1、青铜器研发管理系统RDM实施专题 方法论与步骤,我们对研发业务的理解企业核心价值链,实现全方位研发管理信息化,RDM实施5大法宝,华成研发管理公开课服务,备注：此服务需要额外收费，具体收费标准和课程安排，请联系华成研发管理咨询公司 深圳办公室： 客户服务电话：+86 755 8631 9181 北京办公室： 客户服务电话：+86 10 8260 1660,其他免费服务,玩转RDM 免费提供，软件系统本身自带（第2张光盘中），软件安装后即可下载 服务对象：已购买RDM的客户 RDM训练营 免费提供，每月的第二个周四、周五举办 服务对象：已购买RDM的客户 每期每个企业允许参加 1人，每期控制10
2、个人，按照报名先后展开； 青铜器软件负责学员中午工作餐，其他住宿、交通费学员自理； 永久免费升级到同样功能模块的RDM系列的任何后续版本 工作时间无限次电话、Email、MSN、QQ在线免费技术支持,目录,整体实施规划 阶段A:实施项目管理 流程引擎原理与配置步骤 阶段B:实施缺陷管理、评审管理 阶段C:实施市场需求管理 阶段D:实施文档管理 阶段E:实施个人绩效管理,实施整体原则,领导重视：参加会议，给予资源,组织保障：组建试点推行团队，确定试点项目组,循序渐进：整体规划、分步实施、先易后难,提高技能：领悟新思想、学习新方法、掌握新技能,树立榜样：针对优秀团队、优秀个人进行表扬,实施流程,安
3、装RDM,组建实施团队,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,全面推广,工作内容： 准备硬件环境 准备数据库系统 安装RDM系统 注意事项： 参考青铜器RDM用户操作手册系统安装分册,使用环境,硬件和软件环境,服务器端的运行环境 32/64位操作系统：Windows Server 2003/2008 数据库系统: Oracle 9.2.0.8以上、MS SQL 2005/2008 服务器硬盘空间不小于10G 服务器内存不小于4G 服务器CPU主频3G以上（单核）或 22G（双核） 客户端的运行环境 浏览器：IE 6.0以上版本、FireFox 3.6以上版本 内存：建议至少1G 分辨率：1
4、024X768或更高,实施流程,安装RDM,组建实施团队,全面推广,工作内容： 任命团队 实施开工会 注意事项： 实施团队需要具备研发管理能力、能从公司整体利益出发、善于总结、通常由公司的骨干组成 实施组长需要具备比较高的行政职位，例如研发副总、研发总监等,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,实施组织保障,公司高层管理者,试点项目经理,系统管理员,各部门经理,实施项目组组长,试点项目成员,青铜器技术支持工程师,TEL: Email: MSN: QQ:,根据需要组建专项小组,公司高层管理者,实施项目组组长,青铜器技术支持工程师,TEL: Email: MSN: QQ:,实施核心组,专项扩展
5、组,专项扩展组,专项扩展组,实施流程,安装RDM,组建实施团队,全面推广,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,工作内容： 自我学习最新研发管理理念 实施团队组长参加华成研发管理公开课（可选） 引入RDM管理理念和操作实务内训（可选） 派人参加RDM训练营（可选） 学习其他公司使用RDM心得总结玩转RDM 参考书籍： 新产品开发流程管理：以市场为驱动 加 库珀 培思的力量 美 麦格拉思 注意事项： 理念和方法学习对成功推行RDM很重要,建议的实施步骤,A 全面体验RDM缺省配置,B 实施项目管理、任务管理,D 实施市场需求管理,E 实施文档管理,F 实施个人绩效管理,C 实施缺陷管理、评审
6、管理,2星期,提示：为了提高实施效率，建议客户先全面使用RDM缺省流程，然后在根据需要修改,建议每个特性实施周期为2星期 C、D、E、F可以根据公司灵活确定先后次序,实施流程,安装RDM,组建实施团队,全面推广,工作内容： 开发公司内部RDM培训教材 全员培训 试点组解散 RDM使用日常化 注意事项： 建议在青铜器软件提供标准RDM培训教材基础上，结合公司实际情况开发全员培训教材,制定实施计划、分步骤实施、推行试点与总结,目录,整体实施规划 阶段A:实施项目管理 阶段B:实施缺陷管理、评审管理 阶段C:实施市场需求管理 阶段D:实施文档管理 阶段E:实施个人绩效管理,Step1：组建项目管理实
7、施推行团队,项目管理实施专项组 RDM整体实施小组 + 试点项目经理（2 3人） 试点项目要求 项目可控性高，没有频繁的市场、客户过分干预 试点项目经理要求 管理意识强、从内心拥抱变革 作为公司重点培养对象，为了整体利益愿意牺牲个人利益,Step2：派实施骨干、试点项目经理参加管理培训,参加华成 研发项目工具与模板公开课，详细了解RDM项目管理模块的管理思想 研发项目工具与模板课程大纲如下,http:/ 开发全员培训教材,理念,参考资料,产品开发与技术开发 平台化产品开发 跨部门产品开发团队,研发项目工具与模板 华成培训 培思的力量麦格拉斯,结构化产品开发流程 情景化知识管理,无,无,PMI项
8、目管理体系 CMMI研发管理体系,PMBOK CMMI-DEV-v1.2,获得途径： 去当当书店 去华成培训 去互联网找,3.1：确定项目管理基本规则,小技巧： 项目类型不需要设置太多，一般控制在8类以内 项目里程碑需要考虑全面，因为具体项目使用时只能减少里程碑点，不能增加 项目指示灯，阀值可以适当大一些，否则容易祖国河山一片红，领导看起来不舒服 任务类型，定义时不需要太多，太精细化也没有太多意义，建立划分到类似：需求开发、系统测试、技术评审、会议 的颗粒度即可 位置： 【系统管理】【基础信息】【任务管理】、【项目管理】,3.2：定义项目计划模板,小技巧： 可以通过MS Project导入项目
9、计划模板初稿，然后再完善 可以基于RDM自带计划模板基础上修改完善形成公司自己的模板 可以基于公司优秀历史项目的实际计划，修改完善形成计划模板 项目计划模板可以扩展使用，例如构建一个新兵操练模板，实现新员工入职后2周工作标准化 位置： 【项目管理】【进度管理】【计划模板管理】,3.3：制定项目管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制 公司研发项目管理制度指导项目管理 定义团队职责 定义项目管理方法和工具 定义项目跟踪、汇报制度 等等 研发项目运营月报 月度研发项目汇总报告 量化说话，统计汇总 每个项目计划偏差、每个项
10、目资源投入、每个项目重要问题、每个项目评审、测试等质量状态等等,目录,整体实施规划 阶段A:实施项目管理 流程引擎原理与配置步骤 阶段B:实施缺陷管理、评审管理 阶段C:实施市场需求管理 阶段D:实施文档管理 阶段E:实施个人绩效管理,RDM流程引擎原理框图,状态A,状态B,操作,页面,角色,字段,描述,状态：显示业务的处理过程 例如：出差申请，状态可以有：等待项目经理审核、等待部门经理审核， 通过状态可以清晰表达当前出差申请的所处阶段 角色：角色是和状态绑定的，通常角色一般有3种：责任人、参与人、读者，在同一个状态下，不同的角色可以授予不同的操作权限 例如：技术评审流程，在预审状态下，责任人
11、可以发起正式评审，而参与人只能反馈预审意见 操作：在某个状态下，某个角色具体能执行的动作 例如：出差申请，在 等待项目经理审核 状态下，项目经理可以执行 【批准申请】操作、可以【驳回申请】操作 页面：一般情况下，操作都需要反馈一些信息，例如审批出差申请需要填写一些审核意见，而页面用来展现操作人看到的信息,描述,字段：用于填充页面，页面是一些字段按照一定的格式排列在一起 例如：出差申请页面可以包含：出差人、出差地点、出差事由的，而出差人、出差地点、出差事由就是字段，字段可以根据需要有各种类型，例如数字、日期、文本等 状态转移：相关人员执行相关操作可以实现状态转移，例如出差申请，项目经理执行【审核
12、通过】后，出差申请单自动从等待项目经理审核状态进入等待部门经理审核状态,步骤A：设计梳理业务流程,需要具体业务人员参与，事实证明单纯质量部门梳理和定义的流程很难有效推行 小技巧： 可以使用 Microsoft Office Visio来定义业务流程 流程可以先简单，再复杂，上来就搞一个很复杂，看似完备的流程，往往很难推行 流程角色一般不需要个性增加，系统缺省的：责任人、参与人、读者就足够了,Step1：定义业务流程状态（例如文档归档流程）,开始,部门审核,提示：开始是系统缺省状态，不需要配置，没有管理含义,项目审核,项目审核不通过,部门审核不通过,已归档,Step2：定义业务流程操作（例如文档
13、归档流程）,开始,部门审核,项目审核,项目审核不通过,部门审核不通过,已归档,例如：此操作为【提交文档】,例如：此操作为【审核通过】,Step3：定义操作页面、字段（例如文档归档流程）,例如：此操作为【提交文档】的操作页面如下图风格,步骤B：具体配置梳理后的业务流程,Step 1：定义流程字段、基础信息 【系统管理】【业务流程】【字段】、【基础信息】 Step 2：定义流程状态 【系统管理】【业务流程】【状态】 Step 3：配置操作页面和状态页面 【系统管理】【业务流程】【页面配置】 Step 4：配置状态对应的角色 【系统管理】【业务流程】【角色匹配】 Step 5：最后实现流程实体相互关
14、联 【系统管理】【业务流程】【关联配置】 Step 5：检查流程配置正确性，正式发布流程 【系统管理】【业务流程】【视图】 自检 【系统管理】【业务流程】 发布流程,配置流程小技巧,通过页面拷贝功能，提高页面配置速度 通过复制进入某状态的操作页面，然后把相应字段设置为灰色，即可作为该流程状态对应的页面 可以简单处理，将一个页面同时作为多个状态页面,目录,整体实施规划 阶段A:实施项目管理 阶段B:实施缺陷管理、评审管理 阶段C:实施市场需求管理 阶段D:实施文档管理 阶段E:实施个人绩效管理,Step1：组建缺陷管理、评审管理实施推行团队,缺陷管理、评审管理专项组 RDM整体实施小组 + 试点
15、项目经理（2 3人） 测试核心骨干（1 2 人） 技术专家 （4 5人，主要完成相应评审要素定义） 专项组人员要求 工程技术背景丰富、参与过多个项目的开发、测试工作，愿意贡献个人才智，经验总结、提炼意识强,Step2：派实施骨干、试点项目经理参加管理培训,参加华成 研发项目工具与模板公开课，详细了解技术评审的管理思想和工具方法 研发项目工具与模板课程大纲如下,http:/ 开发全员培训教材,理念,参考资料,广义与狭义测试 业务决策与技术评审相分离 全面质量管理 Design Flow流程优化方法,研发项目工具与模板教材 企业再造 哈默,无,CMMI研发管理体系,CMMI-DEV-v1.2,获得
16、途径： 去当当书店 去华成培训 去互联网找,3.1：梳理缺陷管理、评审管理流程,小技巧： 通过评审流程派生缺陷，可以实现评审问题持续跟踪，同时可以实现汇总展示一个评审对应的所有问题 评审流程可以和会议流程关联 商业决策评审（例如产品发布决策评审），往往不需要IT化，根据业界经验商业决策评审通常要通过会议来评审 通过决策类型步骤，实现评审分支，从而不同评审走不同的过程 位置： 【系统管理】【业务流程】【技术评审流程】、【缺陷管理流程】,3.1：建议缺陷、评审管理流程,预审中,正式评审中,会签中,报告审核中,关闭,等待审核,解决中,回归测试中,关闭,创建审核,会议纪要审核中,会议中,关闭,开始,开始,开始,派生其他业务单据,：发起评审会议通知 ：反馈预审发现的问题 ：录入正式评审会议补充发现的问题,3.3：制定缺陷管理、评审管理的长效机制,管理不在于知，而在行，不在于短期热情，而在长期坚持；没有长效机制无法保证持续进行，建议构建如下长效机制 研发项目测试报告模板 缺陷状态分布 缺陷严重性分布 缺陷一次修复率 等等 技术评审专家管理制度 评审专家库 评审专家表现记录 专家表现在绩效评价、任职资格评定中的作用 等等, 0086 - 755 - 2641 0182,
