1、企业战略管理,企业战略的基本概念战略管理的过程战略分析的主要方法企业几种主要战略,企业战略的基本概念 企业战略的定义 企业的使命、战略展望与目标 企业战略的层次,企业战略的定义 目的 使命 宗旨 终点 经营哲学 传统概念 目标企业战略 途径 现代概念 途径,美国哈佛大学迈克尔波特(Michael Porter)教授是企业战略传统定义的典型代表。他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”（1980）。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性计划性、全局性和整体性。,明兹伯格（H. Mintzberg）在1989年提出，以
2、计划为基点将企业战略视为理性计划的产物是不正确的，企业中许多成功战略是在事先无计划的情况下产生的。他将战略定义为“一系列或整套的决策或行动方式”，这套方式包括刻意安排的（或计划性）战略和任何临时出现的（或非计划性）战略。从本质区别看，现代概念更强调企业战略的另一方面属性应变性、竞争性和风险性。,事实上，企业大部分战略是事先的计划和突发应变的组合。“战略是预先性的（预谋战略），又是反应性的（适应性战略）”（美）汤姆森（Tomson,S.）,1998。,企业的使命、战略展望与目标 企业的使命 目的 宗旨 经营哲学,企业的使命 企业的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由，一般包括三个方面：
3、企业目的。特别是企业的经济目的。企业的生存、发展、获利等三个经济目的决定着企业的战略方向。 企业宗旨。企业宗旨旨在阐述企业长期的战略意向，其具体内容主要说明企业目前和未来所要从事的经营业务范围。美国学者德鲁克(Peter F. Drucker)认为，提出“企业的业务是什么”，也就等价于提出了“企业的宗旨是什么”。企业的业务范围应包括企业的产品（或服务）、顾客对象、市场和技术几个方面。 经营哲学。经营哲学是企业为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则，是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过企业对利益相关者的态度、企业提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。,企业目的 自
4、然垄断行业、国有企业的多重目的问题。,产品、服务定位：1992年，诺基亚归核化战略；2002-2003年，诺基亚又一次调整产品结构。,产品、服务定位：, 我国首都钢铁公司近年来将其非钢产业部分的发展超过主业部分，特别是大大提高非钢产业中高科技产业的比重。,顾客对象：北方尼奥普兰的顾客对象定位。 深圳万佳超市在沃尔玛进入后及时调整顾客对象。 监狱系统企业产品是政府采购、系统内使用还是面向市场？,市场：,燕京啤酒：牢牢巩固北京市场；逐步扩大华北市场；全面开发全国市场；分期进入国际市场。超市：全球市场开发：沃尔玛、家乐福等；全国市场开发：华联、联华；北京市场开发：顺天府。 德成兴业：牢牢巩固海淀市场
5、；全面开发北京市场；分期进入华北市场；以点进入典型城市。,技术：, 90年代初，中国的录相机技术被VCD技术取代。, 80年代初，沃尔玛花4亿美元买卫星，“卫星卖鸡蛋”，截止90年代初，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上的投资达7亿美元。高科技的运用使一个传统企业出现了惊人的发展，它不仅使管理者随时控制进货和出货，降低成本，让自己的每一块美元以最快的速度繁殖生息，而且它带来了传统行业管理理念的全新变革。 广东电信小灵通与ADSL。,经营哲学, 美国通用电器的“数一数二原则”。,经营哲学 海信公司的经营哲学：海信公司总经理明确提出，不把进入世界500强作为该公司的主要目标，他认为，为了进入世界500强
6、，企业对销售额的追求不亚于在计划体制下对产值的追求。海信公司在这样的经营哲学指导下，实施“稳健的财务制度”，资金周转速度提高40%，杜绝库存沉淀，7年来，产值扩大25倍，利润增长30倍。 利益相关者的利益均衡投资者企业利润最大化经理销售额最大化员工工资收入最大化、工作稳定政府税收最大化企业战略变革中能否处理好各种利益关系，是战略实施的重要条件。,公司的战略展望公司战略展望 在未来的岁月里，公司竭尽全力究竟要成为一个什么类型的公司？公司究竟要占领什么样的市场位置？公司管理层对这两个问题的答案实际上构成了公司的战略展望。如果公司的业务使命不但清晰地表述了现在的业务，而且阐明了公司的前进方向和公司未
7、来的业务范围，那么公司的业务使命和公司的战略展望就合二为一了。换言之，公司的战略展望和公司定位于未来的公司业务使命是一回事。事实上，实际的公司使命更多地涉及“我们现在的业务是什么”，而较少涉及“我们往后的业务是什么”，因此战略展望与使命宣言之间在概念上的区别是显而易见的。,企业的目标 企业目标是企业使命和宗旨的具体化。德鲁克对企业目标作了恰如其分的概括：“各项目标必须从我们的企业是什么，它将会是什么，它应该是什么引导出来。它们不是一种抽象，而是行动的承诺，借以实现企业的使命；它们也是一种用以衡量工作成绩的标准。换句话说，目标是企业的1基本战略。” 战略目标 财务目标 年度目标,战略目标这是指企
8、业在其战略管理过程中所要达到的市场竞争地位和管理绩效的目标，包括在产业中的领先地位、总体规模、竞争能力、技术能力、市场份额、收入和盈利增长率、投资回收率、以及企业形象等。财务目标这是指企业在一个相对较长的期间内，所力求实现的生产经营的结果。长期目标的计划期一般是三至十年，是公司战略和业务战略的基本出发点，并以市场占有率、投资收益率与股票价格等手段来衡量企业战略的最终的有效性。年度目标这是指企业实施企业战略的年度作业目标，是战略实施中的一种必要手段。它与企业的长期目标有着内在联系，为监督和控制企业的绩效提供具体的可以衡量的依据，具有较强的可操作性。,北京德成兴业房地产开发公司宗旨与目标公司宗旨与
9、战略展望公司战略目标,公司宗旨与战略展望北京德成兴业房地产开发公司是北京海淀科技园建设股份有限公司控股成立的专业性房地产开发公司。公司认真贯彻国务院和北京市政府、海淀区政府建设中关村科技园区的战略部署，为中关村科技园区的建设和发展营造良好的居住环境及加快相应的配套服务建设发挥积极的作用。公司以“IT精英理想居所”为开发理念，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为中关村科技人员配备理想之家，同时为北京及外埠有志之士提供美好居所。,公司宗旨与战略展望公司将充分运用集团公司的土地资源与资金优势，在市场竞争中培育核心竞争力，做大、做强、做精房地产开发业务，跻身于中国一流房地产开发公司之列。公司将坚定
10、不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京发展规划进一步拓展京内外市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，涉足相关多元化领域；公司将在发展中不断完善组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、祥和的企业文化，力争用10年左右时间，发展成为以房地产开发为主业，多种经营，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的大型企业集团。,公司战略目标2001-2003年，起步阶段，以房地产专业化经营为主，做精现有业务，打造“德成”公司和“百旺”产品品牌；同时，借办奥契机，运用海科建土地资源和资金优势，在北京开发新项目，成为北京房地产界的知名企业。2004-20
11、06年，发展阶段，在北京房地产开发业务的基础上，确立“一业（房地产）为主，两轮（纵向整合、市场开发）并进”的发展模式，使企业做大做强；2007-2010年，成熟阶段，继续发展原有业务，并积极拓展经营渠道，走多元化发展道路，增强企业抗风险能力，实现资本运营、高科技投资收益占总收益20%左右，使企业成为国内一流的现代企业大型集团。,公司财务目标2001-2003年，平均每年开发建设*万平方米，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。2004-2006年，总开发量*万平方米；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。2007-2010年，
12、总开发量*万平方米，总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*亿元。,公司宗旨与战略展望 北京北方华德尼奥普兰客车股份有限公司以“让国人享受世界最好的公路乘载”为己任，以卓越诚信服务的业绩实现对社会的承诺，为出行者营造豪华、舒适、安全之环境,为城市交通增添现代、华丽、清新之风采。公司曾经开创了中国豪华大客车生产之先河。公司将一如既往地站在中国客车发展的前沿，继续保持技术领先的优势，努力成为中国客车制造业的中坚力量。,北京北方尼奥普兰客车股份有限公司宗旨与目标公司宗旨与战略展望公司战略目标,公司宗旨与战略展望公司将坚定不移地实施品牌发展战略，加大品牌建设力度；依据国家与北京市发展规
13、划进一步拓展国内市场；积极努力寻求资源，优化整合产业链；并在适当时机，进军国际市场。公司将在发展中不断完善产权结构、组织体制和内部管理系统，构建开拓、进取、高效、拼搏的企业文化，力争用5年左右时间，发展成为以高档豪华大客车为龙头，以中高档系列客车及低地板公交客车为两轮，建造多种车辆制造平台，形成产品多品种、宽系列、跨地区，集资本运营、产品经营、高科技投资于一体的、充分适应市场竞争的企业集团。,公司战略目标2003-2005年，调整巩固阶段，以高速公路豪华大客车为主打产品，做精现有业务，打造“北方尼奥普兰”公司产品品牌，进一步开拓国内市场；同时，借办奥契机，充分运用区位优势，开发北京高档公交客车
14、市场，。2006-2008年，发展创新阶段，在高速公路豪华大客车业务的基础上，确立“一业（高速公路豪华大客车业务）为主，两轮（低地板公交客车、中高档系列客车）并进”的发展模式，使企业做大做强，实现资本运营、高科技投资收益占总收益*%左右，成为国内具有绝对竞争力的客车龙头企业。,公司财务目标2003-2005年，平均每年生产销售车辆*辆，总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。2006-2008年，平均每年生产销售车辆*辆；总投资量*亿元人民币，实现销售收入*亿元人民币，净利润*万元。,首都经贸大学到2010年的奋斗目标,立足北京、服务北京、面向全国、融入世界，实现跨越式发
15、展，把学校建设成为现代化、多科性、特色鲜明、基础扎实、在国内同类院校中具有一流水平的财经类大学。,企业战略的层次 公司战略(corporate strategy) 公司战略，又称总体战略。在大中型企业里，特别是多种经营的企业里，公司战略是企业最高层次的战略。 业务战略(business strategy) 公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管以及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。 职能战略(functional strategy) 职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各
16、职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。,公司战略的主要构成要素： 经营范围 经营范围是指企业从事生产经营活动的领域，又称为企业的定域。它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。 资源配置 资源配置是指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。资源配置又称为企业的特殊能力。,经营范围案例 2000年，美国菲利浦莫利斯公司在华子公司卡夫食品公司果断放弃弱势产品鲜奶业务（卖给北京三元牛奶公司），调整产品结构，发展固体饮料和饼干。2001年1月，深圳南油集团将其优质资产六家加油站业务高价卖给中石化，重点发展其更具优势
17、的产业港口物流和房地产。1998年，摩托罗拉公司在华从BP机领域撤退，集中精力发展手机业务。 跨国公司近年来的战略调整：归核化，回归核心主业，在产业价值链中占据最具优势的环节，其他环节与供应者、购买者结成战略联盟。如，诺基亚公司在中国的成功经营，2002年年初带动15家世界级的供应商进入北京“星网工业园”。,资源配置案例 以生产农机为主的山东时风公司在山东福田公司开拓新的经营范围，进入轻卡、轿车领域时，考虑到自身资源配置现状，认为自己在单缸发动机方面具有优势，没有盲目跟着走，当福田公司战略转移时，时风公司抓住机遇，成为中国农机行业中的龙头老大。 TCL公司进入冰箱领域时，不得不考虑在售后服务方
18、面与海尔公司的差距。 1997年，中远的一次重大战略决策存在的问题。,1997年，中远的一次重大战略决策存在的问题。 1960年开始 广 大 上 青 天 1997年 中杂 中油 中集 中散,业务战略的主要构成要素 竞争优势 竞争优势是指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与竞争对手不同的竞争地位。 波特在1980年提出企业的“基本竞争战略”，主要的基础是两种竞争优势：一是差异化优势；另一是成本领先优势。 资源配置,竞争优势 被顾客觉察的独特性 低成本优势 全产业 差异化 成本领先 范围 特定细 集中 分市场 三种基本竞争战略,纵向差异(vertical different
19、iation)。纵向差异是指所有消费者对所提及的大多数特性组合是一致的，更一般地说，偏好次序是一致的。典型的例子是质量。大多数人都同意：在价格相等的条件下，较高的质量是更好的。 横向差异（Horizontal differentiation）。由于人们的偏好不同，对于某些特性，最优选择（给定价格相同）与特定消费者有关。明显的例子是对于颜色，另一个例子是对于地点。在这些横向差异的情况下，不存在“好”与“坏”的区别。,竞争优势案例 美国福特汽车公司与通用汽车公司不同竞争优势的定位。 顺天府超市成本领先战略定位。 格兰仕的成本领先战略。 海信的变频空调。吉利车的成本领先战略。,资源配置案例 格兰仕根
20、据自身资源状况选择成本领先战略。 北京万通商厦竞争优势定位调整。 新天利公司竞争优势转换对资源配置的不同要求。,两种优势混合的案例 新东方从差异化战略入手，兼顾两种优势。 格兰仕从成本领先战略入手，兼顾两种优势。,职能战略的主要构成要素 资源配置 协同作用 协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。,资源配置案例 2000亿额度分配。 X1、X2、X3X40 Yi=A+BXi Yi=A+BXi 2000=40A+BXi,首都经贸大学科研工作定位, 以提升我校科研竞争力为导向 以提高我校服务社会的水平为宗旨,资源配置案例 中粮油、五矿的组织结构与薪酬设计。北京疾
21、病防治中心的职务设计。,协同作用案例 2001年水仙公司摘牌。 2001年华远离开华润。,企业战略的管理 战略管理过程 战略分析 战略选择 战略实施,战略分析 企业使命与目标 外部环境分析（机会、威胁） 内部条件分析（优势、劣势）,战略选择 提出战略方案 评估战略方案 选择战略方案,战略实施 制定实施计划 战略实施 战略控制,战略分析的主要方法 经济全球化 PEST分析 产业结构分析（五种竞争力分析） 产业演变 产业集聚 产业循环 战略群体分析 市场需求分析 成功关键因素分析 价值链 波士顿矩阵 SWOT 权力与利益相关者分析,PEST分析 P：政治与法律环境 E：经济环境 S：社会文化自然环
22、境 T：技术环境,行业结构分析五种竞争力,潜在进入者,供应者,购买者,替代品,行业内现有企业竞争,潜在进入者进入威胁 进入障碍 结构性障碍 行为性障碍,结构性障碍 规模经济 现有企业对关键资源的控制 现有企业的市场优势,行为性障碍 限制进入定价 进入对方领域。,替代品的威胁 两种替代概念 替代品的威胁,供应者、购买者讨价还价 买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小。 产品差异化程度与资产专用性程度。 纵向一体化程度。 信息掌握的程度。,产业内现有企业的竞争 市场竞争结构。 伯川德模型。,市场结构与竞争完全竞争垄断竞争寡头垄断完全垄断,伯川德（Bertrand）模型 这一简单模型令人信服地证明了
23、一个在企业价格博弈中的结论：“即使只有两家企业的垄断也足以恢复完全竞争。”也就是说，企业产品价格博弈的结果是，产品只能按边际成本定价，企业没有经济利润，等同于完全竞争市场的结果。,亚非（Yoffie)六种力量模型,购买者,互补品,替代品,供应者,潜在进入者威胁行业内现有企业竞争,产业集群(industrial cluster)： 产业集群是指产业之间纵向或横向联系所形成的结合体，它包括核心产业、相关产业、支持产业。纵向联系是指核心产业与支持产业部门之间的典型关系，而横向联系是指核心产业部门与在技术市场上有互补关系的产业部门之间的联系。,钻石模型(industrial cluster)：,例：
24、从传统的比较优势角度分析，北京产业环境中生产要素与市场需求两个方面的优势与劣势呈现出显著的特点。但是，由于钻石模型中后两个要素以及首都城市功能的作用，这些优势与劣势未必成为北京产业发展的优势与劣势。,北京的人才教育科技优势在一些领域中未能造就北京企业的技术开发优势。 尽管北京巨大的市场优势在某些领域中有效地拉动了产业的发展（如通讯器材），但在另外一些产业却未能起到相同的作用。 商务成本不应成为制约北京制造业发展的主要障碍。,传统的比较优势理论认为，一国竞争力主要来源于劳动力、自然资源、金融资本等物质禀赋的投入。然而，越来越多的例证显示，生产要素的比较优势并不足以解释国家或地区的产业竞争优势。例
25、如，朝鲜战争结束时的韩国，资本奇缺，但却建立了出口导向的钢铁、造船、汽车等资本密集产业；在资源有限、必须依赖进口原料的意大利，小型、私人与松散的家庭企业构成制鞋、纺织与珠宝等产业的骨干，成为这些产业创新与发展的动力温床；荷兰长年低温、湿寒，却每年出口鲜花高达10亿美元，成为全球第一大鲜花出口国。 事实上，全球化移去了人为的贸易和投资壁垒，使传统投入要素的产地变得不再重要，竞争力的大小也不再由先天承继的自然条件所决定，公司因此也没有必要设立在原料或者低成本的劳动力市场附近，而应该选择有利于生产率增长的地域。,市场需求分析 市场需求的影响因素 市场需求=人口购买力购买欲望 需求价格弹性,战略群体分
26、析 一个战略群体是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略的各公司组成的集团。如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群体；就另一极端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群体。一般来说，在一个产业中仅有几个群体，它们采用特征完全不同的战略。,战略群体案例 中国手机市场： 第一梯队 Motorola: 29.7%；Nokia:27.1% 第二梯队 Siemens: 9.5%； Samsung: 6.4%； Alcatel: 3.3%； Ericsson: 2.7% 第三梯队 TCL: 5.1%；Bird: 2.8%；Kejian: 2.0%,战略群体 它有助于
27、很好地了解战略群体间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群体间的不同。 它有助于了解各战略群体之间的“移动障碍”。移动障碍即一个群体转向另一个群体的障碍。 它有助于了解战略群体内企业竞争的主要着眼点。 利用战略群体图还可以预测市场变化或发现战略机会。,产业寿命周期 公司战略的定位 进入方式选择 竞争战略定位,产业结构的演变,库兹涅茨(Kuznets, S.)产业结构演变规律 工业结构的重工业化霍夫曼(Hoffmann,W.)定理工业化不同阶段的标志值,对产业结构演变的研究对于公司战略定位有至关重要的意义。公司应考虑所在的国家和地区所处的工业化阶段，决策本公司
28、的主要业务方向。例如，2004年，北京市人均GDP为4454美元，正处于工业增加值比重趋于上升的工业化推进时期，远未达到现代服务业迅速发展的阶段。所以，当前北京市决不是要不要发展工业、要不要发展制造业的问题，而是要根据北京市作为首都的特点和建设现代化国际大都市的要求，发展何种类型的工业和制造业的问题。同时，恰当选择主导产业、发展都市工业都将是北京市产业结构定位必须考虑的问题。这对于北京市企业的战略定位将起着重要的引导作用。,产业循环,企业层次循环圈：结点企业的绿色制造模式工业园区层面的循环圈：集成管理的系统模式产业间/社会层面的循环圈：绿色产品提供回收循环系统,成功关键因素分析成功关键因素是指
29、公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。它们可能是一种价格优势，一种资本结构或消费组合，也可以是一种纵向一体化的行业结构。,价值链分析,原料供应,生产加工,成品储运,市场营销,服务,采 购,技术开发,人力资源管理,公司基础设施,利,润,利,润,支持活动,基 本 活 动,价值链分析： 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。虽然价值链的每项活动，包括基本活动和支持活动都是企业成功所必经的环节，但是，这些活动对组织竞争优势的影响是不同的。在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。 明确价值链内各种活动之间的联系。价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联
30、系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。 明确价值系统内各项价值活动之间的联系。价值活动的联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。,企业的核心能力 1990年，美国学者普雷哈拉德(C. K.Prahald)和英国学者哈梅尔(Hamel,G)合作在哈佛商业评论上发表了“公司核心能力”一文，在对世界上优秀公司的经验进行研究的基础上提出，竞争优势的真正源泉在于“管理层将公司范围内的技术和生产技能合并为使各业务可以迅速适应变化机会的能力。”1994年哈梅尔与普雷哈拉德又发表专著“竞争未来”。由此在西方管理学界掀起关于核心竞争力的研究与讨论的高潮，对企
31、业界也造成很大影响，作为竞争优势的源泉，企业独特的资源与能力日益受到人们的关注，“核心能力”、“核心业务”也成为流行的术语。,企业的核心能力 核心能力（core competence）是20世纪90年代欧美企业管理理论界兴起的一种企业战略新理论，被认为是企业战略理论在20世纪90年代的最新发展。 企业核心能力，用创始者的话说是：一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。,企业的核心能力 何谓核心竞争力？简单地说
32、，就是企业在经营过程中不易被竞争对手效仿的、能带来经济效益和社会效益的独特的能力。有的经济专家将其称为“偷不走 ”(指别人模仿你很困难)、“买不来”(指这些资源很难从市场上获得)、“拆不开”(指企业的资源、管理和能力有互补性，分开就不值钱，合起来才有效)、“带不走”(指资源的组织性，拥有身价高的人才也不意味着有核心竞争力，整合企业所有资源形成的竞争力，才是企业的核心竞争力)。因此可以说，核心竞争力是企业所有能力中最根本、最重要、最关键的能力，是对企业生存和发展最具影响的竞争力。,企业的核心能力 “capabilities”与“competence”都是西方文献用于描述“能力”的概念，有些学者认
33、为二者是一致的，如美国西北大学教授戴维贝赞可（David Besanko）等在公司战略经济学中指出，普雷哈拉德与哈梅尔所提出的“core competence”的概念强调的是“capabilities”；也有些学者则认为，二者是两个层次的概念，美国学者亚历克斯米勒（Alex Miller）在战略管理一书中指出：“ (Tangible Assets + Intangible Assets) Capabilities=Competencies Competitive Advantages”，在这里，“capabilities”与“competence”显然是两个概念。这两个词译成中文都是“能力”，
34、而且“core capabilities”与“core competence”在西方文献中都频频出现。,跨国公司“归核化”的战略趋势 世界著名的管理大师德鲁克（P.Drucker）在20世纪80年代初曾指出，今天典型的大企业是多种产品、多种技术和多种市场的多元化经营的企业。美国大企业20世纪50年代起施行的多元化战略在70年代达到高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数企业实施归核化（Refocusing）战略。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5-8年，90年代中期才陆续实施归核化战略；在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1988年才开始实施归核化战略；而日本的大企业至今只有少数企业实施归核化战
35、略。,跨国公司“归核化”的战略趋势归核化战略的要旨是：1、把公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；2、把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；3、强调核心能力的培育、维护和发展；4、重视战略性外包这种新兴的战略手段。,财务、会计、信息技术、人力资源,新产品开发 市场营销 生产经营 配送 服务,从价值链角度看，研究开发、生产经营、市场营销三部分职能及其它们相互之间的协调是企业资源寻求战略的核心问题；而供应链是价值链中的一个重要组成部分，它是以生产经营为中心，确定原材料的获取和运输，产品的制造或服务的提供，以及产品配送和售后服务的方式与特点，因此，从供应链角度研究企业资源寻求战略主要着
36、重于生产经营、配送和服务职能之间的协调。,波士顿矩阵,市场增长率,1.0相对市场份额,10%,明星,问题,现金牛,瘦狗,市场增长率（当年市场容量上年市场容量）/上年市场容量相对市场占有率本企业某业务的市场份额/该业务中最大竞争对手的市场份额,SWOT分析 SWOT分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势(Strengths)，W是指企业内部的劣势(Weakness)，O是指企业外部环境的机会(Opportunities)，T是指企业外部环境的威胁(Threats),劣势 优势,机会,威胁,增长型战略,扭转型战略
37、,防御型战略,多元化经营战略,市场迅速增长 象限战略 象限战略 1、集中制定某一经营领域 1、集中于某单一经营领域 的集中战略 2、纵向一体化（假如它能加 2、与同行业的其他企业合并 强企业的竞争地位） 3、纵向一体化 3、相关多样化经营 4、多样化经营 5、放弃竞争地位弱 竞争地位强 象限战略 象限战略 1、重新制定某一经营领域 1、相关多样化经营 的集中战略 2、不相关多样化经营 2、与竞争对手合并，以加强 3、通过合资经营进入新的 竞争地位 经营领域 3、纵向一体化 4、纵向一体化（假如它能加 4、多样化经营 强企业的竞争地位） 5、回收、分离 5、单一的集中经营 6、清理 市场缓慢增长
38、 企业总体战略选择图,权力与利益相关者企业主要利益相关者企业利益相关者利益追求利益相关者利益矛盾与均衡利益相关者的权力来源,企业主要利益相关者内部利益相关者 投资者 经理 员工外部利益相关者 政府 贷款人 供应者与购买者 社会公众,企业利益相关者利益追求 投资者企业利润最大化 经理企业销售额最大化 员工工资收入最大化，稳定工作 政府税收最大化,利益相关者的权力来源 对关键资源的控制 在管理层次中的地位 个人素质与影响 参与或影响决策的能力 联合程度,企业几种主要战略 发展战略 撤退战略 基本竞争战略 定价战略 中小企业战略 国际化经营战略,发展战略 企业发展战略强调充分利用外部环境的机会，充分
39、发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。 方向 产品市场的扩张 企业边界的延展 途径 内部发展 外部发展（购并） 战略联盟,产品市场的扩张（Ansoff矩阵）,产 品,现有产品,新产品,现有市场,新市场,市场,市场渗透与集中,产品改进与革新,市场开发,相关多元化不相关多元化,企业边界延展 横向一体化（炼钢厂A 与炼钢厂B） 纵向一体化（炼钢厂A 与采矿或轧钢） 相关多元化（炼钢厂A 与炼铝厂） 不相关多元化（轧钢与电子厂）,炼钢,采矿,炼钢厂A,炼钢厂B,炼铝厂,轧钢厂,电子厂,购并战略 购并战略的动机 避开进入壁垒，迅速进入，争取市场机会 获得协同效果 克服
40、企业外部性，减少竞争，增强对市场的控制力 企业利益相关者的购并动机 购并战略的原则 价值评估的要求 对被购并企业的要求 对购并企业的要求 新的协同要求,购并动机分析（一） 避开进入障碍，迅速进入（案例） 2000年山东“三联”公司购并“郑百文” 中国啤酒企业的市场开发 美国IBM公司1995年购并莲花软件,购并动机分析（二） 获得协同效果 作用力“聚焦” 中信实业购并中广电 作用力量的扩张 超市扩张中软件共享。 新疆石河子垦区电视台。 作用力质的升华 蓝剑购并国有企业。 在“双缺口”不存在条件下，中国引进外国资本的作用。,购并动机分析（三） 减少竞争，增强对市场的控制力（案例） 2001年“华润”啤酒购并四川“蓝剑”。 1998年美国波音与麦道的合并。,购并动机分析（四） 企业利益相关者的不同动机 政府推动。（北京叉车总厂购并北京“二通”） 经理：企业快速扩张；减少不良业绩。员工：获得职业发展机会。股东：通过市场机制制约经理的行为。,
