1、 特 刊参 阅 件（第 11 期）主 办：江西省国有资产监督管理委员会联 办：江西省工商业联合会 江西省企业联合会 编者按：过度拥挤的产业市场中，价格战愈演愈烈，利润和增长的空间越来越小，硬碰硬的竞争已令企业陷入血腥“红海” 。如何在现有的“红海”之间开拓出一片充满利润和增长的“蓝海”？ 蓝海战略突破了人们所熟知的传统战略模式和定律，为企业指出了一条开创获利性增长未来之路。2006 年 8 月 27 日，江西财智名家论坛邀请全球畅销书蓝海战略中文版译者吉宓博士作专题演讲，现根据录音整理并摘刊如下，供参考。蓝 海 战 略 开创企业获利性增长的未来各位领导、各位来宾，谢谢江西省国资委财智名家论坛的
2、邀请，非常高兴来到这里和大家就蓝海战略进行交流，这是一个非常难得的机会，我也希望在和大家的交流中，能够学到新的东西。蓝海战略是在 2004 年成书，2005 年 2 月由哈佛商学院正式出版。中文版于2005 年 5 月出版，到今年 4 月份已经销售了 30 多万册，很多知名的企业家和企业人士，比如像 IBM 大中华区总裁周伟焜和民营企业的领军人物陈天桥等，都表示这本书对他们的商业战略、商业实践有所帮助，并且希望进一步的去了解和实施蓝海战略。由此可以看到，大家对蓝海战略都怀着一种新奇同时充满希望的心态。蓝海战略这本书，不仅仅是提出需要开创蓝海的动意，更主要目的是提供一套方法、工具、理论和框架，告
3、诉大家如何系统性的把机会最大化、风险最小化，因此这本书可以为企业开创蓝海提供一条相对来说安全的、效果好的道路，这也是本书的主旨。一、什么是蓝海，什么是红海蓝海代表着具有无限发掘潜力的未知市场空间；红海代表已知的市场空间。很多企业都集中在已知的市场空间，在非常狭小的领域内，竞争越来越激烈，这种情况下整个市场就变得越来越血腥，因此我们看到的就是一片一片的红海。那么是否说已知的市场空间是红海，未知的市场空间就是蓝海，而未知的市场空间是否一定存在于已知的市场空间以外呢？实际上我们可以看到有一些产业确实是在红海以外开拓蓝海；而另一些红海产业内，也出现一片片的蔚蓝产业，是企业对现有产业进行了重新建构，在原
4、有血腥红海中，开辟新的蓝海。因此蓝海既可以在现有产业边界以内开拓，也可以在边界以外开拓。所谓新市场空间，既可以存在于红海之外，也可以存在于红海之间。因此红海就是竞争激烈的已知市场空间，由于竞争的激烈和竞争的血腥，就有了血的颜色；而蓝海是蕴藏巨大需求的新市场空间，它已经打破了红海划地为界的产业边界，专注于开拓新的需求，而不是将现有的需求不断的瓜分。通过一年来与很多对“蓝海战略”感兴趣的企业家朋友交流发现，实际上对于“蓝海”和“蓝海战略”还是存在着一定的误区。首先很多人认为新产品的推出就代表了蓝海，或者说新技术的推出就代表了蓝海。当开拓新产品，并把它推向市场的时候；当研发出一项新技术，并付诸于使用
5、的时候；当涉足一个新领域的时候，是否就是开拓了蓝海呢？很多企业家都这样认为。但实际情况怎样呢？苹果电脑是大家能想到的最早的个人电脑发明者。很多苹果电脑的发烧友都知道，苹果是第一个推出了家用个人电脑，并在商业上获得成功的企业。那么是不是 1978 年推出的苹果型电脑就是最早的个人电脑呢？实际上真正的个人电脑发明者是一家叫做 MITS (音译)的公司，这家企业已经名不见经传。在个人电脑发明以前都是主机型电脑，放在专用的机房里，有各式各样的指示灯和按钮，没有人想象会在家里使用电脑。但是 MITS 公司看到很多对电脑感兴趣的发烧友希望能够在家里组装电脑，于是就利用了英特尔公司的芯片技术，把电脑引入了家
6、庭，提供很多部件供发烧友去组装，这对发烧友来说是一个非常有趣的游戏。但是对于普通用户又怎么样呢？当时的电脑没有键盘，也没有显示器，而且只有 286K 的内存，既不能帮助运算，也不能打字，更不能帮助管理财务。因此对于普通用户来说，个人电脑市场是不存在的。虽然 MITS 在技术上进行了创新，发明了个人电脑，但是没有开拓出个人电脑市场的蓝海。2 年以后，苹果电脑公司想到，家庭使用电脑要有直观的显示效果，加入了显示器；便于操作，加入了键盘；应该能帮客户做具体的事，加入了一些财务软件。当年推出的苹果型电脑销售出了 20 万台，苹果电脑公司凭此从一个新创立的非常小的公司，一跃成为财富 500 强。几年后
7、IBM 进一步拓展这片新的市场空间，把个人电脑变得更加开放，让其他公司为 IBM 电脑设置软件，IBM 因此成为了个人电脑的代名词。这个例子中我们看到，最先的技术创新者并没有成为开拓“蓝海”的最后成功者。再比如录像机，大家可能会想到一系列日本厂家，比如索尼、松下等，而录像机真正发明者是一家专门经营视觉技术的公司。它最早把录像技术成功转化为供家庭使用的录像设备，使用的技术也较高。但是它却没有能占领录像机市场，反而让后来的日本企业捷足先登，为什么呢？因为它的录像设备、技术非常精良，超过了家庭的需要，这同时也意味着高昂的价格，在 20 世纪五、六十年代一般家庭无法承受。因此又一次看到：技术的发明者，
8、最后并没有成为这个技术的受益者。随身听是索尼公司发明的，这个技术也是由索尼引领的，最后随身听成为了索尼在全球的形象化身。从这些例子可以看出：可能一个企业推出了新技术，但没有成功；也有可能一个企业采用现有技术，最后却开拓一片崭新的市场空间，并从中获益。是大公司不善于创新？是小公司善于推出蓝海？我们看到苹果电脑公司确实从小公司起家，也看到IBM、索尼本身就是已经非常具有地位的大公司，他们也在适当的时候推出一片蓝海。那么有规律可循吗？第一个进入市场的公司就必定失败吗？就像我们看到的录像机和电脑的例子确实是这样，而索尼最后是成功的。那到底可以从中归纳出哪些规律呢？我们可以看到哪些因素，或者说哪些特征不
9、构成蓝海：首先，蓝海不是技术创新。在开拓蓝海中可以有新的技术，也可以利用现有的技术。利用新技术的企业不一定能成功，利用现有技术的企业也很有可能开拓一片蓝海。因此蓝海的关键不是技术的创新。蓝海不是市场创新。所谓市场创新一般指市场先入者，蓝海的开创者不等于市场先入者。市场先入者往往有三种结果：第一个走进市场的有可能统治这片市场，也有可能很快被别人模仿，也有可能进入的根本就是一个虚假市场。因此进入市场的顺序也不成为是否开拓蓝海的决定因素。刚才谈到的电脑公司、录像机公司就是市场的先入者，但它没有能够拓展它所进入的市场，而被后来者捷足先登。因此蓝海的开创者既可以是先进入市场的人，也可以是第二、第三个进入
10、市场的人。“蓝海”代表价值的巨大飞跃。什么叫价值的巨大飞跃呢？对顾客来说，不在于你提供的产品是否比别人便宜，也不是说你提供的产品比别人的功能繁复。比如说手机的像素比别人高一点，这仅仅是小步的价值改善，对顾客来说不代表价值的飞跃。刚才我们说到苹果电脑，它改变了人们的工作方式，把人们原来用纸笔进行的工作转为电脑操作，这就是价值的巨大飞跃。对企业来说也应该是如此，企业如果仅仅是在现有的生产流程、产品的工艺进行小步的改进，你可以在现有基础上提升利润，进行小步的价值改进，但并不代表价值的巨大飞跃。价值的巨大飞跃在于大大的降低成本，同时以高销售量获得巨大的利润，有增长的潜力，因此蓝海的目的就是要开创价值的
11、巨大飞跃。“蓝海”蕴藏着巨大的需求。红海是在划地为界的边界中，而这种边界中的需求是有限的，是不断的瓜分需求，而“蓝海”是开拓新需求。 “蓝海”的关键在于开拓巨大的需求，就必须要针对大众市场，也就是说“蓝海一定不仅仅是瞄准高端顾客的差异化战略，也不仅仅瞄准某些低端顾客的成本领先战略，而是瞄准一个潜在的市场，也就是我们将要建立市场的大众买方顾客群，就是大众市场。 ”那么“蓝海战略”是否让企业逃避竞争？现在竞争那么激烈，而为什么“蓝海战略”却说竞争变得无关紧要？实际上“蓝海战略”是将竞争对手彻底甩在脑后。如果你在一个界定的产业中，按原有的游戏规则，想比别人做得更好，那就永远陷入竞争的游戏中；如果你试
12、图打破这个游戏规则，重新制订游戏规则，那你就是游戏规则的缔造者。那么在你新开拓的这片领域中，竞争在很长一段时间里对你来说就是无关紧要的。了解蓝海战略的基本特征后，我们也知道开创蓝海是一项日益紧迫的任务。现在的很多产业中都存在供给过剩，需求增长缓慢的情况，为什么会这样呢？主要原因是技术进步、贸易和生产的全球化。贸易和生产的全球化使得现在的产品在世界任何一个地方的生产都比过去要容易许多，垄断的地位更不容易保持。技术进步的结果是产品的更新换代速度不断加快，也就有不断过剩的供给。但是从需求方面说，人口的增长是有限的，同时需求还受到政治经济生活中各种不确定因素的影响，都有可能对需求产生负面效应。结果是当
13、你在一个有限的市场空间里，面对有限的需求，去拼抢有限的时候，一是选择进行价格战，竞争的决定因素取决于价格，产品同质化严重，消费者看的就是价格。在这种情况下你的利润和增长的空间也会越来越少，品牌的力量也越来越弱。另外一条道路就是在这种情况下强行加大营销投入，使你的产品在众多非常相似的产品中脱颖而出，这意味着需要加大很多的营销预算，通过增加成本实现差异化战略。这两种做法都会使利润和增长的机会不断减少。有些人说中国的情况有所不同，因为我们的市场刚刚开放，还有很大的机会和增长的空间，当经济处在转型期，我们有很多的机会。这其中就有一个模仿的机会，当一个产品在比较成熟的市场走向穷途末路的时候，在一片新的市
14、场、新的地域中还有可能为企业获得更多的利润。那么我们的中国企业有可能复制更多的一些国外企业的经验，即使是在我们这个刚刚开放的市场中也有可能有获利的机会。另外一种就是所谓我们说的套利，当你的市场没有完全开放的时候，在改革开放初期的时候我们可以有“倒爷” ，仅仅通过贸易上价值的差异去套利。但是随着国内市场竞争日益的激烈，产业自身不断的完备，市场的规范化，包括我们加入 WTO 后，外国企业不断的加入，中国企业也面临着西方成熟企业一样的问题。更关键的是如何开创国际品牌，并从对外贸易的高附加值获利。在一次研讨会上，一位江苏丝绸公司的老板，曾经说过这样的一个例子：他的公司在行业中是一个领军者，但是他们的公
15、司现在处于什么地位呢？是国际大的零售商，比如为沃尔玛供货公司，处于整个跨国公司价值链的末端，只是一个简单的产品提供者，没有一个品牌的认知度。因此中国企业在越来越开放的环境下，如何去从对外贸易的高附加值中获利是摆在很多中国企业，尤其是民营企业面前的问题。转型中的国有企业也要为自身寻求新的利润空间，当你面临新的行业规范，一个新的竞争态势，当更多的外国企业以及非国有企业涌入市场的时候，如何为自己寻求新的定位，如何寻求自己新的利润空间，这是中国国有企业需要考虑的问题。自主创新之路该如何走？我们现在谈到的所谓自主创新是应该往哪个方向创新，创新的根本是为了获利，为了增长，仅仅有技术创新，能否走上获利之路呢
16、？这也是对中国企业非常有现实意义的一个原因。从我们研究的 108 家企业来看，他们推出的新业务项目中 86都是红海的业务，14是蓝海的业务。所谓 86的红海业务是指这个业务虽然是一项新业务，但只是现有产品服务的延伸，而蓝海业务就完全是开拓新的市场空间。我们看到：86的红海业务项目，最后产生了 39的利润；而 14的蓝海业务，却产生了 61的利润。由此可见，利润的源泉在于蓝海项目。企业应该具有开创蓝海的紧迫性。企业为什么会在蓝海面前裹足不前呢？实际上任何一种战略的实施，都会面临各式各样的风险，蓝海战略也不例外，我们归纳为找寻的风险、规划的风险、规模的风险、商业模式的风险、组织的风险和管理的风险。
17、找寻的风险就是到底能否找到这片蓝海？规模的风险是会不会花费了人力和物力，最后开辟了一片小小的蓝色的池塘和小湖。商业风险是如何保证企业在实施蓝海战略以后还能够获得利润？组织与管理的风险是企业在执行蓝海战略的时候，组织上会有什么样的阻碍，管理上员工是否可以全部的投入。这些风险使得很多的企业对于实施新的战略，包括蓝海战略裹足不前。 二、蓝海战略的基本工具、框架和核心实质蓝海最基本的框架或者说工具，就是企业的战略布局图。蓝海战略是以视觉为先导的，也就是说它不希望一个企业在分析自己的战略定位的时候，完全用很多的数字和资料来进行分析，而要用一种可视的直观的方法来判断自己的企业处于什么样的地位。战略布局图是
18、由横轴和纵轴组成的，横轴是在一个企业和产业中的关键竞争元素，也就是说在这个产业中运作生存的企业，主要注重哪些关键的竞争元素。纵轴是各个企业对于各个关键竞争元素的投入量。各个竞争元素上的点连接起来，就是价值曲线，就是一个企业的战略轮廓。在这个基础上，通过四个动作、六条路径，对整个价格曲线进行一个重新的描画、组合，把战略布局图重新更新。在美国，航空客运业是一个很重要的产业，自从美国航空业管制解除以后，很多企业都投身这个产业中，但是能够赚钱的企业寥寥无几，大部分企业都经历了破产，惟一一枝独秀的企业就是美国西南航空公司。我们所耳熟能详的联合、西北、大陆航空公司等都不如它经营得好。西南航空公司是以中短途
19、的客运成功的，它为什么能成功呢？我们先来看看美国航空企业的主要竞争态势。在美国的航空业中，一般的航空公司如西北航空公司、联合航空公司他们的价值曲线描画出来以后，几乎都是重合的。西南航空公司的战略布局图价 格 餐 饮 候 机 室 座 舱 等 级 中 转 枢 纽 友 好 服 务 速 度 点 对 点 班 次汽 车 旅 行西 南 航 空 公 司一 般 航 空 公 司航空产业有非常高的固定成本，如何才能够盈利呢？很多航空公司的办法就是尽量增大飞机，增加座位，以便增加收入。为了截取现有市场中最大的份额，他们也选择细分市场，把顾客分为各种各样的等级，提供非常复杂的座位安排，希望能够通过细分市场抓住最多的顾客
20、群；同时为高端顾客，提供很多优质服务。比如在机场设贵宾休息室；在餐饮方面也争取比别的企业做得更好。同时还有一个很重要的指标就是所谓中转枢纽。在美国像很多航空公司都以在大城市比如说芝加哥、纽约拥有中转枢纽为傲。拥有中转枢纽就代表航空公司的航线辐射面积大，自然也代表这家航空公司的实力非常强大，借此也提升企业形象。但普通乘客是怎么想呢？普通乘客到底需要什么？如果美国的例子不太直观的话，可以想想中国的。比如说从北京到南昌，坐飞机来比较方便，但是如果从江西的其他城市，比如说从上饶到南昌是否还要坐飞机呢？有没有机场呢？前几天碰到了一个在北大上学的女孩，她跟我说：她住在辽宁，每次放假以后到北京，父母都要花
21、4 个小时开车送她到北京。我问她为什么不坐飞机，她说：“我家在县级市，如果要坐飞机的话，要先到锦州；到了首都机场，还要从首都机场再到北大，而最后的结果就是实际上的时间花费差不多。加上机票价格也很高，航班限制，飞机也不是随时可以起飞，为了方便和便捷，选择了开车。 ”美国也是如此，很多乘客并不一定是在东海岸和西海岸的大城市来回飞。中小城市很多人选择的是驾车旅行，价格非常低廉，虽然有很多不便的地方，但是最大的好处就是可以频繁的点对点进行旅行。在这种情况下，西南航空公司创新价值。它剔除了中转枢纽，不在大城市租用大的候机楼，而是利用中小城市的机场；座位一样，没有几等舱的差别；也不再提供豪华的候机室；餐饮
22、简单；价格和汽车油价几乎是相等。它的速度相对于汽车来说却是巨大的提升。而相对于一般的飞机来说，速度也增加了，因为它取消了中转枢纽的等待，节省了从小城市到大城市机场的时间，因此它的速度实际上比一般飞机都要快。还有一点就是它有频繁的点对点飞行。西南航空公司像汽车一样，可以随时买票，基本上十分钟就有一架飞机起飞，起飞的时候并不需要去签票，只需要像坐汽车一样买票登机，随便选择座位。因此从西南航空公司的价值曲线归纳出一句话：用汽车旅行的方便和价格，达到飞机旅行的速度。这也就是西南航空公司的战略主旨。西南航空公司相对于一般的航空公司来说，其价值曲线是独辟蹊径，同时重点突出，不是在各个价值元素上平均使用力量
23、，而是把力量集中在服务态度、速度和频繁点对点的班次上。它剔除和减少的元素大量地减少了成本，不租用大候机楼和豪华候机室，不提供豪华餐饮，不提供各种座位选择，成本就大大降低，在降低价格同时，为顾客提供了前所未有的价值的飞跃：就是汽车的便捷和飞机的速度。太阳马戏团是蓝海战略这本书的第一个例子。他们在几年中达到的利润增长超过了当时马戏产业大王一百多年的增长速度。它是如何做到的？在战略布局图中可以看到，在马戏业中也有一个常规的平均价值曲线，很多马戏团都是按照这个方法来进行竞争的。马戏的一个元素就是有表演明星，有一些非常知名的专门从事马戏表演的明星，另一点最重要的就是动物的表演，再加上场内的各种销售，这给
24、马戏业造成了一个印象，就是非常混乱和肮脏的场面。小孩虽然很喜欢，但是大人要忍受动物的异味。虽然有很多风趣幽默和刺激冒险的元素，但是演出的控制确实比较差。马戏业实际上是一个衰弱中的产业，也就是说有很多企业在竞争，但是利润一直不是很高，主要观众都是小孩，他们拉着父母来看马戏，但是很多的大人因为种种原因不喜欢去看马戏表演。现在我们看到太阳马戏团做了什么呢？太阳马戏取消了一系列的元素，首先是表演的明星，因为所谓的表演明星如同鸡肋，既不是有名的影星和歌星，只是马戏业的明星，只有小孩才认识；其次是取消了动物表演，这也是最大的变革，因为动物表演首先使得环境肮脏，动物保护者对这个产业表示不满意，而且动物是最大
25、成本的消耗者；第三，不再允许小商小贩销售；第四，多台表演转为单台表演。这样，非常华美的帐篷，里面非常舒适的观看环境，只有一个主要的舞台，上面没有动物，也没有来回的小商小贩，同时在演出控制上集中力量提升。现在太阳马戏重新设计了演出的控制机制，包括整体的环境、帐篷的搭建和灯光控制，非常精巧和高雅。最后增加了马戏业原来没有的那些成分，比如说主题。过去的马戏业没有一个像话剧或者是芭蕾的有效吸引人的主题，而太阳马戏团把主题引入了马戏的表演中，并设计了多套不同的主题、不同故事、不同的情节，提高了整个演出的艺术性，就引来了很多的回头客。太阳马戏团“剔除增加减少创造”坐标格大家可以想到太阳马戏四步动作，就是删
26、除、减少、增加、创造，但那是以什么为参照的呢？是如何去减少、增加的呢？太阳马戏在建立新战略的时候，它看的不仅仅是马戏业，不仅仅是马戏的平均价值曲线，戏剧业的价值曲线。太阳马戏团就是在剔除表演明星 场内特许销售动物表演秀 多台同演的表演场增加独特的场地减少有趣与幽默刺激与危险创造主题 多套制作高雅的观看环境 艺术性的音乐和舞蹈看到了这样一个他择产业，和马戏互为补充的产业的现实以后，在此基础上改革了自己的价值曲线。现在它针对的顾客不再是那些儿童，而是具有消费能力的成年人，希望晚间获得一定娱乐的成年人，但同时有轻松的体验，有刺激冒险经历的成年人。通过上述所说的一系列动作，太阳马戏为这些大众成年顾客提
27、供了一个非常大的价值飞跃。我们看到的已经不仅仅是传统的马戏，而是一个新的东西，我们目前只能称为太阳马戏。那么现在又回到什么是“蓝海战略”的问题。西南航空公司和太阳马戏团他们都是在竞争激烈的红海中开辟蓝海，都去除和减少某些固有竞争元素的投入，增加了另一些元素，并创造了原来没有的新元素，大家可以看到删除、减少、增加和创造，通过价值元素的重新组合，将产业的非顾客争取过来，为这些原来的非顾客提供价值的飞跃，使得他们被整合到新创建的市场中来。西南航空公司和太阳马戏团，都获得了巨大的利润和高速增长，拥有忠实而庞大的顾客群，因为他们提供了价值的飞跃。那么如何实现价值的飞跃呢？最关键的四步动作就是剔除、减少、
28、增加、创造，即哪些产业现有的竞争元素应该剔除，哪些元素的含量应该增加到产业的标准以上，哪些元素的含量应该减少到产业的标准以下，哪些产业从未有过的元素应该创造。当蓝海战略这本书推出以后，有一些人提出蓝海战略思路很好，但是我们的企业面临非常窘迫的状况，而战略的转变需要我们增加投入，因此蓝海战略对我们不适用等等，但是大家可以从这四步动作可以看出，实现价值飞跃的四步动作是从剔除和减少开始，这样可以降低成本，从增加和创造提供前所未有的价值，这是蓝海得以开创的基础。提到蓝海战略，要说到权衡取舍的问题。每次谈到价值和成本，是不是一种权衡取舍的关系？是否两者只能其一而不能取其二？常规战略确实如此。我们现在看到
29、的生产力前沿曲线，在产业最佳实践的情况下，也就是说你获得了这个产业所拥有的一切的最新技术和管理方法，在这种情况能做到最好时，提供的价值和成本是什么关系呢？蓝海战略的核心就是同时要追求杰出的价值和低廉的成本，就是说要打破我们价值和成本的权衡。如何做到降低成本和提升买方的价值呢？就是剔除、减少、增加、创造，通过剔除和减少节省成本，通过高销售量获得规模经济的优势，通过增加和创造提供杰出的价值。它的核心就是价值的创新，价值创新同时追求低成本和差异化。这是否是天方夜谭呢？或者说怎样才能做到这一点呢？企业中确实有这样的实践吗？最近我们已经开始从事一些案例的研究，让大家看到企业是如何追求差异化和低成本的。三
30、、中国企业的蓝海实践凤凰卫视是 1996 年在香港注册的卫星电视台，凤凰卫视以差异化见长，推出的节目具有很多差异化特征，这一点已经有许多文章和研究提到。首先它的差异化是“新闻立台”的方式来打基础。刘长乐在凤凰卫视建台的时候，人们提供的建议是纯娱乐性的卫星电视网。对纯娱乐性的各种电视台考察后，凤凰卫视认识到如果仅仅以娱乐性见长的话，也许不能在很多的省级电视台中脱颖而出，尤其是落地权受到很多限制。如果以新闻立台，提供一些中性和客观的新闻，应该可以吸引很多主流、高端的观众群。新闻立台就是凤凰卫视通过对综合性、娱乐性、知识性和实效性的重组，确立了他们的地位。凤凰卫视与我们所知道的其他的电视台有什么不同
31、呢？我们知道其他的电视台也有很多著名的主持人和记者，但是凤凰卫视的新闻在和节目结合的时候却有不同的方式。在凤凰卫视很少人有压力，因为他们都不会被炒掉，不管节目做得好与坏，电视台总会提供你的一片空间，直到你找到适合自己的节目。我们记住的是一个一个的主持人，同时也记住了他们一栏一栏的节目。中央电视台也有很多著名主持人，但是中央电视台和很多的其他电视台一样是主打节目的。比如实话实说 ，崔永元离开以后，节目的运作并没有改变，这就造成了品牌在经过了人员交替后不能持久的问题。比如王小丫主持的开心辞典 ，如果她生病了，这个节目能否保持它的活力呢？而凤凰卫视通过塑造主持人品牌，很好地实现了在同类媒体中实现的差异化的战略。凤凰卫视在成本方面有什么样的做法呢？凤凰卫视没有非常宏伟的电视大楼，它在各地的制作都是寄居在非常小的办公室里，这样就节省了很多的固定成本。在节目分散制作以后也不需要集中起来再进行播出而是在当地制作，根据当地的时效性，直
