1、1,某某股份有限公司 项目建议书 通过组织结构变革实现业务的全面发展,2,目录页码,A. 项目背景3B.项目目标4C.项目内容、方法和时间框架6D.项目组织44E.项目预算46F.ABC咨询公司某某理想的合作伙伴（略）48附录：项目组主要成员简历49,3,项目背景,某某系某某控股的三大业务板块之一，也是某某控股目前的主要业务收入和利润来源，本项目覆盖的范围为某某，而不是某某控股目前某某90%左右的业务收入和利润都来源于建筑机械，尤其是混凝土机械，而筑路机械等其它业务已经运作了两三年，但一直都没有做大，如何将“短板业务”做大做强，这是目前某某业务发展中迫切需解决的问题某某认为，通过对现有组织结构
2、进行调整，将职能型组织结构转化成事业部制的组织结构，可以为短板业务的发展提供更专用化的团队、更加灵活的操作机制、更明确的业务发展目标和更快的市场反应速度在项目实施过程中，某某要求重点解决的问题是：事业部按照什么标准划分、具体分成几个？总部和各事业部的管控模式是什么？各个事业部的业务定位、发展目标、考核重点存在哪些明显不同？总部和各事业部之间的职能如何划分，特别是营销职能的划分？如何从现有组织模式顺利完成向目标模式的过渡？,4,B.项目目标,5,项目的总体目标是设计有助于某某各业务板块快速发展的组织结构,项目的具体目标,通过对某某的业务发展战略进行全面审计，评估客户致力于突破的段板业务及其发展目
3、标有多大可能实现，以及实现的现实基础（包括市场空间、市场机会、自身能力和资源）通过对某某的总体组织结构进行全面审计，分析现有组织结构及核心职能的优、缺点及与既定战略的匹配程度，确立组织结构调整的方向确定事业部划分的标准并划分事业部确定事业部的管理模式、总体定位、业务发展目标及范围确定某某在公司层面的职能和各事业部的基本职能设计公司层面的部门设置和职能细分（具体到一、二级职能）设计事业部层面的部门设置和职能细分（具体到一、二级职能）分析制约目标组织结构实现的主要因素（人才资源、研发能力等），设计总体组织结构转型的实施方案,6,C.项目内容、项目方法和时间安排,7,ABC咨询公司建议整个项目分四个
4、阶段、十一个模块操作，所需时间为10周,事业部管理模式,制定各事业部的划分标准各事业部的具体划分各事业部的目标定位总部与各事业部的管控模式,4,总部层次部门设置及职能细化,总部各部门内部具体设置各部门的核心职能各部门内部职能细化（具体到一、二级职能）,7,项目启动,战略审计,明确项目目标明确项目组织明确项目内容及时间进程制定第一阶段具体行动计划初步分析,了解公司发展目标及发展远景分析现有业务发展状况分析现有业务的市竞争能力了解新产品的投放计划及发展目标公司财务状况分析,1,组织审计,了解现有组织框架及职能现有组织体系与战略匹配性分析现有组织结构及职能优、缺点分析现有组织体系的改进方向,3,2,
5、核心职能分配,总部的核心职能事业部的核心职能总部与多事业部核心职能的界定,5,阶段一战略及组织审计,阶段二管理模式及职能分配,总体组织结构框架设置,事业部层次部门设置及职能细化,设置原则总体组织结构框架设置,营销公司部门设置及职能细化,实施支持（待定）,营销公司的内部组织框架设置各部门内部具体设置各部门的核心职能各部门内部职能细化（具体到一、二级职能）,组织结构高速方案培训方案实施的人员培训制定实施进程控制表及监控重点内容,6,事业部各部门内部具体设置各部门的核心职能各部门内部职能细化（具体到一、二段职能）,8,9,11,实施方案,实施原则具体实施多方案过渡期的授权体系及运作方式,10,阶段四
6、实施方案,8,项目启动会的目的是就项目目标、内容和信息需求达成共识，建立项目团队,模块一：项目启动会,1,项目内容,项目方法,明确项目目标和达成目标所需的工作内容制定各项工作的先后顺序和进展时间表细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤为各项工作的进展设定控制点成立项目组织，并进行任务分工和职责安排项目组人员培训确定所需要的信息资料和获取途径,确定项目的明确分工和第一阶段行动计划确定项目负责人和项目组成员确定项目的时间进度安排,项目启动会项目小组内部讨论,阶段一,9,战略审计的目的是明确总体组织结构变革的战略基础和业务发展目标,模块二：战略审计,2,项目方法,明确公司发展目标及发展远景及与现状
7、的差距分析现有业务发展状况及主要成功要素分析现有业务的市场竞争能力了解新产品的投放计划及发展目标公司财务状况分析,确定总体组织结构设计的战略基础和业务发展目标,问卷调查重点访谈小组讨论内部研讨会数据分析案头研究基准比较罗兰贝格数据库,阶段一,10,3,阶段一,组织审计的重点是弄清现有组织体系对公司战略的制约因素，提出未来改进方向,模块三：组织审计,项目内容,项目方法,了解现有组织框架和职能了解公司目前的管理模式现有组织体系与公司战略匹配性分析评价现有组织结构的优、缺点现有组织体系的改进方向现有企业文化评估,明确现有组织存在的主要问题及改进方向,公司内部访谈高层访谈客户访谈问卷调查,11,对现代
8、营销组织的评价主要从营销职能的完善、运作效率、整体目标的可控性以及具有竞争力的成本四个方面进行全面、综合的考察,完善的营销职能,从单纯的销售功能向整合的营销功能转化，品牌推广、产品策划、信息管理等将成为成功营销组织不可或缺的关键职能以高质素的专业化营销人才保证各种营销策略的策划与实施以差异化的营销策略适应日益细分和差异化的目标市场,良好的运作效率,组织设计层次明晰，协调有力 管理流程通畅合理 各级岗位职能职权职责相匹配建立完善准确的信息收集 传递 分析体系为各个管理层的科学决策提供相应的依据完善的绩效考评体系和奖惩制度保证组织运作的效果和效率,营销/经营管理结果的可控性,设计严密的销售业务和财
9、务管理流程，为流程的顺利运作以及产生结果的可控性奠定良好的基础良好的整体营销/经营管理体系，确保资源的投入与营销/经营目标的整体实现的实施控制以科学的管理规范减小财务风险和市场风险,具有竞争性的成本,与销售目标相匹配的组织运作成本最优化的投入产出比率,12,企业文化评估主要分为三个部分：企业文化现状评价、文化形成驱动因素分析和员工对企业文化的期望,企业文化现状的评价,影响企业文化现状的主要因素分析,员工期望的企业文化和对领导的建议,人力资源体系现状对管理人员的评价员工的激励因素对某集团未来的价值取向,客户导向反应速度注重成本业绩导向决策科学创新能力,该集团的价值观经营理念领导理念员工理念对企业
10、领导的建议,团队合作尊重个人开放性适应变革包容性接受冲突,调查问卷的主要指标,某食品集团调查问卷的设计,对现状和目标分别评分,开放式问题,对现状和目标分别评分,举例,13,理想,现实,某航空公司企业文化现状和理想企业文化的差距,企业文化现状描述和员工理想企业文化描述的明显差距显示了某航空公司现有文化的过时和落后,举例,14,第二阶段中模块四的主要内容是确立总部针对各业务板块的管理模式,模块四：事业部管理模式,项目方法,4,阶段二,联合项目小组召开专题研讨会内部访谈高层访谈案头分析,某某事业部管理模式,15,集团公司的发展战略目标决定了集团的组织管理模式和核心职能,1,2,3,4,5,专业/多元
11、化业务发展,市场和业务的有效监控,稳定高效的资产及投资回报,新业务的发展,核心竞争力的强化,集团的核心管理职能,战略和规划企业经营和运作监控投资管理(兼并和收购)人力资源管理财务/收益/资产管理技术开发,支持,16,企业文化和管理风络也直接影响管理模式的选择和应用,管理方法,领导风格,决策制定,总公司作决策,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属几乎没有任何决策权,通过预算制定以及目标管理来进行控制，但不作直接影响,各自制定预算，经总部批准后即生效，下属将承担更多职责,子公司作决策,支持,17,根据在总部集中的集团功能可以形成三种不同的管理模式,核心功能,财务/资产集团规划/SB
12、U战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,管理模式,功能和人员配置,集分权,分权,集权与分权相结合,集权,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理,重要功能,总部功能,+ 总部组织机构的管理,支持,18,集团管理模式选择的主要要素,多种经营化程度,业务的国际化程度,经营业务重点,日常生产经营管理事务比重,业务领域管理的专业化程度,集团分权制度,集团领导的管理要求,财务控股,战略管理控股,操作管理控股,控股形式
13、,影响因素,纯财务,保留操作,高,全球,高,资产经营,低,分权,低,本地,低,商品经营,高,集权,支持,19,不同的管理方法都存在着自身的优点和不足,缺点,控制型管理,授权型管理,财务目标管理,定义,优点,企业的董事会或领导者直接参与日常经营，给下属明确的经营指令下属没有任何决策权，完全按照领导者的决策执行,例外型管理,投资类型,下属仅对被授权的部分职能行使决策权，除此以外的任何经营决策必须通过决策层,下属被授予较大的经营决策权决策层通过预算、经营报告等途径间接控制企业决策层仅对在下属决策权力以外的个别重大事项行使决策权,董事会或控股者对经营者设定一定的财务经营目标下属在经营过程中有充分的决策
14、权力,决策对日常操作经营指导性强,下属在经营过程中的特定领域有自主权决策者仍对经营者有较强的控制,下属对日常经营具有较大的决策权力决策者仍通过预算、汇报等把握企业发展方向,董事会的管理简单、目标明确,企业的发展受到决策层人员数目与信息处理量的限制，难以适应大型企业运作,如果授权范围较小，下属仍无法及时处理经营问题,对于内部管理要求较高,董事会对企业发展没有控制,支持,20,ABC咨询公司建议XYZ总公司采取战略管理型的控管模式，形成五大战略业务单元,XYZ总公司决策委员会,战略业务单元 (SBU),钢铁及相关产品的贸易及服务钢铁原材料招标贸易服务其它香格里拉厦钨等,XYZ发展,国际有色电子商务
15、门户网站投标业务,XYZ有色贸易及投标,五金网站saveway钢铁交易平台XYZ腾龙软件开发教育网络.,XYZ电子商务,如保险,新战略业务发展部,财务公司,资金融通和运用,总公司职能层,财务部,审计部,企业规划管理部,IT服务部,人力资源部,法律部,综合部,资产托管运作不良资产处置财务性投资与托管资产相关的人事等资源安排,XYZ投资,总裁办公室,项目案例：XYZ总公司总体架构,支持,21,集团公司每个层次需要进行明确的责权利界定,三个层次的责权利划分,核心的管理功能,管理层次,集团总部,战略业务单元 (SBU),子公司 / 分支机构,经营,战略,整个集团的战略规划、控制和协调财务预算和控制高层
16、管理人员的人力资源发展、业绩考核大型投资项目的决策战略业务单元的经营目标审核,战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调战略业务单元的财务预算和控制人力资源发展、绩效评定和激励机制集团战略规划的实施和控制子公司 / 分支机构运作的管理和控制,具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划业务运作的监控业务人员的业绩考核和激励机制设计,支持,22,模块五将在确立的管理模式基础上进行核心职能分配,模块五：核心职能分配,5,阶段二,项目内容,项目方法,根据管理模式的调整要求进行总部核心职能的设计设计事业部的核心职能总部与各核心事业部的核心职能界定,联合项目小组召开专题研讨会高层访谈内部讨论基准
17、比较,总部与事业部的核心职能分配,23,某大型集团原有的集团形象宣传、品牌管理和公共关系管理的职能相对分散，组织调整后将以集团品牌管理部为载体，成立企业文化中心进行职能整合,总裁办：集团公共关系,总裁办：企业形象宣传策划,品牌管理部：品牌管理,品牌管理部：企业形象推广,品牌管理部：集团公共关系,品牌管理部,集中统一的品牌管理,集中统一的公共关系管理,集中统一的企业形象宣传策划,集中统一的企业形象推广,举例,24,ABC集团综合管理部职能在集团总部和事业部之间的划分,集团总部,下属事业部,招、投标牵头,能源协调,固定资产处置,物资管理,负责协调水电气汽的采购、分配和平衡,各业务板块制定和上报水电
18、气汽的需求计划,负责集团大宗物资、设备采购的招、投标牵头,各业务板块制定和上报采购的需求计划，并负责独立签订和执行采购合同,负责集团（不含股份公司）所有固定资产的实物处置（一般办公设备除外）,各业务板块制定和上报固定资产的处置申请，有权处置一般办公设备（股份公司按董事会规定执行）,负责牵头和协调，决策由招、投标小组决定,各业务板块参与招、投标的整个过程，行使小组成员的表决权,档案情报,所有档案和情报归总集团档案馆（实物保管+行政管理）,各业务板块可以按档案秘级和属性进行档案和情报的查询,举例,25,财务管理部职能在集团总部和事业部之间的划分,集团总部,下属事业部,预算调整,资产处置,制定总体和
19、各业务板块的年度预算（主要确定大的科目的预算比例结构）各业务板块的年度大科目的预算调整，需经集团批准,在集团允许的范围内进行二级科目预算的调整（股份公司如对一级科目进行调整，需经董事会批准）,负责所有固定资产的价值处置,在授权额度内负责一般办公设备的处置,负责集团物资和能源采购价格需招标的采购价格,执行财务部门的价格管理规定,价格管理,信用、实物担保贷款,负责所有信用和实物担保贷款,不允许进行信用、实物担保贷款（股份公司按上市公司规定办）,集团监控下属事业部的帐务和帐号情况向各事业部派驻财务经理制定集团总体财务管理制度,认真执行集团财务纪律，接受上级职能部门的检查和监督制定各业务板块内部的财务
20、制度实施具体办法或细则,财务制度,举例,26,第三阶段模块六的主要内容是设计总体组织结构框架,模块六：总体组织结构框架设置,明确战略调整对组织结构的整体要求对新业务的管控模式明确管理模式对组织结构的要求确立总体组织结构设置的原则总体组织结构框架设置,总体组织结构框架设置,内部研讨会案头分析基准比较XX资料库,项目内容,项目方法,6,阶段三,27,企业必须根据总体发展战略和现实资源状况选择最适合自己的组织形式,管理高度集中，便于最高管理层对企业的严格控制有利于专业管理，提高工作效率有利于取得企业的规模经济和效率,对环境变化反应慢，缺乏创新性企业领导管理负担过重横向协调比较困难不利于培养全面型的管
21、理人才,环境稳定，不确定性低中小型企业产品市场比较单一生产技术发展变化较慢,对环境适应性较好，组织结构比较稳定每个业务单位都有自己的经营领域和特点市场，便于组织专业化生产和市场开拓，市场反应快有利于高层领导摆脱日常管理事务，考虑经营管理重大问题有利于培养全面管理人才各业务单位作为利润中心，便于业绩考核和战略规划的实施,各业务单位都需设立各自的职能部门，人员费用增加各业务单位之间各自独立，协调比较困难各业务单位考虑问题往往从本部门出发，影响企业整体利益,中等不确定性，环境比较稳定，产品市场多样化的大型企业,易于取得产品创新和技能专业化双重要求所需的协调可以灵活使用人力资源，利于激发员工的创造性和
22、增强组织的适应性从事某一产品或项目的研究、设计或生产时，能把各类专业人才集中在一起通力合作，解决各种困难和问题,双重职权关系容易导致多头领导组织关系比较复杂，各部门之间容易产生矛盾，并且协调不易,环境频繁变化，具有较高的不确定性从事常规技术的生产，相互依赖性高,支持,功能型组织,战略业务单位型组织,矩阵制组织,优点,缺点,适用条件,28,不同企业组织变革的先进经验在以下三个方面可以为某某的组织变革提供借鉴,联想集团,强调决策贴近市场，总部负责协调和平衡各事业部发展中的差异,海尔集团,采取二级利润中心体系和本部制的超事业部形式，突破了纯事业部制的束缚,一汽集团,清晰、准确地界定集团总部的职能和定
23、位，抓宏观控制，抓标准制定，抓协同效应,通用电气,先整合现有业务，形成三大业务体系，并以此为基础对组织结构进行变革,日本商社,三层责任中心体系清晰，对事业部制下的部分服务职能实行市场化运作,先整合现有业务，形成不同的业务，在此基础上再进行组织变革 集团内部不同业务板块处于发展的 不同阶段，同样是采纳事业部制，但 管控方式和手段可以有所不同 即使同样是事业部制组织形态，但表 现形式可以有所变化（如混合事业部、超事业部）,不同企业组织变革的特点对某某的启发,举例,29,战略业务单位型组织是在集团的统一领导下，内部实行相对独立经营、自负盈亏的一种组织形式，比较适合于多元化经营的企业集团,特征,形式,
24、战略业务单位型组织自70年代通用电器公司创立以来，被很多大公司所使用战略业务单位是事业部制组织的创新，它打破了产品甚至行业的分界，按照市场分割及服务对象来划分企业的经营单位，这有助于企业形成以市场为导向的组织机制，增强各业务单位的市场竞争力,最高层,投资决策中心,中间层,利润中心,基层,成本中心,集团管理层,战略业务单位1,战略业务单位2,战略业务单位3,采购,生产,销售,采购,生产,销售,采购,生产,销售,市场1(消费群1),市场2(消费群2),市场3(消费群3),30,矩阵制组织是一种职能部门和战略业务单位相结合的组织形式，一般比较适用于经营环境变化频繁或生产高技术产品的企业集团,股东大会
25、,董事会,总经理,监事会,职能机构,职能机构,职能机构,战略业务单位1,战略业务单位2,战略业务单位3,31,三井在组织上追求扁平化和迅速反应能力，将全球所有分支机构整合成具有很高独立决策能力的业务集团,资料来源：三井公司年报资料；ABC咨询公司访谈,关键措施,合并小的业务单元为大的集团强化总部的战略功能将总部的许多经营功能移交给各集团改善公司治理结构，引进外部顾问重组业务流程，引入ERP系统,股东大会,董事会,总裁,行政服务人员,管理委员会,审计委员会,日本办事处 33个,海外办事处 89个,海外贸易子公司 88个,运营集团（共17个）,社长,钢铁产品钢铁原料非铁金属通用产品和地产发展,电子
26、机械，工厂建造交通及工业项目汽车、船及航空医药等等,举例,32,伊藤忠在组织体系方面进行了相应调整, 以建立高效的控股公司结构, 在事业公司一级形成了主要的管控体系和业务负责层面,数据来源：伊藤忠公司年报; XX访谈,其他方面的调整,纺织公司,机械公司,宇航、信息、多媒体公司,金属、能源公司,生活资材、化工品公司,食品,金融、房地产、保险、物流公司,7大事业公司,22个事业部,伊藤忠的经营单位组织结构,为加速事业公司的自治，引入以绩效为基础的事业公司主管薪酬体系,为形成精简而高效的总部，并最大化集团范围的协同，伊藤忠将总部的职能部门由18个精简为12个，同时成立5个子公司，为总部和各子公司提供
27、市场调查、分析、咨询，财务、会计支持与咨询，经理安置、临时雇佣、培训，人力资源管理咨询、个人数据管理、工资管理，设施管理、内部事务处理等专业化服务,各事业公司可以根据其业务的不同，建立最佳的管理系统，以达成自治的目的,为提升公司管理系统，伊藤忠引入SAP的ERP系统，使得：更快、更准确地了解各经营层面的财务数据建立新的合并的管理信息数据库更有效地管理现金收支，以统一集团的财务活动,举例,33,模块七的主要内容是总部的部门设置并进行职能细化,模块七：总部的部门设置和职能细化,总部各部门的部门设置和职能细化总部与事业部之间职能的划分各部门的核心职能各部门内部的职能细化（具体到一二级职能）,总部部门
28、设计和职能细化,内部研讨会案头分析基准比较XX资料库,项目内容,项目方法,7,阶段三,34,模块八的主要内容是事业部的部门设置并进行职能细化,模块八：事业部的部门设置和职能细化,项目内容,项目方法,8,阶段三,总事业部的部门设置和职能细化各事业部内部各部门的核心职能各部门内部的职能细化（具体到一二级职能）,各事业部部门设计和职能细化,内部研讨会案头分析基准比较XX资料库,35,ABC集团零部件事业部组织结构框架及一、二级职能设置,零部件公司,审计法律室,经营计划室,财务室,整合办公室,资产审计 财务审计 法律事务,制定总体经营指标 目标考核 业务运营分析整合建议,会计核算 预算制定和控制 整合
29、的财务分析和控制,制定整合方案 整合方案执行 整合过程控制,人事行政室,人事管理 行政管理 后勤管理,综合管理处,经营管理处,举例,36,模块九的主要内容是营销公司的部门设置并进行职能细化,模块九：营销公司的部门设置和职能细化,营销公司具体部门设置和职能细化,项目内容,项目方法,9,阶段三,营销公司内部组织框架设置营销公司各部门的部门设置营销部门的核心职能营销部门内部的职能细化（具体到一二级职能）,内部研讨会案头分析基准比较XX资料库,37,模块十的重点是制定组织变革的总体实施方案,模块十：实施方案,组织变革的具体实施方案,项目内容,项目方法,10,阶段四,组织变革发案实施的原则制定具体实施步
30、骤过渡期针对事业部的授权体系和运作方式,内部研讨会案头分析基准比较XX资料库,38,组织变革对企业现有组织在四个方面形成强有力的挑战,思想观念的挑战从宏观、微观一起管到侧重于宏观管理从权力的集中到权力的下放权力的再分配对现有权力结构的冲击从具体业务指挥者到企业发展的决策者从传统的权力部门到今后的协调、服务部门,领导能力的挑战从集权管控方式向分权管控方式的转变对发挥高层领导凝聚力的要求如何减少各事业部间的无原则相互竞争和离心倾向高层领导强有力的战略控制/决策能力,管理体制的挑战陈旧的管理体制和机制落后的用人制度薄弱的财务控制体系松散的投资管理体系,人员素质的挑战集团管理层次较高的宏观管理和决策、
31、监控能力；职能部门强有力的协调、服务能力事业部管理层次独立的业务运作和市场开拓能力；自我约束能力；科学的管理能力,39,实施组织变革的具体方式有三种，ABC咨询公司将提出最优化的建议,实施组织变革的三种方式,形成比较清晰的业务板块，使后来的组织机构调整更有针对性可以保持现有组织机构的相对稳定性,业务整合的过程较长，导致组织机构的全面变革旷日持久由于缺乏明确的业务责任部门领导和推进业务整合，导致整合的力度和进度较弱业务整合过程的缓慢会导致人心不稳，并将通过阻碍机构变革的方式表现出来,渐进式的调整，变革的过程平稳变革的压力和阻力相对较小,形成比较明确的领导团队和核心变革小组，通过这一核心载体有利于
32、从整体上推动变革形成比较明确的责任体系和利益联动机制，变革的推动力较大有利于在整合的过程中保持业务的相对稳定发展,组织变革的进程缓慢，随着变革阻力的逐渐增大，容易导致组织变革半途而废组织变革的力度较小,对现有组织机构的变革力度较大，会遇到较大的阻力,40,ABC咨询公司为某大型企业设计了组织结构调整的过渡模式,尽可能保持原有职能部门运作的完整性尽可能发挥原有职能体系在资源和成本上的协同效应尽可能和目标模式接近，有利于平稳过渡新的职能和部门设置的规模和内容，尽可能吻合长安的人力资源现状在原有控制体系平稳变革的基础上，对各业务单元进行逐步放权,实施原则,举例,41,在过渡方案执行过程中，尽管集团总
33、部的部门设置和基本职能分配并没有大的差异，但针对各业务板块的授权程度和管控方式会有明显差异,零部件公司,在集团总体用人计划内有权决定中层干部和普通员工的进出、任免,岗位工资严格按集团规定发放，绩效工资与经营指标挂钩并有权进行二次分配自主组织对事业部正、副领导以下人员的考核,有独立的财务部门，由集团总部派驻财务经理，按照集团财务制度和预算进行会计核算和日常帐务处理有权对一般办公设备进行处置（集团规定总额）,列入集团投资计划的对外投资中，15万元以下的可直接操作；超过15万元的需报经集团二次审批资本性支出项目报集团批准后一般不再进行二次审批,目标状况,过渡时期,举例,42,在模块十一中，我们将根据某某的要求提供组织变革实施支持,模块十一：实施支持（待定）,实施支持的具体内容,项目内容,项目方法,11,阶段四,组织结构变革方案培训方案具体实施人员培训制定方案实施进程控制表确定组织变革实施的监控重点内容,内部研讨会案头分析基准比较XX资料库,43,项目总体时间框架,项目启动,提交备忘录,中期报告,最终报告会,不包括在本项目建议书中,
