1、巨头之败昌盛百年，倾倒不过瞬间。 黄仁宇在其代表作万历十五年中，摘取 1587 年这个看上去四海升平、并无大事发生的年份为坐标，追踪政治上易为人所忽视的种种细节，梳理出大明帝国走向衰落的前因后果。是为他的“大历史观”。 管理大师吉姆柯林斯，在管理界用类似的路子探求伟大企业走向衰败的真相。他在 2009 年 5 月出版的一本叫How The Mighty Fall(巨头衰落之路)的书里，提出了一个强势企业走向衰落的五阶段模型，力图用一种企业存亡的大历史观的视角，去解释丰田和其他类似巨头企业所面临的危机困境。 当成功的光环掩盖了所有衰退的气象，没人愿意正视风险的所在。柯林斯在由盛而衰的五个阶段里，
2、详细描述了每个阶段的表现特征，像一支敢说真话的体温计，刺痛着巨头企业高傲而勇敢的心 一、成功孕育骄傲自满 二、盲目扩张消化不良 三、拼命否认风险危险 四、死死抓住救命稻草 五、死亡或者退出舞台 麻烦缠身的丰田章男坦言，丰田公司已处于柯林斯理论的第四阶段，他们抓得住救命稻草以起死回生吗? 中国企业大多还没有可以安心看丰田笑话的资格，他们离国际级巨头的水准尚远，却在形势一片大好和名利双收的暖箱里不知所措。 及时反省，果断出手，衰败其实都可以被阻止和逆转。从来没有什么救世主，唯谨慎自省可自救。 强势公司倒下的 2004 年 8 月，我接到了美国企业高管协会的 FrancesHesselbein 的电
3、话，说美国大企业联合会和美国企业高管协会想邀请我到西点军校给学生们做一堂讲座。我本以为这些学生都是军校的学生，没想到他们是由 12 个美军将军、12个 CEO 和 12 个社会各部门的负责人组成的。 Hesselbein 女士告诉我，讲座的题目是关于美国。一开始，我想不出能教这些人关于美国的什么，但我的一位导师 Bill Lazier 曾经告诉我的一句关于有效教学的话给了我灵感：“不要试图教给学生好答案，而要关注于提出什么好问题。” 最终，我决定向学生们抛出这样一个问题：美国正在重新崛起吗?或者说美国正在从伟人的巅峰坠落到凡人的水平吗?没想到学生们展开了激烈的争论。有一半的人认为美国还跟从前一
4、样强势，还有一半的人认为美国已经到了下坠的边缘。 历史无数次证明，即便是巨人，比如古埃及王国、中国的周朝、赫梯帝国、雅典、罗马甚至大英帝国。讨论的间隙，一个非常著名的美国公司的高管把我拉到一旁，问：“当一个企业已经是业内最成功的公司，所有的光环了把衰退的迹象掩盖了下去，那么，如何知道公司即将衰退?”这就是我写这本书的原因。 这位美国高管的话让我开始思考：如果一家伟大的公司从标杆走到退出历史舞台，我们从中又能得到什么教训?其他公司怎样避免步其后尘?如何发现潜在的衰落危机并扭转颓势?有什么预防措施? 企业的衰落就像疾病：在早期难以发现，但一旦发现就很容易治愈；在晚期则较为容易发现，但已很难治愈。一
5、家企业在从强盛转向衰落时，总是外强中干的。 生命循环，生生不息，这是自然发展的结果，没有谁可以一辈子屹立不倒。在这本书里，我列举出了一家企业由盛而衰的五个阶段、每个阶段的表现特征以及扭转颓势的方法。 值得一提的是，不到第四阶段，企业是很难发现自己已经走向衰退的。直到第三阶段，企业看上去还是非常健康。但是进入第四阶段，一切就如同火山似的突然爆发了这时企业可就陷入了大麻烦。不过如果方法得当，历史上还是有很多在第四阶段也能起死回生的案例的。 在头四个阶段的末尾，我都会总结出一系列的征兆。当然，不是在每一个巨头衰落的案例中都能展现出每一个征兆，这些征兆的存在也不一定就意味着企业存在问题，但这些征兆都暗
6、示着企业衰落的可能性日益增加你可以将这些征兆用于自我诊断测试。 第一阶段成功孕育骄傲自满 因成功而导致骄傲：成功常常被认为是理所当然的而不是偶然的、短暂的；人们开始相信，不论组织决定做什么或者不做什么，企业仍会继续保持成功。 忽视了精进成功的根本所在：在被外界的威胁、冒险和机遇分散注意力以后，领导者忽视了继续精进的根本所在，不再像从前一样保持创新、持续学习、更新自我。 只谈“哪些地方”成功，而不谈“为什么”成功：关于成功的那些花言巧语(“我们成功是因为我们做了特别的事”)代替了对成功的理解和洞察(“我们成功是因为我们知道为什么我们要做这些特别的事，并清楚在什么条件下这些招数不再管用”)。 学习
7、意愿越来越低：领导者们失去了探索心和学习意愿，只关注企业中的那些伟大的领袖人物是谁，而不管他们是怎样成功的，学习曲线在成功之后陡然而止。 低估运气在成功过程中扮演的角色：没有意识到运气和幸运在成功过程中所扮演的重要角色，而开始自认为成功是超凡的企业和领导者理所当然获得的结果。 第二阶段 盲目扩张消化不良 不断追求成长，以为规模大就是伟大：成功为扩张带来了更大的压力，导致了对公司期望的恶性循环，这样就把员工、文化和系统拖到了崩溃边缘；公司不再追求一致的战术优势，企业赖以生存的刀锋被磨钝。 未经缜密思考，盲目跳跃：走向衰落的企业在以下三个问题中至少存在一个：1、能点燃激情吗?是否与公司的核心价值观
8、相吻合?2、组织在这些活动中能成为世界上的翘楚吗?3、这些活动是否能够帮助推动组织的盈利或资源? 在重要位置上，“对”的人越来越少：由于人才流失或者组织无法在成长过程中找到与其扩张速度相匹配的足够的、出色的人才，在重要位置上，“对”的入的比例越来越小。 能轻易赚到钱，因此不再讲究降低成本：一旦成本上升，组织首要想到的应对方法是提升价格和利润. 官僚主义破坏了纪律文化：一系列官僚主义浓厚的规矩破坏了员工的道德伦理和责任感，使得组织文化开始走下坡路，员工思考更多的是“工作”本身，而非“责任”。 出现接班问题：组织中出现了继任危机，没有完备的接班计划，在选择优秀的接班人过程中充斥着混乱和轻率。 领导
9、者将个人利益看得比组织利益重：领导者在资源分配上更偏重于自己或自己的部门资金、特权、名誉等等在短期内寻求更大利益，而不是从未来的长远建设出发。 第三阶段 拼命否认风险和危险 放大积极因素，弱化消极因素：与假设某些因素对公司有害相比，企业更倾向于弱化或通过解释消除那些消极因素。领导者对外界表扬和公众评价高调放水其影响! 没有经验证实的豪赌和大胆目标：领导者设置的大胆目标或进行的巨大投入并非建立在所积累的经验之上，更糟的是对基本事实置若罔闻。 模棱两可的数据招致巨大的衰败风险：当面对有可能带来严重或灾难性衰败的决定时，领导者往往用“乐观”心态看待那些模棱两可的数据，并不惜冒风险，全然不顾“千里之堤
10、毁于蚁穴”的警示。 健康团队的战斗力受到腐蚀：对话与辩论的数量和质量明显下降。企业决策机制发生转变，从争论、否决再到认同的决策机制向单一、独裁的方式转变。寻找外在理由和借口：领导者不愿意为挫折和失败承担全部责任，而是寻找外部客观原因，或把失败归咎于别人。 改组强迫症：并非出于现实需要，企业长期进行改组。员工因为企业内部政治而心事重重，无暇关注外部变化。 当权者变得越来越傲慢和疏离：其身份标识和特别待遇加重了他们与组织的疏离，豪华的新办公楼往往让他们与现实的管理隔绝。 第四阶段 死死抓住救命稻草 一系列不得要领的“良方”：企业希望做出一系列富有戏剧性的大动作，比如“改变游戏规则”的收购，展开跳跃
11、性却不能持久的新战略，令人激动的创新。本意是为了快速寻求突破，事实上却一错再错，从一个计划到另一个计划，一个目标到另一个目标，一个战略到另一个战略，企业处于长期的矛盾纠结中。 对领导者的救世主情结：董事会对危险和挫折的回应往往是去寻找一个非凡的领导者，从外部寻找救世主。 恐漩、忙乱：与冷静、深思熟虑、有纪律性的团队相比，人们表现出忙乱、过度反应的行为，处于恐慌的边缘。 对“激变”与“革命”的狂热：可以用“激变”和“革命”来形容这个时代的特色。新计划、新文化、新战略，领导者执著于这样的喧闹，花费大量的精力统一意见、激励人们，热衷于流行语和口号。 宣传先于结果：考虑到持续的时间和突然好转的难度，往
12、往应该把期望值设置得较低。而事实上，领导者大肆宣传他们的视野，他们消费未来以补偿现实结果的不足，过分承诺而难以兑现。 最初的增长归于最后的失望：一开始总会有些激动人心的成果，但是他们不会持续多久。一个个破碎的希望纷至沓来，企业增长缺乏应有的动量积累。 迷惑不清与玩世不恭：人们难以说清企业究竟为什么存在；核心价值已经被转移到无关痛痒的事情上；企业变成不过是“另一个工作的地方”，一个领薪水的地方；人们对凭自己的能力获得成功失去了信仰。相比对企业核心价值和目标充满热诚，人们变得不信任，把愿景与价值看做是 PR 宣传和华丽的辞藻。长期改变组织结构对金融能力的腐蚀：每一次失败都会消耗资源；现金流和财务流
13、动性开始下降；企业同时进行多项重组；选择有限，战略决策越来越受制于环境。 在第三阶段发现端倪 第四阶段的必死棋及回春术 第五阶段死亡或者退出舞台 已经走到这一阶段的企业基本无力回天。企业已经耗尽了所有的财力物力，每个成员都失望之极，不得不放弃公司、劳燕分飞。 能够走出黑暗之路的人，必定是那些拥有坚持不懈、决不放弃精神的人们。不论如何，企业从兴旺到衰退，从衰退到兴旺，是一个永无止境的循环。 我们坚信，衰退可以被察觉、被避免，甚至被反转。丰田启示 “组织变革时，很重要的是同时维持延续性与基本价值，我们掌握不同的工具，面对不同的市场，就必须改变做事的方式，但是基本的信念还是一样的。”德鲁克 “召回门
14、”事件之后，你还会买丰田的车吗? 答案会两极分化。“不买”者是因为对丰田的信任危机；“买”者是因为相信“召回门”事件让丰田车在未来一段时间内的质量会更加可靠。 丰田的未来会怎样?世界在看丰田，丰田在看章男。 这位热爱赛车的掌门人，要为前辈们的超速行驶，背上丰田有史以来最沉重的担子，好像并不公平。可是，谁让他姓丰田呢?谁让每辆车上都刻着他的名字呢?这是荣耀，也是责任。 现在回看丰田发展的历史，你会看到很多事件都成为今天问题爆发的隐患，当时或者被忽略，或者压根就没有被发现。可是，即便时间能够倒转，丰田今天的窘境就不会出现吗? 经济危机的爆发，让丰田加快了改革、回归的步伐。“召回”事件会加快丰田组织
15、效率的提升、回归创业时期的文化之本。而对于正在走出国门和开拓海外市场的中国企业来说，丰田的教训来得很及时。 冰冻三尺 “打败强者”一直都是中国、日本、韩国等亚洲国家的企业的夙愿。这在1945 年丰田喜一郎发愿 3 年内超过美国的坚毅中便可略见一斑，尽管丰田用了70 年才实现这个目标。“可是，丰田和很多中国企业又有这样的宿命：当环境恶劣、追求伟大目标的时候，我们创造出来的是伟大的公司。可是当环境变好、制约越来越少、全球一片赞歌的时候，如果还是有很强的进取心，那就很悲剧了。”北京锡恩企业管理顾问有限公司首席顾问姜汝祥说。 “成为世界第一”是丰田问题爆发的“因”。不能说这个目标不对。“只是任何目标的
16、达成，人们一定以牺牲其他目标作为代价。”北京航空航天大学EMBA 中心主任程志超说，“如果管理不能适应规模扩张，表现之一就是反应的迟钝。” 全球竞争环境下，企业的每个细节错误都会被放大，从而给竞争对手制造机会。 过分依赖海外市场并建世界工厂过分依赖北美市场也是一把双刃剑。1998年到 2006 年北美市场持续的增长，使得丰田汽车在 5 年内接连超过戴姆勒克莱斯勒、福特和通用汽车，成为全球汽车销量和利润霸主，但是北美市场 2008年以来的崩盘却把丰田汽车拖向深渊。 同时，为了扩张，丰田不断在包括北美在内的市场新建工厂，却忽视了丰田是“以技术实现增长的企业”的本质。丰田加快了海外工厂的建设步伐。在
17、核心市场北美，除了 1984 年和通用合资建设的新联合汽车制造公司之外，丰田在 1997 年开始进入密集的工厂建设期。姜汝祥介绍，2005 年2007 年期间，日元走软，丰田增加在日本国内的生产。到 2007 年，丰田在日本产量高达 423万辆，比 8 年前增加了 100 万辆。这种投机并不符合“丰田之道”，违背了丰田的长期理念，即不根据汇率的短期波动，做出在哪里设厂的长期决策。在扩张方面，渡边捷昭力排众议先后收购了斯巴鲁、五十铃汽车的股份，然后在美国投资 12 亿美元建立新的生产工厂。对这些动作，丰田汽车与日本汽车行业有各种不同的声音出现。诸多观点认为，这与丰田汽车追求的规模与利润目标并不相
18、符。不过，在渡边捷昭看来，这是丰田汽车整合更多资源的保证。 这导致产品质量的下降。有一个事实很能说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在 2005 年2007 年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。 反馈机制越来越不灵敏有一些媒体曾经报道，2009 年 6 月丰田章男上任之后，力求事必躬亲的做法，也遭到了一些批评。下属们抱怨无从置喙，一些中层管理人员甚至高管选择闭口不言，或是过滤掉信息，以免妨碍丰田章男认为重要的事情。有人甚至认为，这正是此次危机恶化的直接原因。 丰田章男曾经表示，召回事件中的一些质量问题，他也是到 2009 年才知道的。而据纽约时报报道，从一份统计报告表示，20
19、07 年前产的丰田凯美瑞或许存在油门踏板隐患，由于此次召回的丰田汽车踏板设计和 2007 年前丰田汽车设计不同，所以 2007 年前的并未被召回。该份统计报告调查了近 10 年来的12700 起汽车投诉，而其中关于丰田的投诉明显高于其他车型，纽约时报举例说，2002 年产的凯美瑞有 175 起关于汽车加速控制问题的投诉，而召回的2007 年产的凯美瑞中也有 200 起类似投诉。这是否是瞒报或者没被重视，我们不得而知。但是丰田应该有一套系统，让世界各地消费者的反馈能及时到达管理层。“生产百万辆与生产上千万辆，对市场的反应要求是不一样的。丰田明确定义它的挑战建立一个有效的组织结构，能够应对市场快速
20、决策与行动。”丰田章男表示。 效率与理念失衡 1995 年当奥田硕从丰田达郎手中接管丰田以后，丰田的经营策略开始转变：丰田家族低调、保守、谨小慎微的行事作风被抛弃，全球化提速：丰田首先要占据全球汽车市场的 10，到 2010 年要控制 15的美国汽车市场。工程师被要求缩短从产品概念设计到变成实物的时间，丰田的产品设计周期达到令福特和通用望尘莫及的 24 个月。 2005 年，渡边捷昭在以社长的身份掌舵丰田汽车后，一方面加快了丰田汽车在全球范围的扩张步伐，一方面努力地削减成本。在成本控制方面，渡边捷昭震慑行业的是其 CCC21 计划(面向 21 世纪的成本竞争计划)，这项计划使丰田汽车成本削减
21、30。之后，渡边捷昭针对零部件等各个方面采取了大幅度的成本控制计划。这极大增加了丰田的盈利。但就在这时，丰田汽车出现了结构性问题。自 2005 年开始，丰田开始大规模召回汽车。这一年丰田汽车共发生 12起召回，涉及其各类车型，召回数量超过 190 万辆，损失超过 1000 亿日元。其中，最受关注的当属雷克萨斯系列车型的召回。丰田汽车在追求规模、成本控制、产品质量三者之间一直没有找到合理的平衡点。 而眼下，在“丰田之道”因“召回门”在全球受到质疑时，丰田章男本人承认，现在的丰田，已经是吉姆柯林斯书中“企业衰败五阶段理论”中的第四阶段了。而事实上，在此之前，丰田就像吉姆柯林斯描述的几个阶段特征一样
22、，其实是有征兆的，只是“当局者迷”或者“不愿明白”罢了。丰田多年的扩张策略和带来的连锁反应，已经让他们成了戴着眼罩的奔跑者：有速度、有目标，但戴着眼罩迟早会跑歪的。 努力刹车 从丰田章男在美国听证会的声明我们能看到丰田回归的决心：回到安全第一、质量第二、数量第三的正确的公司生存顺序。 “问题就是人生，价值在于解决。”这是姜汝祥对丰田 oTJ(on the Job Training)在丰田体系中的作用的概括，即“基于现场的战略人生”。 4 走向衰败的第四阶段特征： 高管究竟应如何应对形势?是急于寻找救命稻草，还是掉头重新回到曾让企业强劲成长的那些原则道路上?这成为死亡与新生的分水岭。 在丰田章男
23、“道歉之行”的会议上，已经明确提出丰田接下来的动作： 丰田会成立由丰田章男直接领导的特别组织“全球质量特别委员会”。这个委员会是由各个地区新任命的质量特别委员构成，从汽车的设计、制造、销售到售后各个工序，把有关质量管理的项目汇总，并加以改善；第二，作为质量改善的一个具体措施，今后会加强技术实力调查体制，比如说派遣技术人员到当地进行技术分析，就是成立客户品质技术工程部门，还会强化经销店售后服务分室；第三，会加大人才的培养，在丰田本部有一个“顾客第一”培训中心，今后在全世界各个市场都会成立同样的培训机构，这样才能培养真正从客户角度进行质量保障活动的人才。 IBM 全球企业咨询部运营战略首席顾问自立
24、新认为，这次召回危机是丰田章男人生经历中最好的一堂课。“一将功成万骨枯”，企业家的成长意味着企业要付出巨大的代价。好在，这次事件多是丰田章男的前任留下的，不是他本人的责任，所以这次事件不至于置他于死地。这堂课的教训足够大，又不至于让丰田章男一蹶不振，他从这一年里学到的东西是他在过去 20 年里学不到的。“只有摔跤了才知道如何行走。此前丰田遇到的任何困难都不算什么特别，而这一次是真正的挫折。三五年后丰田再发展起来，将展现更强的生命力。”自立新说，“丰田章男现在应该做的一件事就是借此机会重新审视公司的价值观是否出现问题，如果没有问题，那么就要看是否是价值观的传承出了问题，例如激励机制和原来的职业经
25、理人或者董事会是否出了问题。” “相比全球销量，我更看重一辆一辆地制造销售。”这也是丰田在大跃进之后放慢脚步的策略，也意味着关掉或者暂缓扩大产能。 丰田家族的回归象征创业精神的回归丰田章男上任演讲中，回归是主题。而在他结束美国、中国的“致歉”之行后，丰田章男一身员工制服打扮出现在丰田日本总部的员工大会上。现场 2000 多名员工以及丰田公司下属工厂的7000 名员工也通过视频直播“聆听”丰田章男讲演。这次讲话中，丰田章男用了 7 次“再生”这个词。他的基本思路是回归到“客户第一”、“本地生产现地供货”的创业原点，自己要成为距离生产线最近的社长，力求成为丰田领导箴言“现地现物”的真正践行者。 重回客户化生存姜汝祥认为，在倾听消费者声音方面，丰田是做得最好的。看板管理就是源于消费者的需求。这次的质量问题，丰田应该要跟以前的自己比，而不是竞争对手。“我不相信丰田质量会比别的汽车公司质量差了多少。”姜汝祥说，但一直视品质为生命的丰田质量的下降，就是对消费者的背叛。这种漠视就是规模庞大之后以自我中心的膨胀，也就是说，没有真正对顾客有敬畏之心。好在这次“召回门”事件让丰田重新检视企业一直以来的做事原则：第一安全、第二质量、第三产量。“在我的领导下，我希望重申丰田将安全与质量置于首要地位的价值观。我也将尽力构建一个新的体制，以确保我们的观念付诸实践。”丰田章男说。
