公司绩效管理体系的建立.ppt

1、公司绩效管理体系的建立,加深管理人员对绩效管理的意义和作用的理解；帮助其更好地掌握绩效管理技能，进而促进组织目标的达成和下属员工业绩的提升，使绩效管理体系更为充分地发挥作用。,对大家的要求,敞开思想、畅所欲言，分享你的经验和想法 积极参与练习“闻之而忘、见之而记、习之而悟” 准时 将所有的通信工具置于无声状态 给你欣赏的人发奖章,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 绩效面谈,一个小调查,为把自己的工作做得更好，你最需要从你的上级领导那里得到什么？用不超过四个字在纸条上写出你最需要的东西。,调查结果,明确的目标 解决问题 提供反馈意见 提供资源 理解、信任、肯定、激励等

2、情感方面的支持,孙子曰：“道者，令民与上同意者，故可与之死，可与之生，而不畏危。”,被领导者不可能仅仅为领导者个人的目标而奋斗，只有上下目标一致，下属才能跟随领导者出生入死，不避艰险。对领导者来说，重要的不是你在场时员工做了什么，而是你不在场时员工做了什么。,管理者的多种角色,建立绩效管理体系的意义,结果应用 薪酬 员工发展 培训 ,绩效管理循环,计划做什么？怎么做？,监控 日常控制,评估 绩效考核,改善 持续改进,企业战略目标,通过规范的全过程管理，保证企业的战略目标真正得到自上而下的贯彻 通过建立标准一致的利益分配规则，为企业提供持续良性发展的源动力 通过对员工整个工作过程的反馈、指导与激

3、励提升员工工作能力和意愿,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 过程管理 绩效面谈,计划管理与绩效考核,计划是考核的基础，不能够将计划与考核割裂 计划管理的水平，直接影响到绩效管理的成效 计划的沟通和达成一致，是减轻管理者考核压力的必要途径 通过计划-监控-考核-指导的绩效管理循环，目的在于提升员工工作能力和绩效，而不仅仅是为了物质的激励，更不是为了惩罚员工,制定部门年度计划流程,主要活动：,根据企业愿景目标及市场实际情况，提出本年度公司目标 根据部门职责、公司目标，提出各部门目标及各项目标的绩效标准 高层与各部门负责人沟通确认,了解

4、客户需求 预测一年内市场和资源变化 结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距 召开公司现状分析及总结会，明确差距,召开问题解决会议，确定主要策略 针对主要策略，制定具体举措和实现步骤 重新审视主要策略，分析策略实施存在的风险,将主要策略的实现步骤落实到推进计划表上，明确相应的里程碑和负责人,根据目标和策略，优化企业组织架构和核心业务流程 在优化配置已有资源的基础上，各部门提出对公司的资源需求 制定各部门财务预算,目标,宗旨、职责,绩效指标与标准,主要策略,推进计划,5. 确定组织/编制 资源需求/预算,4. 确定策略的推 进计划/里程碑,3. 制定主要策略 并分析风险,2. 环境分析,2. 环

5、境分析,明确公司/部门目标,什么是SWOT分析,内部,有利,机会 Opportunity,威胁 Threaten,优势 Strength,劣势 Weakness,外部,不利,优势/劣势（S/W）分析要点,与自身目标和竞争对手在以下方面进行比较 产品（服务）的现状 管理水平 人力资源现状 效益和财务能力 按照增值过程进行比较,竞争对手强弱分析的一种方法,机遇/威胁（ O/T ）分析要点,从外部的变化分析机遇和威胁 行业环境变化带来的机遇/威胁 客户的变化带来的机遇/威胁 合作伙伴变化带来的机遇/威胁 竞争对手变化带来的机遇/威胁,策略和措施的含义,策略：围绕目标，在分析内外部条件的基础上，为充分

6、利用优势从而抓住机遇，规避风险而提出的工作思路。 措施：基于目标和策略而制定的具体动作。举例： 目标：找对象 分析：SWOT分析自己口才好、学历高；年龄偏大，身高1.60；征婚手段日益进步；周边缺少异性 策略：增加能够进行深入沟通的交往机会 措施：1、本季度参加五次征婚晚会；2、聊天室内寻芳草,机遇-优势（OS）策略,状态：外部有机遇，内部有优势。（任何公司都希望自己处于这种状态.） 基本策略：充分发挥内部优势，抓住机遇。 举例：INTERNET时代信息服务业务是一个机遇，联想发挥大规模产品销售和客户群广的优势，采取捆绑FM365的措施，一方面促进原有业务的成长，同时进入到信息服务业务领域。一

7、箭双雕。,机遇-劣势（OW）策略,状态：存在一些外部机遇，但有一些内部的劣势妨碍着利用这些外部机遇。 基本策略：利用外部资源来弥补内部劣势。 举例：联想信息服务要提供财经、教育服务，但是联想自身没有优势，于是利用赢时通、新东方和北大附中的资源，采取资本运作手段，从而弥补了自己的劣势。,威胁-优势（TS）策略,状态：外部有威胁，内部有优势。 基本策略：利用优势回避或减轻外部威胁的影响，最终将威胁转化为机遇。 举例：90年代初用户亲睐国外品牌，联想发挥本土化和成本低的优势，采取彻底分销，细分产品（E、G、P系列机型），四次降价等措施，96年获得市场份额第一，国产品牌超越国外品牌。,威胁-劣势（TW

8、）策略,状态：外部有威胁，内部有劣势。 基本策略：减少内部劣势同时回避外部环境威胁，即不正面迎接威胁，最终置之死地而后生。 举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显，联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避开对手热销的低档产品，从中高端产品（WINCE）切入，然后再进入低端市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市场份额）,环境分析的关键在于建立影响计划、目标的环境因素模型，并获得充足、真实的信息,存在哪些影响部门计划达成的因素？ 判断影响因素的稳定性、重要性 确定信息的获取渠道、分析方法 判断获取、分析信息的难易程度最重要的是日常的积累，而不是制订计划时临时抱佛脚,环境因素评价表,因素评价表,

9、1-5 的等级评价,纯净水销售部门Sample,环境因素价值矩阵,价值矩阵,关键因素 优先分析,非重要因素 过程控制,关键因素 发展信息渠道,非重要因素 因素筛选,制定年度计划容易犯的错误,有目标无策略 有策略无措施 目标、环境分析与策略、措施之间没有清晰的逻辑关系 多年保持不变的组织结构和业务流程 财务预算平均分到12个月,练习,手机分销业务SWOT分析 手机分销业务策略与措施讨论,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 制定年度计划 制定并分解短期（季度月度）计划 过程管理 绩效面谈,制定并分解短期计划的基本程序,部门季度计划,环境变化,公司目标回顾,目标/任务分解,绩效指标/

10、标准确定,重要性分析,计划的沟通与确认,部门年度计划,Step 1 公司目标回顾,本考核期内，公司/上级部门的工作目标是什么？ 有哪些工作任务？ 上级从哪些角度衡量组织绩效？ 绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？,众信公司级目标体系,财务目标,内部运作目标,客户目标,利润 收入 费用 总资产报酬率,外部客户满意度 员工满意度 品牌知名度、美誉度,劳动生产率 管理规范化水平 技术及服务创新,公司目标,Step 2 环境变化分析,前一阶段采取的策略和措施产生了那些效果？ 年初的SWOT分析中那些因素发生了变化？ 业务对季节敏感吗？,Step 3 部门目标确定,本考核期内，部门的工作目标是什么？ 有哪

11、些工作任务？ 可以从哪些角度衡量组织绩效？ 绩效指标是什么？ 有哪些绩效标准？,制定目标的原则：SMART,S=Specific 确切：清楚，具体，不含糊，直接，可以 理解 M=Measurable 可衡量：数量、质量、时间、满意度、 财务指标 A=Accordant 达成一致：个人目标、团队目标与组织战 略目标之间要保持一致 R=Realistic 现实：在个人的控制和能力范围之内 T=Timely 时限：必须在确定的时限内完成,目标分析练习,修改代理商管理办法完成移动对对碰目标市场调查项目提高客户满意度组织领导力培训,Step 4 目标和任务分解,为了达成部门的目标，每一位员工在考核期内：

12、有哪些具体的工作任务？ 任务应当是明确、具体的 列举关键的、重要的工作任务 有明确的时间限制 配备必需的资源 月度计划中，具体的工作任务不宜太多（6-10）,Step 5 绩效指标和标准分析,所确定绩效指标和标准，应当能够 与公司、部门的目标保持一致 使得下属员工能够清晰地了解管理者的期望 所设立的关键绩效指标的数量不要太多（6-10） 尽量采用量化的指标 需要明确绩效指标的跟踪方式：从什么样的渠道能够收集到相关的客观信息,绩效指标的性质,过程性指标结果性指标 定性指标定量指标 时间特性,绩效指标和标准的确定-1,需要各位管理者回答一个问题 “如果您的下属承担某一项任务， 在什么情况下，您会认

13、为他完成得很好？ 什么情况下，您会认为他的工作有所不足？” 这些因素都可能是绩效管理的指标。,绩效指标和标准的确定-2,业务流程分析,定义关键绩效指标,业务流程优化,提高关键绩效指标的合理性和可操作性,操作程序,业务流程优化,Step 6 重要性分析,需要分析哪些指标 对达成公司、部门目标影响程度较大 占用员工更多的工作时间 需要更为复杂的工作方式 需要更多的资源以百分数的方式表现,个人任务绩效考核评价表,练习：给你的一个下属员工制订计划,Step 7 计划沟通和确认,保证管理者和员工达成一致的必要手段和环节 有助于减少绩效考核工作中的问题和冲突 可以采取多种方式、多种方法,可以考虑的沟通步骤

14、,概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对下属本人的期望：具体任务、绩效指标等 鼓励下属参并提出建议 倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 通过提问，摸清问题所在 对于下属的抱怨进行正面引导 从下属的角度思考问题，了解对方的感受,可以考虑的沟通步骤,对每项工作目标进行讨并达成一致 鼓励下属参与，以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助下属克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中，何时跟进和检查进度,谁来制定下属的工作计划,下属自己？

15、上级？ 共同制定？,下属的四个发展阶段,意愿,能力,四个发展阶段的典型特征,S1热情高涨的初学者 S2 憧憬幻灭的学习者 S3 有能力但谨慎的执行者 S4 独立自主的的完成者,交通堵塞游戏,B,C,D,E,A,F,2,3,4,5,1,6,目标：左右互换规则： 前面有空位时可向前移动至空位； 隔着一个人有空位时可越过此人向前移动至空位； 不许倒退,如何判断发展阶段,明确目标或任务是什么？ 能力强还是弱？ S1、S2：不足以独立完成工作 S3、S4：能够独立完成工作 工作意愿是高、低，还是不定？ 确定发展阶段！,练习：确定三个下属在三项任务上的发展阶段,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部

16、门计划 过程管理 反馈 指导 激励 权变应用 绩效面谈,过程管理,反馈,指导,激励,绩效考核过程管理,讨论：你喜欢/不喜欢什么样的表扬/批评,正面反馈的要点,目的 让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 下属知道他的表现和贡献得到了认可 强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 让下属知道他可以做得更好（皮哥马利翁效应）要求： 真诚，具体,正面反馈的步骤,具体地说明下属在表现上的细节反映了下属那方面的品质这些表现所带来的结果和影响练习,负面反馈的要点,目的： 让下属知道这种行为不能满足要求 减少今后发生这种行为的可能性 告诉员工你对他/她有更高的期望和信心（登门坎效应）要求 耐心，具体，描述相关

17、的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 客观，准确，不指责,负面反馈的步骤,具体地描述下属的行为描述这种行为所带来的后果探讨下一步的做法练习,反馈问题说明-1,反馈要具体：“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “王强，最近三天，你连续迟到三次，能解释一下原因吗？”“小李，你的工作真棒” “小李，我对你昨天的安排非常满意，这样一来给我们节省了半天的运输时间”,反馈问题说明-2,反馈要着眼于积极的方面：“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “张华，你是否能把准备的发言先给我讲一遍，这样可以帮助你熟悉一下内容，使你在现场能更加自信。”“李明，我感

18、觉你这个人有点保守，你很少与其他人沟通信息。” “李明，如果在每周的例会上，你把项目的进展情况与我们分享一下的话，对我们会有很大的帮助。”,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 反馈 指导 激励 权变应用 绩效面谈,何时需要辅导？,新员工 新产品 新机械和工具 工作程序有更改 员工达不到工作要求,辅导时将工作分成阶段,将工作分成若干阶段 说明每个阶段的重要性 每个阶段的内容不能太多或太少 让下属循序渐进，分阶段吸收 每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问练习一：打领带 练习二：暗码教学,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 反馈 指导 激励 权变应

19、用 绩效面谈,激励的本质,有一个既定的目标 通过激发意愿影响他人行为 激励？,操控！,激励黄金定律,用别人期望，而不是你喜欢的方式去激励别人,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 反馈 指导 激励 权变应用 绩效面谈,领导的定义,领导是影响他人行为的一种过程，在这一过程中，通过与下属的共同努力去实现下属的个人目标和团队整体目标。,四种领导风格,高,低,指导行为,支持行为,低,高,判断领导风格,谁来决策？ 单向沟通还是双向沟通？,高,低,指导行为,支持行为,低,高,随着员工的成熟，运用恰当的领导风格,高,低,指导行为,支持行为,低,高,讨论 如果领导风格运用不当的话考虑你

20、三个下属准备采用的领导风格,课程内容,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 绩效面谈,考核结果的反馈和沟通,是绩效管理的必要环节 有助于建立管理者-员工的互信关系 有助于信息在组织内部上下顺利传递,提高绩效管理技能的关键,沟通,制订计划时的沟通,考核结果的沟通,计划执行时的沟通,有效沟通的原则,维护自尊，增强自信 认真聆听，善意的回应 鼓励参与 目光接触 作笔记 善于提问 复述或重复对方的话 总结理解,沟通过程体语忌讳,避免翘起二郎腿 避免打哈欠,伸懒腰 不要用手挖耳孔，鼻孔，不要剪指甲 不要将手搂在头后 不要双臂交叉 勿来回抖动大腿 避免坐的太近或太远,言词对沟通的影响(1),

21、把事情理性化 你没有把事情做好 在这表格上，我们有一些 地方需要完成。使用“我”来代替“你” 你搞错了 我看得出这是因为沟通上 出现了问题。 你没有听清 我没有讲清楚。,言词对沟通的影响(2),负起责任 我不能 我并没有权力，但李小明或许可以帮助你。这不是我的责任 让我知道我可以怎样帮助你， 王先生是这方面的专家。我替你 找找他.,成功的绩效面谈的关键点,鼓励下属的参与 认真聆听员工的看法和意见 关注下属的长处 谈话要具体，使用客观化的词句 保持平和的态度 是双方的沟通而非演讲 不做假设和提前判断,面谈前的准备（经理）,阅读前面设定的工作计划、目标 检查每项目标完成的情况 从下属的同事，下属，

22、客户，供应商搜集关于 本下属工作表现的情况 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料 整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等 提前通知员工做好准备,填写绩效评价表,绩效面谈_问题准备,这次讨论要达到的目标是什么？ 如何鼓励员工参与这次讨论？ 这次讨论，员工可能提出的问题是什么？ 那些是员工的突出优点，你如何表扬？ 那些是员工存在的问题，你怎样提出？ 对于员工存在的问题，你的具体建议是什么？ 他/她会有哪些抱怨？ 下一步的行动方案是什么？,深入理解员工 对自己的提问,绩效面谈_资料的准备,准备相关的业绩资料和数据 (任务+周边） 列出需沟通的关键事件 侧面了解员工的难处 分析他/她与过去业绩表现的差别

23、 (任务+周边） 为员工需改进的表现准备一个“理由” 构想针对性的个人发展路径和发展建议,面谈的步骤,营造一个和谐的气氛 说明讨论的目的，步骤和时间 根据工作计划和绩效指标考核完成的情况 分析成功和失败的原因 评价工作能力上的强项和有待改进的方面 探讨改建的方案,绩效面谈_管理者定位,预热，让员工放松 准备倾听，而不是批判 帮员工梳理思路 反省，本质上是对自己的挑战 交流看法 共同推进员工业绩改善 (任务+周边）,绩效面谈_反馈记录,需记录的反馈情况： 双方达成的共识 员工发展建议 员工的抱怨 管理层需改进的地方 对员工的承诺 让员工签字确认,你要让你的员工明白，你是认真的,绩效面谈_对管理者

24、的挑战,员工业绩的问题首先是管理者的问题！,对员工提出的改善建议首先是提给自己的！,管理者的改善将激发员工的改善！,我们的心态决定绩效沟通的成效！,绩效沟通练习_1,钟信是你的一个下属，他是公司的核心技术骨干（“技术大拿”），目前公司在技术和关键的研发项目上都要依靠他的技术和经验。但他的明显弱点是与其他部门和人员的合作不顺畅，比较心高气傲，大家都反映与他合作很困难。而他有什么问题和要求都直接向总经理提出（如要求加薪等），认为你技术不如他，不太把你放在眼里。这个季度他的他的任务都完成得比较好，但考虑到他在合作方面的不足，你给他的最终考核结果定为B。今天，你要与他进行业绩考核反馈面谈，你想帮他改进，又不想流失这位技术高手，你准备怎么谈？,内容回顾,理解绩效管理体系 如何制定并分解部门计划 过程管理 绩效面谈,