀高定规,52,2010.9-12,高定规高关怀领导方式：使下属达到高绩效、高满意度 低定规低关怀领导方式：产生低绩效，满意度效果差，缺勤、事故，抱怨多等。 有例外：在生产部门中效率与“定规”之间成正比关系，与“关怀”成反比；在非生产部门中情况恰恰相反。,结论：,53,2010.9-12,3.管理方格理论,以工作为中心：领导者最关心工作任务的完成，总是把工作任务放在首位。,以人为中心：领导者把主要精力放在下属身上，关注的是他们的情感和相互之间的人际关系，以及一个个人的成长和发展。,54,2010.9-12,布莱克管理方格图 由美国管理学家布莱克和穆顿提出,对工作关心的程度
24、 , 对人关心的程度,1.9,9.1,9.9,5.5,1.1,团队式管理,中间型管理,任务式管理,乡村俱乐部管理,贫乏型管理,问题：有没有最优的领导方式？,55,2010.9-12,9.9 型团队式领导是一种理想的领导方式，应该作为领导者检查和改进领导方式努力的方向。 不足：没有提出如何培养管理者；并没有实质性证据表明，所有情境下，9.9型都是最好的。,56,2010.9-12,结论：,作为一个领导者，既要发扬民主，又要善于集中；既要关心任务的完成，又要关心员工的正当利益。只有这样，才能使领导工作卓有成效。 领导行为理论分析了领导行为；但在研究领导行为类型与成功的绩效之间的一致性关系上很不成功
25、。为什么？ 忽视了影响成功与失败的环境因素。,57,2010.9-12,案例：,张亚经理的领导方式,58,2010.9-12,三、权变领导理论,领导有效性= f（领导者被领导者环境）领导的随机制宜理论 领导方式寿命周期模型 途径目标理论,59,2010.9-12,1.领导的随机制宜理论,1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家提出的，又叫“菲德勒模型”。 设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC），LPC值来测定人属于哪种类型（工作型 、人际关系型）,60,2010.9-12,LPC测试问卷格式,快 乐 8 7 6 5 4 3 2 1 不快乐友 善 8 7 6 5 4 3 2 1 不友善拒
26、 绝 1 2 3 4 5 6 7 8 接纳有 益 8 7 6 5 4 3 2 1 无益不热情 1 2 3 4 5 6 7 8 热情紧 张 1 2 3 4 5 6 7 8 轻松疏 远 1 2 3 4 5 6 7 8 亲密冷 漠 1 2 3 4 5 6 7 8 热心合 作 8 7 6 5 4 3 2 1 不合作助 人 8 7 6 5 4 3 2 1 敌意无 聊 1 2 3 4 5 6 7 8 有趣好 争 1 2 3 4 5 6 7 8 融洽自 信 8 7 6 5 4 3 2 1 犹豫高 效 8 7 6 5 4 3 2 1 低效郁 闷 1 2 3 4 5 6 7 8 开朗开 放 8 7 6 5 4
27、3 2 1 防备,61,2010.9-12,将以上16项的得分相加 若LPC大于或等于64分：人际关系型的领导者 LPC较低（58分以下）：工作型的领导者 58-63未予以评判,62,2010.9-12,影响领导有效性的情景因素：,领导者与被领导者关系：双方关系的友好程度； 工作任务结构：工作任务结构的明确度； 职位权力：拥有权力的大小。,63,2010.9-12,菲德勒权变领导模型,64,2010.9-12,结论：,无论以任务为导向或是以关系为导向的领导风格都不存在绝对的优劣之分； 领导是否有效是与组织环境密切相关的； 管理层必须依照情况来选用领导人； 主张有必要改造环境以符合领导者的风格。
28、提高领导的有效性的途径：,一是改变环境以适应领导 一是替换领导以适应环境,65,2010.9-12,2.领导方式寿命周期模型,成熟度指人们对自己的行为承担责任的能力和愿望的大小。 工作成熟度包括一个人的知识和技能。心理成熟度一个人做某事的意愿和动机 。 成熟度分为四个等级：不成熟较低成熟较高成熟高成熟,66,2010.9-12,工作型领导行为,关系 型领导 行为,高,低,低,高,命令式,说服式,参与式,授权式,指导下属应当干什么、如何干、何时干,给下属以一定的指导，又要注意保护和鼓励下属的积极性,与下属共同参与决策，着重给下属以支持及其内部的协调沟通,领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工
29、作，完成任务,67,2010.9-12,因人而异的方法,68,2010.9-12,3.途径目标理论,理论的核心：领导者如何帮助下属认清和设定自己的工作目标以及个人目标，并找到实现这些目标的途径，从而增强下属的工作能力，在更大的范围和程度上由于目标的达到而获得满足。 豪斯认为，高任务和高关系的组合并不一定是最有效的领导方式，要视环境而定。,69,2010.9-12,领导方式与环境,70,2010.9-12,领导方式的选择,工作任务模糊不清 职工无所适从,下属的自信心和能力较强,指导型,工作任务简单明确,成就导向型,支持型,参与型,下属能力不强，缺少自信心,情景因素：,领导方式：,71,2010.
30、9-12,四、新型领导理论,领袖魅力型领导：通过向下属绘制诱人的前景或高水平的目标来激励下属，并以自己的行动来证实他们的成功和胜任。 富于领袖魅力的领导者专制且异常自信，对他们信念的道理正义性有强烈的信心。他们努力为追随者建立一种富于竞争、成功与信任，并传递高度期望值的氛围。,72,2010.9-12,案例：马丁路德金,马丁路德金的领导行为展示了魅力的概念。在民权危机时刻，金超凡的个人魅力，他具有激发对人们一个激进的愿景的忠诚的能力。“我有一个梦”的演讲中激动人心地表达出其愿景与价值观： 今天我对你们讲，我的朋友们，不管目前有多大的困难与挫折，我依然拥有一个梦这是一个深深扎根在美国人心中的梦。
31、 我有一个梦，这个梦就是有一天这个国家强大起来并终于实现独立宣言的真理：“我们认为这些真理是不证自明的，那就是：人皆生而平等。” 当我们让自由的钟声响起，当我们让它在每个村庄与每个小村，在每个州与每个城市响起，我们就将使那一天早点到来，那一天，上帝的所有孩子，不管是黑人还是白人，不管是犹太人还是非犹太人，不管是新教徒还是天主教徒，都将能够手握手一起高唱早期的黑人圣歌。“终于自由了！终于自由了！感谢万能的神。我们终于自由了！,73,2010.9-12,变革型领导：这是一种敢于突破传统，坚持创新，善于鼓动的领导方式。 管理学家巴斯把领导者分为两类：“执行型”和“改革型”，一个领导者必须运用个人想象
32、力和精力去鼓舞下属。 管理学家博伊德提出“变革型”的领导者必须具备五种新的领导技能：预见技能、想象技能、价值观综合技能、授权技能、自知或反省技能。,74,2010.9-12,领导者 的素质,领导者 的行为,领导工作 的效能,下属的特点,环境的特点,75,2010.9-12,案例： 领导方式的确定,某公司的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下： 文化水平及修养：广告制作科的员工
33、全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。,76,2010.9-12,工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。 工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。,77,2010.9-12,请问：根据以上情况，你认为
34、A经理对这两个部门应如何实施领导？,78,2010.9-12,第三节 人性假设与激励,一、激励的含义 激励就是激发和鼓励组织成员的工作动机，使其潜在的工作动机尽可能充分发挥和维持，从而更好地实现组织目标的过程。,激励的目的：为了调动组织成员工作的积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织的效率。,为什么要激励？,79,2010.9-12,人的行为的基本模式,是人们在社会生活中对某种目标的渴求和欲望，是人们行为积极性的源泉,是推动人从事某种活动，并朝一个方向前进的内在动力,80,2010.9-12,一是人的内在需要和愿望；二是外部提供的诱导和刺激。,动机形成有两个条件,81,2010.9-
35、12,领导者的作用：,提供诱因或刺激； 了解人的动机是如何转化为实现组织目标的行为。,82,2010.9-12,二、人性假设,经济人假设（X 理论）,假设： 人的行为是由经济因素推动和激发 个人在组织中处于被动的、受控制的地位 手段：奖励与惩罚,社会人假设,假设： 人受社会需要所激励，集体伙伴的社会力量要比上级主管的控制力量更加重要 手段：关系体贴下属，重视人际交往,自我实现人假设（Y理论）,假设： 人是自我激励、自我指导和自我控制 人们要求提高和发展自己，期望获取个人的成功 手段：提供挑战性工作,复杂人假设,假设： 人是千差万别的，不同的人，以及同一个人在不同的场合，会表现出不同的动机和需要
36、 手段：因人、因环境和因问题而宜,83,2010.9-12,案例：加薪之后，他们怎么了,有一天，副总经理对人事经理说：老王，自从上个月加薪及增加员工福利后，我想这里的员工都很高兴吧！你看我要给他们训勉些什么话才不辜负公司这番苦心？ 王经理决定亲自调查员工的感受，以下是他的发现： 小倩说：自从公司在这里装了冷气后，我的脖子就酸痛不停，跟主任讲了好多次，看能不能改一下出风口，但他都不当一回事。 老吴说：你看看我必须弯腰才能捡到这些零件，一个月前我就和领班建议装个简单的料架，既可省掉无谓的动作，又可以避免我一直弯下身子，但一直没下文。 阿洪说：厂内那么多员工，平时除了工作也没什么交谊的机会，都不知做
37、什么，建议办些活动，但被各种理由打回票。,84,2010.9-12,美美说：这份工作我已经做了五年了，闭着眼睛都能做，一点意思也没有，我自己都不知道还要做多久。 小力说：上次参加同学会，同学名片一拿出来就是经理、主管等等，我在公司都七年了，好不容易才升到组长，名片实在不敢拿出来。更不服气的是，他们的薪水也不见得比我多。,问题：为什么加薪后员工并不高兴？公司的激励存在什么问题？,85,2010.9-12,三、激励理论,1.内容型激励 （1）需要层次论 人的需要由低到高划分为五个层次； 一种需要基本满足，下一需要成为主导需要； 已获得基本满足的需要也不再具有激励作用； 人的行为是由主导需要决定的；
38、 较低的从外部满足，较高从内部满足。,86,2010.9-12,马斯洛的需求层次理论,食物和住所,稳定的工作和健康的工作环境,友谊、上级支持、归属感和爱,自尊与受人尊重,最大限度发挥自身潜力的愿望,87,2010.9-12,较高级 的需要： 从内部 使人满足,较低级 的需要： 从外部 使人满足,马斯洛的需求层次理论,88,2010.9-12,评价：,需要是人类行为的导源； 需要是人类内在的、天生的、下意识存在的； 满足了的需要不再是激励因素。不足： 建立在自我为中心的假定之上，忽视了人的需要存在多样性、潜在性、可变性,89,2010.9-12,启示：,针对不同激励对象的不同需要采取激励措施。
39、正确认识被管理者需要的多层次性，根据不同的需要层次采用不同的激励方法。,90,2010.9-12,老板所犯的最糟糕错误就是不说干得好。约翰.阿士克沃特,91,2010.9-12,汤姆华森的情感激励！,有一次， IBM的总裁汤姆华森到了IBM总部看一批新人训练。应该说被IBM录取的人，都是世界一流的推销员。结果这个总裁在窗外看了一下：怎么教室有一个人，好像上课不太认真。一般来讲，总裁看到新人第一次训练不认真，总裁会以责骂的形式去跟他沟通了。但身为IBM总裁非常了解：管理要严格，但关心人要用真心、爱心。 总裁就把这个人请了出来，这个人第一天上班，还没见过总裁。总裁递了一张名片，这个员工一看，傻了眼
40、，上面写“IBMCEO汤姆华森”。他说：“哇，总裁，真的很抱歉、很抱歉!”,92,2010.9-12,总裁说：“没关系，刚才，我看你在做训练的时候，好象有些心事当然可以被我们IBM录取的人肯定是世界一流，你今天第一次报到，肯定是非常想学习，你一定有更重要的事情，在心里耽搁着，请问你是什么事情?” 这位员工看到总裁这么有爱心，这么关心新员工，他就把真心话讲出来了他说：“报告总裁，我太太今天生产，我很关心她的健康，很关心我的小孩是否安全。”总裁听到后，惊讶地说： “啊!你太太今天生产，你还愿意来接受训练，你这个人真的是很优秀。”,93,2010.9-12,总裁说：“请问你太太是在哪一家医院?”这位
41、员工说：“报告总裁啊，我们是住别的州，我今天是跨州来纽约做训练的。”总裁听后，说，“请跟找来。”这个员工想说到底去哪里啊，结果IBM总裁带着他坐着他的私人轿车，到了美国卡耐基机场，又坐上了IBM总裁的私人飞机，飞到他住的那一州。到医院产房的时候，一打开门，看到了一束鲜花，上面写着IBM总裁汤姆华森赠。哇!这名员工太感动了，几乎要落泪了。 他看到他太太时说：“太太，你今天状况如何?小孩子如何?”他太太说：“先生，我只要你答应我一件事情。”,94,2010.9-12,他说： “太太，今天什么事情我都答应你，因为你是全世界最伟大的母亲，你是最好的太太，最优秀的女人。”太太说： “先生你一定耍答应我一
42、辈子在IBM公司上班。” 汤姆华森总裁这种人文关怀深深地感染着IBM的每一位员工，其实，人啊，不只是为了钱，感情的因素相当相当大。,95,2010.9-12,案例：员工激励,艾丽斯约翰逊是布拉德利服装公司(女子服装和衣着用品的生产者)的人事经理，她刚从一个管理开发研究班回来，在那里对激励特别是马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意。她为马斯洛的清晰的需要层次和赫茨伯格的激励因素和保健因素理论所感动，认为这个公司可以立即实际运用它们。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资和薪水水平在本行业中已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。,96,2010.9-12,结果她说服了公司的
43、执行委员会，去着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，她迷惑了，发现结果并不如她所期望的那样。 服装设计人员对计划的反应好像并没有引起热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性工作了，给他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的佣金支票就是对他们的表彰。并且对他们来说，所有这些计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的。有些人随着新计划的实行而受到表扬，反应良好；但是另外一些人则认为是管理人员的诡计，,97,2010.9-12,要让他们更拼命工作而不增加任何工资。他们工会的企业代表同后面那些人的意见一致，公
44、开批评这些计划。 反应如此悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们以为被一个过度热心的人事经理欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士的意见是：她对人的激励观念想像得过于简单了。 计划为什么会引起这么多的争议?,98,2010.9-12,案例： 真正的激励,一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。 但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。 既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景
45、气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。 老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?,99,2010.9-12,1.一件有趣的工作 2.一位好上司 3.对我的工作的认可和赏识 4.发展的机会 5.满意的个人生活 6.一项有声望或地位的工作 7.工作责任 8.良好的工作条件 9.合理的公司规则、规章、程序和政策 10.通过学习新东西得到发展的机会 11.一项我可以做好并获得成功的工作 12.工作稳定
46、性,自我评价：“人们想从工作中获得什么？”,很重要 有些重要 不重要5 4 3 2 1,100,2010.9-12,2 5 6 8 9 12 总分,1 3 4 7 10 11 总分,保健因素得分,激励因素得分,101,2010.9-12,（2）双因素理论,保健因素：能够防止员工产生不满的因素，这类因素与工作条件和环境有关。,激励因素：能够导致员工产生高水平工作满意的因素，这类因素与工作内容和工作本身有关。,102,2010.9-12,103,2010.9-12,保健因素,成就 承认 工作本身 责任 晋升 成长,监督 公司政策 与监督者的关系 工作条件 工资 同事关系 个人生活 地位 保障 与下
47、属的关系,激励因素,能使人产生满足感因素,只能消除不满，但不具备激励作用,104,2010.9-12,贡献：,双因素理论告诉我们，要调动职工的积极性，不仅要有必要的物质利益和合适的工作环境等，更要注意对人进行精神鼓励。不足： 满意并不意味着劳动积极性的提高或劳动生产率提高，满意与生产率之间没有必然联系。,105,2010.9-12,管理启示：,首先，管理人员要确保保健因素是适当的，即有适当工资和收入保障、工作条件要安全等。通过适当地提供这些因素能消除职工的不满意，但并不能激励职工积极性。 其次，管理人员应创造机会为职工提供激励因素，如能取得成就和认可等。,106,2010.9-12,ERG理论
48、：,需求理论：,生存需要：维持生存的物质需要 关系需要：指人们对社会支持、人际关系和他人的认可的渴望 成长需要：对发展个人的能力的内在渴望,成就需要：达到标准、追 求卓越、争取成功的需要 感情需要：建立友好的人 际关系的愿望 权力需要：影响或控制他 人的欲望。,107,2010.9-12,激励内容型理论对比,108,2010.9-12,2.过程性激励,（1）期望理论 基本前提：人们从事某项工作并达到目标是因为该工作和组织目标能满足自己某些方面的需要。,即：激励力=效价期望值,努力后所获得结果的价值,努力后获得结果的期望、概率估计,一个人所受激励的程度,109,2010.9-12,激励力（工作动力）=期望值（工作信心）效价(工作态度),110,2010.9-12,需要与目标之间的关系：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要,111,2010.9-12,一位公司销售经理对他的销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房。这时组织的目标是1000万的销售额，个人的目标是住房，效价和期望值可能会这样影响对销售员的激励力： 效价销售员的可能的反应是：A：天哪，住房！这正是我梦中的东西，我一定要努力去争取。B：住房？我现在住的已经够好的了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没有什么吸引力！,
