1、蓝海战略读后感2009 年 07 月 10 日 星期五 23:45蓝海战略读后感“商场如战场 “千百年来长者就是这样告诫晚辈的，然而，随着新千年的到来这个千年古训现在却受到了世人的质疑。正如蓝海战略一书写到：商场并不等同于战场，战场是一个你死我活的场所，用经济学的观点来说那是一个零和的博弈；而在商场却不尽然，现在市场的竞争可以说比以往任何时候都更惨烈，商家不仅要和对手竞争，还要和偏好不断变化的消费者和不断出现的新工艺、新技术比赛，这时如果还要把商场看做战场的话，结果只能是同归于尽、二者归零了，经营者只有充分的挥发创造需求,突破竞争甚至强强合作的精神，才能摆脱原有的困境，进入到全新的发展空间。这
2、个全新的空间就是本书里提到的蓝海。蓝海战略是 Insead 商学院两位教授 W. Chan Kim 和 Renee Mauborgne 合作写的一本新书。作者基于对跨度达 100多年、涉及 30 多个产业的 150 个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海“ ，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新“ 的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。本书不仅仅对企业思维进行挑战，而且为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具
3、，供企业成功地开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。目标是在当前的已知市场空间的“红海”竞争之外，构筑系统性，可操作的蓝海战略,并加以执行。只有这样,企业才能以明智和负责的方式拓展蓝海领域,同时实现机会的最大化和风险的最小化。蓝海战略这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海“ 企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海“企业。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低
4、成本，在价格上竞争。实际上咖啡零售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的案例还有很多。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等） ，以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设 130 多个店，2002 年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它 33股份；在 IT 领域，充斥着众多的小型影音类
5、产品，最终 iPod 独领风骚，是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。回到我们身边，在我们国内，这样的例子也到处可见。“如家“ 连锁酒店定位在 23 星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等） ，但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；“超女“ 之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很“烂 “的领地，“超女“以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。看来，“蓝海战略 “的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海“中开辟出光明的“ 蓝海“。
6、蓝海战略读后感. 所有的业绩表现，从国家、个人、企业的表现来说，都是付出除以所得到的，这就是你的生产力。 创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元。最后一个就是避免风险的选择。这就是雄彼得的体系。 当创新成为系统化的体系时，就有了模式，思维的模式，理论方法论，最小化的风险。 所以两种创新方式，随机方式可以通过管理上的天才或者由失败的经验来慢慢的总结摸索； 而系统性的创新可以通过一定的理论一定的方法来实现。二者都是创新的方式
7、，但是寻求的机制是不同的。这就是创新的两种价值学态，雄彼得和价值创新。 中国企业现在正在学习如何提高生产力，而生产力就等于产出除以投入。 如果你们能提高生产力，就可以提高自己发展的速度，迎头赶上。但是如果你不去创新，虽然你可以加速发展，但无法获得一种飞跃式的发展。中国企业现在所要做的不仅仅是要提高生产力，还要创新，这是今年都应该做的，这样明天才能有强大的品牌，而不仅仅是原料加工制造的基地。我们无法教大家来如何随即性创新，我所希望的就是大家如何系统性的创新。 什么是红海什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中
8、竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都谈论战略，但是很快的知道战略代表什么呢？ 价值创新有三个部分组成，一个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。在价值上指的是效用减去价格，而在利润上是价格减去成本，而在人事上是包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足你的股东，你的雇员，你的商业伙伴，你的这些利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供
9、令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。 如果用一句话来概括，战略就是有关效用有关价值有关成本有关人的几点内容的综合。作为一个国家的领导，这一点久意味着可以为人民创造多大的利润，或者人民索要付出的成本。这就是国家领导人所应有的战略。对于公司领导人来讲，你可以为顾客提供什么，你要求你的顾客付出多大的价格，达到这一切所需要的成本，如何使你的雇员、你的商业伙伴、你的股东都非常满意呢？对于个人来说，也可以用四点来分析，你给一家公司工作，你给公司带来的附加值在何处呢？你的价格是多少，你的工资是多少？你的生活成本是多少？你怎么让你的老板你的同事都满意呢？这种思维方式可以运用到各个层次各个人。
10、 这一套理论体系放之四海而皆准。 蓝海战略经济上的效果： 在我们所进行的一系列的关于新业务的研究中，86的新业务开拓都是在红海的领域，只有 14在蓝海领域进行，他们在收入和利润的影响中使显而易见的，蓝海领域内进行的新业务开阔虽然只有 14，但是在收入方面却占了 62，利润的 39，这本来并不吃惊，因为开拓蓝海本来就是可以提升利润的，但是令人吃惊的使既然大家都知道这一结果，为什么还有 86的红海领域内的开拓呢？ 为什么一遍发现蓝海可以带来大量的利润和收入，一遍还进行大量的红海开拓？是因为人们在红海里知道如何投资，可以进行产业分析、竞争分析，在质量上和价格上比超对手，这一切都是量化的，清晰的，这就
11、使得投资运营非常容易。 但在蓝海，没有与红海领域相等的方法技巧，因为大家都要创建，都要从点滴中摸索经验，没有太现成的可把握的框架来系统性的开创蓝海，所以开创蓝海是非常痛苦的一件事情蓝海战略读后感细读此书,让我们感觉天天想着去和其他的竞争品牌竞争已经没有出路,必须走出去开拓另 1 个自己独特的市场.“蓝海战略“很好的给我们提醒到这样 1 个问题.综观文章的内容 ,你会发现蓝海战略在之下方面取得了突破性成就：1,蓝海战略成功地整合了客户价值,客户导向,项目管理,新业务开发,竞争战略,价值链,核心竞争能力,企业增长理论等多个理论,形成了 1 个突破性业务增长和战略性新业务开发的可操作战略管理系统：即
12、 3 工具(战略布局图,4 步操作框架,4 象限战略视觉图)6 原则(重建市场边界,关注全景而非数字,超越现有需求 ,遵循合理的战略顺序,克服关键组织障碍,寓执行于战略)构成了相当完整的 1 个实战型战略制定 ,执行系统.2,蓝海战略在对市场的分析,战略突破口的选择,突破性业务增长,战略性新业务开发等战略关键点上深化研究,取得了切实的理论研究成果.3,蓝海战略将增长概念,创新概念与企业经营战略理论进行了卓有成效的理论结合.联想到目前各行业市场竞争的激烈,使我们对竞争概念又有了全新的理解.大多企业都很重视竞争对手,总是相互杀价和让利,最后大家都陷入了困境.企业投入大量资金研究开发新品,想以此来突
13、破和占据市场,但新产品刚刚被市场接受,马上就有仿冒同类竞品出来,雨幕混杂,接着又将陷入了新 1 轮的拼杀,怎样才能真正的战胜竞争对手呢 蓝海战略告诉我们,在目前的行业竞争中你可这样做 1,跳出目前我们的市场和渠道,去寻找新的市场和销售渠道,可考虑在现有的产品的基础上改进和创造出1 个市场能需要的产品,而不是单纯的去开发和仿制市场已有的产品.2,不要只瞄准目前市场中所谓的“高端“中低端 “消费群体,而是要去考虑其他有需求的和今后有需求的项目,从而快速制定战略计划和实施.就拿我们现有产品来比较,我们的两季产品已基本进入了蓝海境界,目前没有其他竞品可和我们的产品相比美.这就是象我在上面说的我们抓住了
14、时间和创新,但是这又是相对的.如果我们今年没有继续的创新,又会出现更多的品牌和我们竞争,我们又将在红海里挣扎.如果我们小家电也能和两季产品 1 样,两条腿走路,相信我们的企业会走得更快更远. 红海也能变成蓝海,所以企业只有不断的创新才能 1 直在蓝海中畅游.同样作为我们企业员工,也应该多学习和借鉴新的知识,去努力锻炼和提升自己.蓝海战略启发我们，目前市场竞争日益激烈，联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命减低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环。企业发展壮大可以通过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，
15、至少是可以维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱“红海 “的血腥竞争，开创 “蓝海“新市场空间。市场经济条件下，一切应以市场供求为中心，产品生产的更新换代应该紧握市场需求。但是要想保持企业的持续稳定发展，我想，首先应该在“红海 “这个竞争激烈的市场中守住现有阵地，再来开发 “蓝海“这个崭新的为公司营利的新市场。 “红海“与 “蓝海 “这两个市场本身并不矛盾，而是息息相关，相辅相成的。蓝海战略这本书把绝大多数在激烈竞争中苦苦挣扎的企业定义为“红海“ 企业，而那些经过模式创新、与众不同的企业定义为“蓝海 “企业。一个典型的案例是星巴克：原来麦氏，雀巢这些厂商都是采取低成本，在价格上竞争。实际上咖啡零
16、售业已经被极度商品化，似乎已无利可图。但星巴克一出现就击倒所有对手，它独到的经营方式和高价政策反而造就出一大批忠实的客户，就在原有红海中开辟了蓝海，几乎达到垄断地位的高度。类似的案例还有很多。美国西南航空，在竞争近乎惨烈的航空业里独辟蹊径，去掉比较昂贵的服务（如供餐、饮料等） ，以低价和便捷的服务取得了成功；来一客（Pret A Manger）在多如牛毛的快餐业，以快速就餐，新鲜健康，价格合理为经营策略，受到了消费者的青睐，在英国开设 130 多个店，2002 年销售额超过了一亿英镑，迫使快餐业巨头麦当劳购买了它 33股份；在 IT 领域，充斥着众多的小型影音类产品，最终 iPod 独领风骚，
17、是由于它的大容量、使用方便、版权保护等优点，使得它在市场上销售遥遥领先。联系本行业来分析，“奔腾“为何市场份额提升比我们快，除了在电视媒体上铺天盖地的广告影响力外，更在于他看准市场需求，抢先推出了日益受市场消费者欢迎的“至尊黑板旋耀天下 “系列，以方型黑板、旋钮火控新颖外观为主的电磁炉，以至于在行业内部揎起了黑板机生产开发大比拼及价格竞争的风暴。连我们和“美的“ 等大厂家也不能例外。企业为了寻求持久的、获利性的增长，往往与其对手针锋相对地竞争。它们为竞争优势而战，为市场份额而战，为实现差异化而战。 然而在目前过度拥挤的产业市场中，硬碰硬的竞争只能令企业陷入血腥的“红海“ ，即竞争激烈的已知市场
18、空间中，并与对手争抢日益缩减的利润额。在这本书中，作者对我们所熟知的一切战略成功的定律提出挑战。他们认为，流连于红海的竞争之中，将越来越难以创造未来的获利性增长。 作者基于对跨度达 100 多年、涉及 30 多个产业的 150 个战略行动的研究，提出：要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，而是要开创“蓝海 “，即蕴含庞大需求的新市场空间，以走上增长之路。这种被称为“价值创新“的战略行动能够为企业和买方都创造价值的飞跃，使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。 蓝海战略为企业甩脱竞争提供了一套系统性的方法。在这本颠覆传统战略思维的著作中，作者展示了一套经过实践证明的分析框架和工具，供企业成功地
19、开创和夺取蓝海。通过对各种产业中为数众多的战略行动的分析，作者还提出了成功制定和执行蓝海战略的六项原则。这些原则告诉企业，该如何重建市场边界、注重全局、超越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服组织障碍并把战略的执行建成战略的一部分。 现在有两个鲜明的本国案例可以证实上述理论。“如家“ 连锁酒店定位在 23 星，去掉所有奢华部分（大堂、餐厅、桑拿等） ，但是非常干净、舒适、温馨，一举在竞争白热化的酒店业占领了一席之地；“超女“ 之前，各种唱歌比赛已举不胜举，就是在这个已经很“烂“ 的领地， “超女“以其清新的模式，创造了一个奇迹，造成了赞助商、电视台、唱片公司、演艺公司等多赢局面。看起来，“蓝海战
20、略 “的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海“中开辟出光明的“ 蓝海电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋？我们首先应想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直至最后掏钱购买。那么就应该在产品的适用性、演示方便性、引人入胜性、和外观设计上，多研究、多下功夫。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式的创新） ，选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。迈克尔波特的竞争理论认为产业结构是给定的，企业是在这个给定的结
21、构下制定战略的，结果就是企业在已知的市场下竞争。而蓝海战略的重点就是如何建立新的市场空间，通过对现有产业的重新组合来开辟市场空间。我觉得这两个理论是互补的，讲的是不同的两个方面，并没有什么高低之分。但是我们相信，当市场供大于求时，蓝海战略是很好的选择，而不是继续在红海里挣扎。 这本书使我对竞争的概念又有了更新的理解。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了“红海 “(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入大量的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新
22、产品能否被市场真的接受，即使市场很广阔，但对手的同类产品马上就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们希望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。从 2000 年开始所有的厂家和商家都在服务上大做文章，可真正有几家靠高投入的服务战胜竞争对手呢?看起来，“蓝海战略 “的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的“红海“中开辟出光明的“ 蓝海“。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速变化的世界，不断创新（特别是模式的创新） ，选择一条最适合自己的发展道路才是硬道理。创新即可以是随机的，也可以是系统性的。当创新是随机的时候，你就看到
23、个体的企业家充满了创业时的风险，不断尝试，错误，改正，从失败中寻找到经验教训，当然也涉及到文化，也涉及到试验的组织，把部分组织独立出去，做成实验单元，相信我司事业部的划分就与上述理论不无关系。最后总结一下书籍精华。什么是红海?什么是蓝海？ 红海战略在已有的市场空间中竞争，而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间。 总而言之，红海战略或者是在价格中或者在生产中竞争，他们是生产力竞争。 蓝海战略关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。 到底什么是战略？很多人都在谈论战略，但知道了战略，在脱离了“红海“ ，脱离了“蓝海“后，在经营中有能有多大作为呢？ 价值创新由三个部分组成，一
24、个是包括价值的建议，一个是利润上的建议，一个是人事上的定位。价值上是指效用减去价格，利润上是指价格减去成本，而在人事上是指包括股票的持有者，雇员，商业伙伴，包括整个社区。 产品和业务仅在市场中取悦客户远远达不到企业发展的目标，因为企业最终是要获利，这一点如果不能满足企业的股东，企业的雇员，企业的商业伙伴，利润就是短暂的，一年可以获利，但是时间久了未必可以获利。因此，在战略上，要为这三个部分都提供令人信服的价值，为市场和股东等各方提供令人信服的价值。蓝海战略这本书就想改变这种状况，他提供了一系列严格的，有利的来让我们能够对蓝海中的因素量化的评估，使得蓝海的创建变成非常可行的一件事。蓝海战略包括三
25、点，首先要有一个非常杰出的价值，第二是要获利，第三是各方面都要满意，这样才可以创造蓝海。 比如第一个诞生计算机的是 MITS，而不是微软苹果 IBM。录像机是 AMPES 发明的，而不是索尼松下飞利浦。 为什么大家不记得当初的发明者呢？因为这些商家都没有赚钱，发明了这些产品后，都亏本了。我们当然只记得赚了钱赢得胜利的厂家。我们是想要发明技术却亏本，还是要通过产品来赚钱，赢得胜利呢？技术创新者就是发明了这些创意的前者，但价值创新者就是发现了新价值最后赚钱的这些人。蓝海战略就不仅能使我们的企业提高生产力，更能帮助企业创造强有力的品牌，使中国企业成为强有力竞争的企业。前提是必须要同时提高生产力，同时
26、也要创新。重要的是，两者必须同时进行。我们没有时间先单独做其中的一个方面，因为先做一个就会失去更好的机会，让竞争对手有机可乘。蓝海战略读后感在公司培训的时候，领导推荐我们读蓝海战略这本书。作为一个从事终端技术研究的软件工程师，我关注这类书籍比较少。翻开这本书，仿佛进入了一个全新的领域，作者引用了大量的事实和案例，阐述了“红海”和“蓝海”的内在联系，探求着“蓝海”开创之路。作为一个技术研究人员，做技术是为了什么呢？上升到战略层面的话，那就是开创“蓝海”。所以说蓝海战略拓展了我的视野，让我对创新这个词，有了更深的理解。首先， 蓝海战略让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。
27、创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱？这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。其次， 蓝海战略使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅包括和竞争对手在“红海”中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业
28、务的竞争。“时移则事易，因为之备” 。客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”已知市场空间的血腥竞争，开创“蓝海 ”新的市场空间。一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海
29、里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。 蓝海战略还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于“进入市场的时机” 。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递
30、增的“价值创造”上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。最后， 蓝海战略论证了“差异化”和“低成本”的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价 值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在“差异化”和“低成本”间作出选择。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求“差异化”和“低成本” 。通过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。通过读这本书我也改变以往的思路看清了现在的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来！
