1、1,突破企业管理瓶颈卓越领导人的创新修炼,丘 磐 教授、研究员广东金融学院 工商管理系广东省社会科学院硕士研究生导师；中山大学岭南学院国际管理培训中心EMBA特聘导师；华南理工大学工商管理学院高级研修课程聘任教授；澳洲国立巴拉瑞特大学MBA学位班（中国区）教授。,2,开头语：企业管理创新思维,3,企业经营可能遇到的最大风险,一个问题：一位商人遇到的最大风险有形风险与无形风险；风险分类：已知的未来风险风险因子应急预案；未知的未来风险？,4,一、关于如何克服风险的讨论,关于风险的克服；从无知到有知：克服手段：学习，急用先学，急功近利的学；365*8029200天365*25=9125天292009
2、12520075天人生之短暂如花开花落。功与利：我们的职业生涯！,5,二、关于核心能力问题,一个小伙子的案例；最贵的铜线；2690美圆是买的什么？,6,个人核心能力,一般能力（素质）：两熵：职业能力（专业技能）应知应会；行业经验；积累总结提高（创新）,7,企业核心能力,企业在长期经营与运作过程中，不断进行：理念识别；行为识别；视觉识别。,8,管理层的价值观与员工价值观,要通过企业管理，把价值观的矛盾冲突减少到员工能够接受的程度；方法：理念识别；含意：洗脑；做法：灌输；过程控制：理解要执行，不理解也要执行，在执行中加深理解；目的：老板思维变成员工思维，形成员工习惯。,9,员工日常行为运作平台的建
3、立,员工日常行为运作平台就是企业的管理平台！ 建立方法：行为识别系统；含意：搭建管理平台；做法：建立系统、一致、权威化的企业制度体系；过程控制：逐步完善、老板认同、没有例外、规范行为；目的：形成企业的核心能力。,企业管理平台,财务制度规范,人员管理制度规范,营销制度规范,10,团队、企业形象与荣誉感,要使企业员工感到我们都是一伙的！方法：视觉识别；含意：强化理念和行为；做法：统一标识；过程控制：做为企业文化的组成部分，观念、行为外在化；目的：给外人看，我们都是一伙的，是团队；给内部人看，我们不但是同事，还是兄弟姐妹，一家的。关于“担待”。,11,三、关于动态保持核心能力问题,供应商,潜在竞争对
4、手,买方,企业,替代品,对 手,市 场,变化的政治环境,变化的社会环境,变化的技术环境,变化的经济环境,12,四、一起来做一个游戏,右图请用：一条连贯直线把9个点连接起来；使他们的拐点最少。,13,让我们突破自己的惯性思维,审视自我；突破瓶颈；天人合一；自我的、不断的、发现和创新。,14,我们来总结一下,寻找风险因子，准备应急预案；,知道怎样学习；,培养自己和企业的核心能力；,突破瓶颈；,保持创新思维,模块一：企业发展形势与人财,突破管理瓶颈,16,突破管理瓶颈形势与人才,1、经济全球化的发展趋势NN NS SS 经贸关联世界贸易理论奠基人大卫李嘉图的比较优势论。关于绝对优势和比较优势；所谓产
5、业内扩张企业的经营活动的范围和环境？跨国公司的兴起，导致的经济全球化。,17,附：关于OEM、ODM到OBM,OEM (Original Equipment Manufacture ) 原始设备（产品）制造商；ODM (Original Design Manufacture) 原始设计（产品设计）制造商；OBM (Original Brand Manufacture) 原始品牌（提供）商；OEM是国外委托方称国内企业的叫法；国内企业要从单一的OEM，转向OEM+ODM ；最后自己也做OBM，这样才能获得较高利润,18,2、工业经济转型柯布、道格拉斯生产函数：Y=AKaLb ； Y工业产出；K资
6、金投入；L劳动力投入。a:为资金投入K对工业产出Y的弹性；b:为劳动力投入L对工业产出Y的弹性；柯布、道格拉斯生产函数，柯布（F.H.Douglas）经济学家、道格拉斯（C.W.Cobb）经济数学家，在19世纪30年代初，用这个简化的公式描述了美国18991922年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2Y1/Y1K2K1/K1L2L1/L1,19,1956年美国经济学家索罗（M.R.Solow）用生产函数计算了美国19091949年美国工业经济增长的情况，得到如下结论：Y2Y1/Y1K2K1/K1L2L1/L1就说明产生的利润来源不仅仅与资金资本和劳动力资本有关，还与“第三资本”有关。第三
7、资本是什么？从公式上来看就是这个A，常数变大索罗令人信服的用统计数学和经济数学的方法证明了在19091949年间，A是两项：一是企业的技术进步；二是企业的管理因素。如果A2-A1/A1/Y2-Y1/Y110050 这样的经济是不是我们通常所说的工业经济？如果不是，是什么经济？那么对企业的管理有什么意义？,20,3、人财的资本化,企业的人才和人财人才的平台人财 Human Capital关于企业有用的知识有知识的知识份子结论：贵企业面临的经营环境之三是,21,附：人财的具体指向,“ 好项目的持有人-人财 ” 什么是“ 好项目”？为什么好项目这样抢手？好项目持有人的基本特征；好项目的持有人应当有什
8、么样的薪酬系统？,22,附：人财的具体指向,“ 职业的经理人-人财”为什么需要职业的经理人？什么人可以成为职业的经理人？经理人的人格特征；职业经理人的生存状态和什么有关？职业经理人薪酬系统是什么？,23,附：人财的具体指向,“ 营销高手-人财 ”为什么营销高手是最抢手的人财？企业经营的关键是什么？营销高手与营销人员有本质的区别性格特征；营销行业的薪酬系统。,24,附：人财的具体指向,“ 资本运营人财 ”人与钱的关系：人找钱钱找人钱找钱；企业财务运作：精通某个专业，如成本费用精通三大报表：利润表，资产负债表，现金流量表；精通现行税收制度，有合理避税的设计和运作能力；精通财务分析，对新上项目有控制
9、现金流的能力；精通融资和跨行业资本运作；支持企业战略制定，保证企业可持续发展。,25,附：人财的具体指向,“ 公共关系人财 ”什么是公共关系？第一层次的公共关系：对最终客户对企业内部对产业链上游第二层次的公共关系：对政府的公共关系；第三层次的公共关系：对社会公众。,26,模块二：企业发展阶段分析,27,一、企业发展阶段：生产导向阶段,生产导向：短缺经济；凯恩思理论：需求带动市场；企业的任务是加大产量，不必考虑生产品种的问题，主要考虑如何生产。,28,二、企业的销售导向阶段,产品供大于求；但品种和竞争对手还不是十分丰富；企业必须靠一定的推销手段；注重：流通渠道 销售技巧,29,三、企业的营销导向
10、阶段,企业最大的问题不是如何生产，而是生产什么？产品诞生以前的规划产业链从头至尾的综合谋划。关键：市场细分和区隔；企业市场定位。,30,四、企业的形象导向,市场成熟，同类产品不计其数；顾客对产品的认知能力企业关键： 除营销以外的 品牌因素 创新因素,31,五、企业的服务导向,成熟的市场成熟的品牌可靠的质量关键因素 优质的客户服务 企业确认客户的价值 带领客户走向新产品,32,模块三：管理创新与变革在企业中的应用,33,科学管理行为科学管理系统管理权变管理知识管理,创新与变革在企业管理中的应用,34,企业管理硬的一手：科学管理,工作量化人事相符差别工资劳动纪律科学培训,35,工作量化某建筑项目工
11、作量化图,选址,空调安装,装修工作,收尾工作,配电工作,砖石建筑,砖石建筑,拆模,捣件,搅混凝土件,支模,建筑物,砖石建筑,砖石建筑,3级,1级,2级,0级,房屋建筑的工作分解结构图WBS。四级,工作包,36,某项目工作量化责任矩阵,辅助,负责,通知,审批,某水电站项目的责任矩阵LRC图实例,37,人事相符与因人设岗,庙宇与方丈的关系；工作分析：岗位职责、岗位规范、任职条件；,岗位,38,差别工资的含义,人格平等，互相尊重。与收入无关；岗位的对比，理解岗位的内在价值；一个企业的薪酬系统是如何制定出来的？,39,现代社会与劳动纪律,一个铁匠铺中的三个铁匠；一个电路板企业；一个耐克运动鞋厂；在当代
12、社会我们每一个人都不可能出现一个最终的产品或者服务，我们每一个人都是生产链上的一个环节，为了保证这条生产链的正常运作，我们必须遵守一个共同规则，这个共同规则就叫做劳动纪律！,40,科学培训的含义,1、由专家分析业务流程；2、由专家分解业务流程到动作； 3、由专家把合理的动作进行有机的编排；4、最终形成，的操作程序；5、用这套程序（模板）去训练所有需要的人。意义：做正确的事？正确的做事？解决企业员工素质的“均衡性。”用途：对低端员工“通用性”技能，还是对高端员工技巧性技能？ 现代社会中的师傅：,41,人与动物的区别在于动机,动机,需求满足,新的需求,刺激,特定目标,42,企业管理软的一手：行为科
13、学管理,生理需要、安全需要、感情与交流需要、尊重与归属需要、自我实现需要等；赫兹伯格双因素理论；,43,赫兹伯格双因素理论,保健因素（外在） 激励因素（内在）成就 10 40 赏识 10 30 工作本身 20 25 责任 5 20 进步 10 15 成长 10 15 与上司的关系 20 5 薪酬 10 5 与同事的关系 10 5 与下属的关系 8 5 地位 8 5 安全 8 5督导 20 3 公司政策 35 2,44,马斯洛需求层次论,赫茨伯格双因素论,生理,安全,情感,尊重,自我实现,保健,保健,保健,激励,激励因素,马斯洛模式与赫茨伯格模式之比较,永不休止的激励,45,企业的系统管理,计算
14、机与数学模型，软件引入企业管理通过对诸生产要素在不同环境下的流量控制，使企业整个系统达到最佳运行状态外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等MPS主生产计划 Master Production Schedule 最终产品每一具体时间生产量 MRPII 制造资源计划 Manufacturing Resources Planning企业资源计划 ERP：Enterprise Resources Planning.MPS-MRPII-ERPCRM,46,企业资源计划ERP的构成,模块与功能,财务模块,生产控制模块,物流管理模块,总账现金管理工资,制造 标准,财务管理,主生产计划,车间控制,采购管理
15、,分销管理,库存 控制,会计 核算,成本应收账固资应付,财务分析计划决策,物料需求计划,能力需求计划,47,以Oracle（甲骨文）的CRM,CRM模块与功能,销售模块,营销模块,客户服务模块,呼叫中心模块,电子商务模块,现场销售管理,其它功 能,电话销售,现场销售 掌上工具,销售佣金,营销,服务,对电信行业 的营销部件,移动现场服务,合同,客户 关怀,电话 管理员,呼入呼出 调度管理,开放连接 服务,多渠道 接入服务,语音集成 服务,报表统计 分析,电子 支付,电子商店,电子 营销,销售,电子货币 与支付,电子支持,48,基于组织架构调整的权变管理,权变理论核心是：利用组织结构的变化适应工作
16、需求，挖掘员工的最大潜力；不同心理成熟度的员工，用不同的管理办法；人员的跨部门工作和组合；组织的扁平化、矩阵式结构；发挥人的最大潜能。,49,企业层级化（纵高式）与扁平化（矩阵式）组织,A项目,a,d,b,c,B项目,g,e,f,C项目,a,g,c,f,50,企业组织与项目运作的几种结构,51,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,图1 层级化直线制组织结构简图,52,企业组织结构演进,厂长,车间主任,车间主任,车间主任,班组长,班组长,班组长,职能科室,职能科室,职能班组,职能班组,图2 层级化职能制组织结构简图,53,图3 直线职能制组织结构简图,企
17、业组织结构演进,厂长,职能科室,车间,职能科室,班组长,班组长,职能班组,职能班组,车间,车间,54,总经理,市场,采购,财务,工程部,人事,甲产品部,乙产品部,生产,会计,会计,生产,工程部,图4 产品部门化（事业部）结构简图,企业组织结构演进,55,项目管理组织结构：项目促进者组织,总裁,总裁助理,项目经理,副总裁工程,副总裁生产,副总裁财务,副总裁市场,PP,PP,PP,PP,项目促进者组织 （PP表示各部门为项目服务的人员）,56,总裁,项目协调员,副总裁工程,副总裁生产,副总裁财务,副总裁市场,PP,PP,PP,PP,项目协调员组织 （PP表示各部门为项目服务的人员）,助理,助理,项
18、目管理织结构：项目协调员组织,57,项目管理组织结构：矩阵型组织,矩阵型组织（协调关系）,副总裁项目,项目经理A,首席执行官,副总裁后勤,副总裁工程,副总裁财务,副总裁生产,副总裁市场,项目经理B,项目经理C,58,项目管理组织结构：项目型组织,项目型组织,项目经理,工程,生产,后勤,人事,工程,财务,后勤,人事,生产,总裁,财务,59,基于企业创新的知识管理,美国现代管理大师德鲁克说资本、人力、时间是企业的三类资源，但真正的资源只有一项：即人；管理要使工作有生产性，管理要使人有成就感；管理的主角从物到人为什么？企业知识管理的诞生。,60,彼 得 德 鲁 克,1909年11月19日至2005年
19、11月11日时年9 5岁谢世,1909年11月19日生于维也纳，父亲为奥国财务官员，曾创办萨尔茨堡 音乐节，母亲是奥国率先读医科的妇女之一。 1938年父母因反对纳粹，逃往美国，父亲任大学教授，1967年逝世。1931年德鲁克获法兰克福法学博士。1942年受聘为通用汽车公司顾问。1946年出版公司的概念，对成功的大企业有细腻而独到的分析。1954年出版管理实践，奠定大师的地位，并标志着管理学的诞生。1966年出版卓有成效的管理者成为经典之作。1973年出版管理：任务、责任、实践巨著，该书被誉为“管理学” 的“圣经”。2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总 统自由勋
20、章”的获得者，这是美公民所能获得的最高荣誉。至今已出版超过30本书，在哈佛商业评论发表文章已超过30篇， 被誉为“现代管理之父”等。,61,企业知识管理的三大内容,以最低成本保护和利用企业知识产权产品；利用学习型组织吸收对企业有用的外显的知识；利用挖掘手段，传播商业价值最大的内隐的知识。,62,知识产权产品的保护体系,发明专利,使用新型,外观专利,专利权,注册在先,中国,使用在先,美国,商标权,反不正当竞争法,工业产权,集成电路外观设计,软件版权,（享受工业产权交叉保护）,著作权,知识产权保护体系,网络域名,63,附：商标中的域名,在商标和企业产品方面，有一个新的现象值得在这里提出来，那就是网
21、络商标“ 域名”。“ 域名”在计算机网络世界里，其实质就是一个地址。如同普通的邮政地址用来在世界上标识每家每户一样，域名是在国际互联网世界中标识每一台联在网上提供信息服务的计算机。实际上，从技术上来说，域名就是IP地址，由于IP地址是一个枯燥的数字，无法被人们记住，人们才发明了域名的概念。例如，IBM公司的IP地址是：129.34.139.30，其域名是ibm，任何人在计算机键盘上敲进就可以把自己的计算机联在该公司的计算机主机上。 1992年注册域名刚刚兴起的时候，申请者寥寥无几，目前人们了解了域名对企业产品的重要性以后，每季度域名的注册量达到30万左右。,64,附：商标中的域名,域名与注册商
22、标的主要区别l 对不同种类的产品可以注册相同的商标，比如熊猫电子和熊猫毛毯可以同时成为不同企业的商标，但是域名不同，它是唯一的，如果那家公司用PANDA注册域名，那不论您的产品与这家公司差别多大，您都不能再用这个域名；l 一个企业可以注册多达几百个商标，但是域名只能注册一个；l域名因为没有字体和图形的区别，所以没有相似性的限制，例如，娃哈哈商标，哈娃哈就是相似性侵权，但是域名： 和 就没有关系，不构成侵权；l注册商标有时间限制，第一次有效期10年或20年，到期存在续展问题，域名没有，一经申请批准，永久归权利人使用；l注册商标有地域性，域名是国际性的，没有地缘之分。,65,附：商标中的域名案例
23、,美国快餐业龙头老大“ 麦当劳”，（英文名字：Mcdonalds）也是世界上最大的快餐公司，但是当它想在网络上注册域名：www.M 的时候，却发现这个域名已经被一个叫做Quittner的个人抢先注册了，麦当劳为了买回这个域名，不得不答应Quittner 放弃此域名的条件，即捐款3500万美元，在国际互联网上建立一所叫做“ 纽约城 ” 的学校。为什么麦当劳一定要用www.M来做域名呢？回答是这与麦当劳产品密切相关！第一，必须维护麦当劳公司统一的形象；第二，要让客户在网上同样好记，便于开展电子商务；第三，更为重要的是，用公司或公司缩写的域名是互联网上的“二级域名”，这与目前互联网上用户检索信息的方
24、式息息相关。也就是说，当客户要找有关公司的信息时，只要在任何的搜索工具中，敲入Mcdonalds ，都可以方便的找到麦当劳！,66,知识管理与创新,美籍奥裔经济学家熊彼特1912年提出创新理论创新是指新技术、新发明在生产中的首次应用因为它可能要建立新的生产函数新的生产要素组合组织内部新的变动创新必须靠企业家来组织实现,67,对产品设计的创新,引入新产品或提供产品的新质量产品项目的开发研究与发展工作对新的经济增长点的培育和获取怎样以相对低廉成本得到这一创新,68,对产品工艺的创新,采用新的生产方法获得新的制造成本扩大利润空间适应人类张扬个性的需求采用柔性制造技术,69,对营销的创新,开辟新的市场
25、新的营销手法和潜在客户甄别技术 例如：关系顾客 ，以音乐网站来自动纪录捆绑销售借用品牌代理销售等,70,对原材料或半成品的创新,找到替代材料找到半成品的新的供给来源产业链上游的收益是企业竞争的最大利器之一,71,企业组织结构创新,企业组织结构创新的目的是适应资本的变化把企业组织的设计调整到最适宜人员资本发挥效力的结构组织结构创新又叫作组织结构再造,72,企业知识的分类,外显的知识：可以用文字、数据、资料、科学公式、标准等方式表达大多可以量化、可以编码的知识客观、理性的、连续性的、数码的通过学习可以掌握的，公开的、别人也可以学到的；企业知识管理是要把企业组织作为知识处理器变为一个吸收知识的学习型
26、组织,内隐的知识：洞察力、直觉、预感；主观经验性的、与事务同步出现的、需要类比的；没有办法通过系统学习得到的，需要组织挖掘的；企业知识管理是要把企业作为一个挖掘场，对内隐的知识以各种方式使其外显化，能够量化、编码。,73,不同类知识的转换,从内隐的知识到外显的知识转换：共同化共鸣性知识：分享个人经验，形成创造内隐知识的过程，从内隐到内隐，形成新的内隐的知识 称为共鸣性知识 ，特点是必须设立互动的讨论范围；外显化观念性知识：隐喻到观念创造到模式化表达，把内隐的知识外显化 称为观念性知识，特点是对话和集体思考；,再次内隐化操作性知识：当新的外显知识应用于企业时，新的经验就形成了，这种新经验再次融入
27、人们头脑中，形成新的内隐的知识，称为：操作性知识 。特点是边作、边学、边形成经验组合的外显到外显系统性知识：对各类外显知识进行组合，形成新的外显知识，引起创新，称为系统的知识，特点是对外显知识进行概念整合。,74,企业摄取外显知识的路线图,第一层次外显知识摄取以建设学习型企业为手段,第二层次外显知识摄取以购买和租借为手段,找出知识类别,挑战思考模式,建立企业共同远景,员工自我掌握人生,促进企业团队学习,兼并购买,配合政府建立工业中心或博士后工作站,建立企业内研究机构,租赁组织和个人,图11 企业摄取外显知识的路线图,企业摄取外显知识的路线图,75,企业挖掘内隐知识路线图,建立企业的管理平台,以
28、融合手段挖掘内隐的知识,通畅传播渠道,新知识的不断开发,交流制度与场所,了解知识价值,提高员工对知识的敏感程度,建立知识度量和奖励系统,培养知识工人,图12 企业挖掘内隐摄知识的路线图,利用非正式网络,重视客户知识,挖掘企业中层,重视技术差异,76,模块四：企业管理创新与变革总结,77,企业管理创新与变革总结,一、从企业组织看企业制胜的要诀1、以客为本市场问题，什么导向？企业的价值在哪里；客户的价值高于企业的价值。,78,企业管理创新与变革总结,2、精简流程市场变化组织结构扁平流程再造柔性生产技术领先虚拟公司应变自如,79,企业管理创新与变革总结,3、汇集人才人才的平台在抬高人才和人财Human Capital利益、进阶经验、企业文化。,80,企业管理创新与变革总结,4、英才领导企业一次创业企业二次创业企业三次创业企业的领导力何在如何从老板过渡到总裁？,81,企业管理创新与变革总结,5、力业图强受力点在哪里？企业管理的重点在哪里？业的选择，战略问题图强的办法？垄断企业；寡头企业；领导企业；跟随企业；,
