1、目 录第一部分 海尔简介 .1一.海尔历程 .1二.品牌和产业 .2三.海尔发展现状 .4第二部分 海尔各阶段发展战略 .5一.名牌战略发展阶段（1984 1991）：“要么不干，要干就干第一” .5二.多元化战略发展阶段（1991 1998）: 海尔文化激活 “休克鱼” .6三.国际化战略发展阶段（1998 2005）：走出国门，出口创牌 .7四.全球化品牌战略阶段（2005）：整合全球资源创全球化品牌.9第三部分 国际化战略详述 .10一.海尔国际化战略步骤的制定 .10二.国际化进入与竞争的战略选择 .11第四部分 海尔面临的困境 .15结语 .17第一部分 海尔简介一、海尔历程1984
2、 年，海尔的前身青岛电冰箱总厂一年之内换了三任厂长，但一直亏损，当年 12 月,张瑞敏来到工厂担任新厂长，引进的是德国利勃海尔公司的生产技术，拉开了海尔创业的序幕。张瑞敏确立的名牌战略指导思想贯穿海尔发展历程，在每一个不同的发展阶段，海尔都抓住时代机遇进行战略创新。上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，实施名牌战略，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，实施多元化战略，通过 OEC 管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，实施国际化战略，没
3、有依赖国内低成本的优势单纯出口创汇，而是到海外设厂本土化发展，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌；互联网时代，海尔抓住网络时代需求个性化、营销碎片化的机遇，实施全球化品牌战略，通过企业和商业模式的两个转型，即从卖产品到服务、从传统发展模式到人单合一双赢模式的转型，创造互联网时代的全球化品牌。在 26 年的创业发展历程中，张瑞敏以创新的企业家精神和顺应时代潮流的超前战略决策带领海尔从一个亏空 147 万元的集体小厂发展成为全球营业额1357 亿元（2010 年）的全球化企业。据欧睿国际（Euromonitor）统计，海尔蝉联全球白色家
4、电第一品牌。海尔品牌价值连续十年位居中国最有价值品牌榜首。二.品牌和产业（一）集团品牌海尔四个品牌信仰创新：断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。可持续发展：海尔将秉持一贯的社会责任意识，在创意、制造、服务、物流、回收等环节坚持践行绿色理念，积极引领消费者、 合作伙伴乃至各行各业共同承担对环境的保护与关爱， 为社会长久发展奠定良好基础。客户至上：海尔深刻洞察人们对现代生活的需求：优质生活和优质生活环境。所
5、有的海尔人和海尔的合作伙伴都以真诚的 态度，在研发、采购、生产、物流、服务 等每一个细节中倾心而为，发挥全部潜力和创造力，尽力满足客户的需求， 实现以客户为中心的创新。缜密的解决方案：海尔不仅充分理解消费者的生活需要，而且深入考虑对环境的综合影响。海尔积极拓展与家居生活相关的 业务领域，对各产品、服务、居家环境、网络等进行全面整合，为消费者量身定制系统化的现代生活解决方案，创造更丰富的生活体验和更优质的生活环境。卡萨帝卡萨帝 Casarte 名字的灵感源于意大利。家，是卡萨帝恒古不变的核心；艺术，作为一种传承，是卡萨帝的传统。 “Casarte”， “La Casa”，意为“ 家”， “art
6、e” 意为“艺术”；两者合二为一就是 “Casarte”，意为“家的艺术”。以对生活本源的至真追求及对家居艺术的至诚执着作为卡萨帝品牌的基石理念。从 2007 年 9 月上市至今，以艺术家电和嵌入一体化橱电为主要产品线的卡萨帝，旗下已经拥有了冰箱、酒柜、空调、洗衣机、热水器、电视机、厨房电器（抽油烟机、灶具、消毒柜、烤箱、蒸炉、洗碗机等） 、生活小家电（咖啡机、面包机、榨汁机、搅拌机、柳橙机、暖杯碟碟、电水煲、微波炉等）以及整体橱柜等 9 大品类、39 大系列、380 余个型号的产品。在过去的三年中，卡萨帝发展迅速、成绩凸显，凭借其出色的设计创意频频摘得国际大奖，包括美国商业周刊的“ 年度设计
7、奖 ”、德国的“Plus X 大奖 ”、德国的“IF 设计大奖”及德国的“红点至尊奖 ”等设计大奖等。在 2009 年 12 月份的 IPSOS 品牌资产调查报告中显示，卡萨帝在中国一线城市高端人群中的品牌提及率已经达到了 29%。目前，卡萨帝产品已经自豪地进入中国近百万个高端家庭，为中国的高端人群带去了品质生活。统帅继海尔品牌通过“卡萨帝”向高端延展之后，公司又推出了“统帅”子品牌。统帅（Leader）是公司继海尔，卡萨帝之后最新推出的第三品牌，是海尔新推出的性价比最高的子品牌,主要面向第一次购买家电的消费者，年轻用户群体。统帅品牌家电提倡家电“实用主义” ，倡导实实在在的生活方式，统帅家电
8、用实在的设计，实在的功能，实在的质量，实在的服务，高性价比的产品定位家电市场，更加符合大多数用户的需求。统帅电器的目标人群主要是倡导简约生活方式的消费者、年轻的消费群体。（二）集团产业1白色产品作为全球第一大白色家电集团，海尔的目标是为全球消费者享受美好的住居生活而提供完美的解决方案。海尔白电集团依托自己拥有的冰箱、空调、洗衣机、热水器、厨电产品等白色家电产品。2.海尔数字及个人产品集团海尔数字及个人产品集团是海尔集团实施全球化品牌战略的支柱产业之一。海尔数字及个人产品集团线横跨家电、电脑和手机等领域，是国内目前唯一能全部覆盖电视大屏、电脑中屏和手机小屏的厂商。3.整体厨房青岛海尔厨房设施有限
9、公司于 1996 年 10 月份开始研制，1997 年 9 月份投产，主要从事橱柜的研制、生产与销售工作并整合海尔家电为市场提供高品质的整体厨房，投资 1.83 亿元建成世界一流，亚洲领先的数字化生产基地，在国内率先提出“橱柜家电一体、服务一站满意”的销售理念，被誉为“中国厨卫行业的领头雁” 。4.节能产品海尔多年来一直将社会效益放在企业发展首位，在全球能源紧缺及环境问题日益加剧的背景下，海尔始终贯彻绿色环保理念，以全球视野，为客户提供集产品、施工、服务、融资与一体差异化的公共照明节能等解决方案。5.住宅海尔地产秉承“创造资源，美誉全球”的海尔精神、通过“创新产品、创造价值、创建系统”的战略途
10、径，努力实现“夯实基础、集成创新，倍速崛起”的发展战略。2009 年起海尔地产连续实现倍速发展，迅速跻身全国百强行列。2011 年海尔地产位列“中国房地产百强企业第三十六位” 、成长性 TOP10 第二名、连续四年荣获中国房地产百强企业，荣获“2010 年度中国地产鲁商领军企业”第一名，位居中国房地产品牌价值华北区域第二名。6.生活家电经营范围涵盖环境类、厨房类、个人护理类三大领域，包括吸尘器、电磁炉、电饭煲、电压力锅、微波炉、豆浆机、饮水机、挂烫机等 14 大品类 200 余款产品，为用户提供了多种形式的品质生活解决方案。三.海尔发展现状海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔
11、在全球建立了 29 个制造基地，8 个综合研发中心，19 个海外贸易公司，全球员工总数超过6 万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。根据世界权威市场调查机构欧睿国际 (Euromonitor International)发布的全球家用电器市场调查结果显示： 2010 年海尔品牌在大型白色家用电器市场的占有率为 6.1%， 同比上升 1 个百分点，再次蝉联全球第一。其中，海尔品牌冰箱市场占有率达到 10.8%，领先第二名 5 个百分点，连续三年蝉联全球第一。海尔品牌洗衣机以 9.1%的市场占有率第二次蝉联世界第一。海尔品牌酒柜制造商与品牌零售量占全球市场的 14.8%，首次登顶全球第一。冰箱：2
12、010 年公司冰箱业务实现收入 228 亿元，同比增长 20.68%。在全球市场：海尔牌冰箱以 10.8%市场占有率连续 3 年蝉联世界第一，在国内市场：海尔冰箱实现 25.12%零售额份额，市场占有率连续 20 年蝉联第一，海尔冰箱在多门冰箱、对开门冰箱、三门冰箱、两门冰箱各个产品类别中全面领先对手；高端产品实现大幅增长。空调：空调业务全年实现收入 113.96 亿元，同比增长 31.21%。目前海尔空调 90%以上的产品以自有品牌出口，是以自有品牌出口空调规模最大的中国企业。洗衣机：2010 年公司洗衣机业务实现收入 115.35 亿元，同比增长 25.55%。在全球市场海尔洗衣机以 9.
13、1%的单品牌零售量再次荣登榜首；根据中怡康数据统计在国内市场海尔洗衣机以 28.36%零售量市场份额位居第一。2010 年，美国权威媒体 Consumer Reports 在对当地销售的 88 款洗衣机进行评测，海尔洗衣机评为同等价位中性能最好的产品。在德国、意大利、俄罗斯等欧洲主要国家，海尔洗衣机实现稳步增长，并成为大型主流家电连锁渠道主推产品。热水器：2010 年公司热水器业务实现收入 31.25 亿元，同比增长 33.32%。在国内市场海尔电热水器以 28.37%占有率位居行业第一。公司太阳能热水器业务增长迅速，在国内市场净收入实现三位数增长。截止到 2009 年年底，海尔累计申请专利
14、9738 项，其中发明专利 2799 项，稳居中国家电企业榜首。仅 2009 年，海尔就申请专利 943 项，其中发明专利538 项，平均每个工作日申请 2 项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与 23 项国际标准的制定，其中无粉洗涤技术、防电墙技术等 7 项国际标准已经发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主导和参与了 232 项国家标准的编制、修订，其中 188 项已经发布，并有 10 项获得了国家标准创新贡献奖；参与制定行业及其它标准 447 项。第二部分 海尔各阶段发展战略一、名牌战略发展阶段（19841991 ）： “要么不干，要干就干第一”上个世纪八
15、十年代，正值改革开放初期，包括海尔在内的很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备。面对着家电供不应求的市场环境，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一 ”。1985 年张瑞敏从消费者的信中发现了产品存在的质量隐患，命令责任者当众砸毁 76 台不合格“瑞雪”牌冰箱，这一事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，坚定了“名牌战略”道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔的生存之本。海尔集团的名牌战略经历了三个阶段:第一阶段：由无序到有序将企业从无序到有序转化，强调管理制度，以职工管理为主，增强职工的纪律意识。同时
16、采取泰罗式科学管理制度,优化管理结构。第二阶段：由有序到形成体系在有序的基础上通过全方位优化管理法 初步形成体系,制定“先难后易 ”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。第三阶段：体系由初步形成到提高提升初步形成的体系，产生了海尔有名的 OEC 精细化管理法，形成“日事日毕、 日清日高”的管理系统。并通过了 ISO9001 国际质量保证体系认证，成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。这个战略阶段的特征是：产品单一，只做冰箱，探索并积累了企业管理的经验。同时，海尔学习日本企业推行全面质量管理，成为海尔该阶段的制造战略的核心。全面质量管理 Total Quality Manag
17、ement（TQM ）： 是指在全面社会的推动下，企业中所有部门，所有组织，所有人员都以产品质量为核心，把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系，控制生产过程中影响质量的因素，以优质的工作最经济的办法提供满足用户需要的产品的全部活动。全面质量管理贯穿了海尔整个发展历程。二、多元化战略发展阶段（19911998 ） : 海尔文化激活“休克鱼”从 1984 年到 1991 年，历时 7 年，海尔专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的模式，在市委市政府的支持下，合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于 1991 年 12 月 2
18、0 日成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”就是挑选硬件好但软件不好( 即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。首先, 对“休克鱼 ”, 张瑞敏的解释是 : 鱼的肌体没有腐烂,比喻企业的硬件很好; 而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、 观念有问题,导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想,有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。 “吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据
19、。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、 活力和效益。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 先后兼并了国内十八家企业， 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:( 1) 1991 年 12 月,兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;( 2) 1995 年 7 月,将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;( 3) 1995 年 12 月, 收购武汉蓝波希岛公司 60% 股份;( 4) 1997 年 3 月, 出资 60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;( 5) 1997 年 4 月,收购青岛第三制药厂 80%的股份;( 6) 1997 年 9 月
20、, 出资 60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;( 7) 1997 年 12 月, 出资 59% 合资建贵州海尔电器公司(冰箱) ;( 8) 1997 年 12 月, 兼并黄山电子公司。这个战略阶段的特征是：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品） ，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。同时，海尔开始实行 OEC（Overall Every Control and Clear）管理法，即每人每天对每件事进行全方位的控制和清理，目的是“ 日事日毕，日清日
21、高” 。这一管理法也成为海尔创新的基石。OEC 模式其实就是一种精细化的全面控制技术，通过对每个瞬间进行严格的控制，促使企业运行过程时时处于正常状态。通过“日清”制度，当日完成当日目标， “日清”之后追求更高的目标，把企业的发展目标贯穿和量化在每一天中。OEC 模式在海尔多元化战略扩展时期起到了重要作用，海尔在这个时期所进行的并购，都没有输入自己的资金，而是通过输入 OEC 模式和管理人员，实现了多次并购。三、国际化战略发展阶段（19982005 ）：走出国门，出口创牌中国加入 WTO，很多企业响应中央号召走出去，但出去之后非常困难，又退回来继续做订牌。海尔认为走出去不只为创汇，更重要的是创中
22、国自己的品牌。因此海尔提出“ 走出去、走进去、走上去 ”的“三步走”战略，以“ 先难后易”的思路，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体” 本土化模式。首先，在进入国际市场时，海尔采用的是“先难后易”战略，即首先进入欧美等发达国家和地区，而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。2002 年海尔洗农机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了 10 个工业园，在海外建成了 22 个工厂及制造基地
23、。 海尔的产品打破地域的限制，以 58个大类， 9000 个规格品种， 20000 多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。（一）本土化战略在实施全球化品牌战略过程中，海尔在海外设立了 10 个信息站、6 个设计分部和 2 个工业园，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，建立海外营销公司。到美国投资建厂虽然付出了很高的成本，但可以获得需要的技术和人才，最先设计出适合美国消费者的产品，并获得最新的行业信息。同时，在海外设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒，还可以解决国外对中国企
24、业的反倾销问题。 （二） “先难后易”战略 首先，在进入国际市场时，海尔采用的是“先难后易”战略，即首先进入欧美等发达国家和地区，而后再以高屋建瓴之势进入发展中国家，并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。海尔冰箱能摆在自己的老师家门口德国，靠的是揭下商标、打擂台的形式建立起的海尔产品高质量的信誉。2002 年海尔洗农机在巴基斯坦海尔工业园开始投产。目前海尔集团在全球建立了 10 个工业园，在海外建成了 22 个工厂及制造基地。 海尔的产品打破地域的限制，以 58个大类， 9000 个规格品种， 20000 多种基本功能模块，技术人员、经销商和消费者可以在这个个性化平台上，根据当地的消费习惯和
25、风格设计出有针对性满足当地消费者需求的产品，为实现“全球定制”提供可能。 （三） “三位一体”战略 为了实现海尔开拓国际市场的三个三分之一的目标，海尔在海外设立 10 个信息站 6 个设计分部，专门开发适合当地人消费特点的家电产品，提高产品的竞争能力；96 年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999 年 4 月份，海尔在美国南卡州的生产制造基地的奠基标志着海尔集团在海外第一个“三位一体本土化” ，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。2001 年 6 月从海尔并购意大利当地冰箱工厂开始，海尔也在欧洲真正实现了“三位一体”的本土化经营。这个战略
26、阶段的特征是：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度和美誉度。在国际化战略阶段，开始推行 JIT（Just In Time）准时生产方式 (又称作零库存生产方式，这是由日本丰田汽车公司在 20 世纪 60 年代实行的一种生产方式)，实行精益生产的制造战略，满足质量、成本、服务等多方面的制造尺度。与此同时，企业实行了“策略事业单位”又称 SBU（Strategical Business Unit）模式，可表示为：每个管理者都是一个独立作战的经营体，每个人都有自己的目标市场和市场目标，自主制定自己的市场策略，以快速的速度去创造新的
27、市场、新的需求。企业把每个员工看成一个 SBU，将企业速度和创新的目标量化到每个员工身上，同时 SBU 模式要求每个部门都得实现独自面对市场，同时由于各个部门自负盈亏，也保证了库存和现金流较好地运转。四、全球化品牌战略阶段（2005）：整合全球资源创全球化品牌 进入 21 世纪以来，市场经济已经进入了客户经济的时代，且必须以客户为中心、以订单为主导进行企业运作和资源配置，赢得速度和准确度的统一，质量与价格的双重优势。国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国际化意味着传统的多国公司和国家政府唱主角，为地方性市场的需求和口味而生产；全球化则代表着新的经济势力的新型关系，全球性公司为所有的市场生产标准
28、化产品。国家化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市场创造本土化的海尔品牌，国际化和全球化之间是逻辑递进关系。 “国际化” 是以企业自身的资源去创造国际品牌，而“ 全球化” 是将全球的资源为我所用，创造本土化主流品牌，是质的不同。因此，海尔整合全球的研发、制造、营销资源，创全球化品牌。为了消灭库存和应收账款两大顽疾，做到应对市场的速度和准确度的统一，真正使企业能够满足市场的有效需求，同时保持良好的客户关系，海尔集团适时地推出了“人单合一”新概念。“人单合一”指每一名职工直接面对订单，面对市场，把人与市场结为一体，在这种“人自为战”的氛围里，体现了“企业兴亡，匹
29、夫有责” ，把员工的责任心、紧迫感，汇集为海尔的战斗力、竞争力。“人单合一”里面， “人”是创新的主体，是对市场直接负责、能自主创新的 SBU；“单”是以自己竞争力为后盾的有效市场目标。 “人单合一”就是每个人都有自己的订单，每人都对订单负责，即对市场负责；也就是每个员工与有竞争力的市场目标结合为一体，每个员工都成为创造市场的“大老板” 。在以信息化为基础的“人单合一”管理模式下，海尔的每一笔定单都能够做到与客户现款现货交易。每一笔定单信息的客户码、定单码、人码自始至终“三码合一” ，有效地避免了目前企业界共同面临的库存和应收账款两大难题，保证了企业的良性、可持续发展。人单合一双赢模式有两个颠覆性的变化：企业的组织结构从 “正三角”变为“倒三角” ；企业的核算体系从“资本主义”变 为“人本主义” 。传统的组织结构不能适应互联网时代用户导向的人单合一双赢模式，海尔将领导的角色从给员工下达指令转变成为了满足用户需求为员工提供资源。员工、企业领导及职能部门都由倒三角的组织指向了 为客户创造价值的同一目标。
