1、SOHO 中 国 有 限 公 司 内 部 环 境 分 析企业资源分析1、管理者和管理组织资源：董事长：潘石屹 一 位 被 看 作 是 当 今 中 国 最 活 跃 、 最 具 有鲜 明 个 性 的 房 地 产 领 袖 之 一 。 先后与人合作共同创建了北京万通实业股份有限公司、SOHO 中国有限公司。是一个非常大胆前卫且有能力的领导人。2、 企业员工资源：公司员工有很好的经验，招聘时普遍要求 5 年以上工作经历，有海外经验者优先，注重员工的协调、组织能力。员工团结，有爱心。3、 市场和营销资源：SOHO 的主要工作是建设大型、新型的商业设施，以及高档型的住宅，在北京建设的许多商厦都销售得很好，直
2、销与网销相结合，有一定的市场地位。4、 财务资源：SOHO 是一家上市公司，从其资产负债表上看，2010 年总资产 47930.43百万元，负债 18853.90 百万元，盈利 8700.07 百万元，运营状况良好。融资能力不弱。5、 企业形象资源：企业商誉、品牌知名度都很高，是中国最知名的房地产企业之一。企业能力分析一、财务分析表 1 为 SOHO 中国有限公司五年综合资产负债表 。表 2 为其综合损益表。表 3 为其盈利摘要。根据这些以及其他的财务数据，表 4 给出了 SOHO 中国有限公司的财务比率分析。如表中数据所示，SOHO 中国有限公司的流动资产逐年增长，使它在房地产行业中能够保持
3、持续的竞争力。其公司营业额基本上处于连续递增趋势，2008 年经济危机出现了营业额的降低，但从总体上看，保证了营业额的稳步增长。公司立足于高端产品战略，在所有房地产企业中保持着较高的盈利地位。它保持着较高的边际利润率，销售额也保持了持续的增长。表 1 SOHO 中国有限公司五年综合资产负债表 表 2 SOHO 中国有限公司五年综合损益表 表 3 SOHO 中国有限公司五年盈利摘要表 4 SOHO 中国有限公司五年财务比率二、营销能力分析（一）人海战术、高佣金提成和末位淘汰制养成的强大销售能力SOHO 中国的营销人员占其公司总人数的2/3，在 SOHO 中国的各个项目售楼处，动辄上百名售楼员的情
4、况很常见，但超高的淘汰率也很常见。SOHO 中国售楼员虽然没有底薪，但5.8的佣金在北京最高， 2008年，公司的王牌销售员税后佣金达到 400万元。可以说，高压力、高利益刺激是构成其强大销售力的前提。（二）对能源、资源类行业客户的深入挖掘在“三里屯 SOHO”项目中，山西、内蒙古、河北等能源产区的“煤老板” “矿老板” “羊绒老板”占了其中很大的比例，其中，排在前20名的几乎都是矿老板，单笔成交过亿元，最大的一单金额为4.5亿元，买主是河北省一个铁矿老板，买下了两层总共四五十个单元的商铺。在整个 SOHO 中国项目的销售业绩中，山西人也要超过三分之一。（三）坚持散售 所谓“散售”就是开发商不
5、持有物业，而是全部分割为产权式小商铺分散出售。业内曾用杀猪和养鱼来比喻商业地产的散售与物业持有两种模式，而潘石屹就是“杀猪派”的代表人物。 “散售”模式虽然不被看好，认为是违反了商业运营的客观规律，但潘石屹SOHO 系列产品散售屡屡飘红，也引起了业内反思。（四 ）率先实行网络营销企业核心能力分析企业核心能力：从本质上讲，就是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。它具有三个明显特征：1）能够为用户带来巨大的价值；2）能够支撑多种核心产品；3）竞争者难以复制或模仿。SOHO 中国的核心能力主要有：1） 别具特色的设计理念。建 筑 设 计 理 念 的 简 约 元 素 、 所 有 的
6、 人 工 元 素 ， 都 与 原 有 的 风景 丝 丝 相 扣 ， 边 缘 应 特 殊 处 理 ， 这 样 做 的 效 果 ， 是 仿 佛 五 个 部 分 从 北 面 的 山 脉 自 然延 伸 出 来 的 ， 而 不 是 建 在 地 上 ， 材 料 也 是 表 现 设 计 理 念 的 手 段 ， 也 就 是 说 ， 物 质 和设 计 思 想 统 一 ， 彼 此 依 存 。2）独有的商业模式。S OHO 中 国 的 商 业 模 式 是 ： 开 发 商 业 （ 包 括 写 字 楼 ） 地 产 ， 统 一 规划 、 建 设 ， 统 一 市 场 销 售 ， 统 一 出 租 和 管 理 。 SOHO 做
7、 商 业 地 产 ， 一 定 聚 焦 在 北 京 、上 海 这 样 超 大 型 城 市 的 最 繁 华 地 段 ， 这 类 地 段 的 土 地 价 值 和 一 个 三 线 城 市 郊 区 地段 的 土 地 价 值 是 完 全 不 可 比 拟 的 ， 北 京 前 门 大 街 上 一 平 米 的 土 地 价 值 可 能 是 内 蒙古 郊 区 一 平 米 土 地 价 值 的 几 百 倍 几 千 倍 不搞整售，搞分散销售。3）有这雄厚的资金。中新网房产频道从 SOHO 中国获悉，SOHO 中国今日发布业绩公告，2010 年，SOHO 中国的合同销售金额同比大幅增长 74%至人民币 238.1 亿元。S
8、OHO 中国主席潘石屹表示，目前公司现金超人民币 200 亿，2011 年也是公司收购的好时机从财务报表中，可以看出 SOHO 中国的财务能力强。三大项目SOHO 中国称，2010 年第四季度，集团未经审计合同销售金额达到约人民币 55 亿元。截至 2010 年 12 月 31 日止的 12 个月，集团未经审计合同销售金额约人民币 238 亿元，同比增长 82%。在 2010 年 9 月 25 日，SOHO 中国已早早宣布提前完成 2010 年人民币 180 亿元的全年销售目标，截至当时录得未经审计合同销售金额达到约人民币 183 亿元。提前三个月完成全年 180 亿销售目标之后，SOHO 中
9、国董事长潘石屹暗示过新目标是200 亿。他当时曾表示：“我们到今年年底还可以多完成 20 亿，多完成 20 亿就是能够超过200 亿的销售额”。最终 SOHO 中国以 238 亿的销售收官 2010 年。在业绩构成中，SOHO 中国去年入市销售项目中有 3 个占据绝大多数的份额，分别为北京银河 SOHO 项目、SOHO 东海广场、SOHO 嘉盛中心。北京银河 SOHO 项目在去年为 SOHO 中国的销售提供了强劲的保证，占其去年全部销售金额超过一半。公告显示，银河 SOHO 项目 2010 年全年合同销售金额达到 146.37 亿元，销售面积 20.9545 万平方米，均价则为 69274 元
10、/平方米。其次为 SOHO 中国的上海项目 SOHO 东海广场，录得合同销售金额 39.16 亿元，销售面积 5.8963 万平方米，均价为 64721 元/平方米。SOHO 嘉盛中心则仅次于 SOHO 东海广场，2010 年全年合同销售金额达到了 35.5 亿元，销售面积 7.7748 万平米，均价为 45365 元/平方米。除此 3 个项目之外，其他项目贡献的销售金额仅有 18.06 亿元。值得注意的是，在去年 12 月 29 日，SOHO 东海广场 57 层无底价拍卖。该楼层1205.52 平方米建面以总价 1.21 亿售出，折合单价 100372 元/平米，创造了上海写字楼市场成交价格
11、的最高纪录。四大收购2010 年，SOHO 中国共新增四个项目，其中有三个位于上海，而 2010 年度的销售主力区域及 SOHO 中国的大本营北京，仅仅在年底进账一个新项目。根据资料，SOHO 中国去年收购的第一个项目为上海外滩 204 地块，时间是 2010 年 6月 12 日，总代价约为 22.5 亿元。这也是 SOHO 中国继东海广场后，在上海收购的第二个项目。两个月之后的 8 月 13 日，SOHO 中国再次公布，通过上海市土地交易市场所举办的公开挂牌出让程序，以人民币 15.6 亿元竞得紧邻上海虹桥交通枢纽的临空 15 号地块。再过两个月的时间，在 10 月 12 日，SOHO 中国
12、又以约人民币 12.1 亿元的代价，收购了上海卢湾区 43 号地块（后命名为复兴路 SOHO）项目公司的 48.4761%股权。对此项目公司剩余 51.5239%的未收购股权， SOHO 中国表示将与卖方进一步磋商，按根据合作框架协议计算的同等代价收购。2010 年 12 月 30 日，SOHO 中国以约人民币 11.6 亿元的代价收购了北京中冠大厦。中冠大厦毗邻 SOHO 中国在北京中关村的另一项目中关村 SOHO，项目预测总建筑面积为42638 平米，包括 31031 平米可售写字楼面积。目前项目工程建设大部分已完成，预计将于 2011 年下半年竣工。至此，SOHO 中国完成了 2010
13、年的所有新增项目收购，与其取得的 238 亿销售收入相比，所支出的土地金已经算是非常微不足道。可以预见，未来数年，SOHO 中国的重心将逐渐向南倾斜；而上海项目的建设与入市，也必然为 SOHO 中国在未来数年的业绩提供更大的支持。SOWT 分析优 势1、独特的商业模式：开发商业地产，统一规划、销售并出租。2、在改造烂尾楼项目积累丰富经验，成功运作多个烂尾项目。3、主营北京的商业房地产，定位准确，逐步进入其他一线城市。4、项目运作周期短，周转率高，赢利水平高，平均毛利润率超过 40%。5、现金流充沛，经常保持正现金流。6、公司和潘石屹的品牌知名度高。7、销售团队经验丰富，效率较高。8、2010
14、年销售收入超过 130 亿元，创历史新高。9、谨慎的开发理念，理性的项目储备策略，有效降低了财务风险。劣势1、过于依赖个别项目，单个项目风险大。2、业绩波动性较大。3、商业地产分割出售给物业管理带来困难。机 会1、发展城市由北京向上海等一线城市延伸。2、REITs 的推出，将为商业地产商提供一条有效的融资途径。威 胁一线城市的可用于发展商业地产的土地和项目稀少，土地储备有限，影响了公司未来发展空间，也限制了投资者给予其更高的估值。企业战略分析一、 SOHO 中国的专注市场战略及核心资源专注市场战略是指经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的购买者提供特殊的产品或服务。这要求比竞争对手提
15、供更多有效的服务，可以通过产品差异化成本领先的方法来实现。SOHO 中国对于投资类细分市场的专注，可以归结为一句话：“ 这是一家专注打造成熟投资产品的时尚房地产的发展商。 ”SOHO 中国针对高端的投资物业，通过时尚化品牌塑造，把创新的产品快速地销售出去。它曾经因开发海南博鳌项目偏离了目标市场，受到了挫折，但很快又全身心地专注于投资市场。这一专注市场战略需要与公司的资源、能力相匹配，对于 SOHO 中国关键的资源( 能力)主要表现在潘石屹的生意创新理念、时尚化品牌塑造能力、差异性产品的创造能力，快速销售能力以及替客户创造价值的能力。1、潘石屹的生意创新理念SOHO 中国在房地产业内是个颇多争议
16、的公司，而公司受到多方质疑更多源于其灵魂人物。潘石屹自 1995 年开始创建自己的企业，就与娱乐扯上了千丝联系。不论是经洪晃介绍与梅婷出演电影阿司匹林 、还是在中央电视台主持栏目老潘进城 ，还是每一次公司公关活动上的明星云集，都使其区别于普通的房地产开发商。老潘是一个纯粹的商人，他在媒体上的言行都能对他的生意起到作用。他骨子里的“自我否定”精神，是他的生意创新理念的基石。他在行业内第一个提出 SOHO 概念；第一个进行大规模精装修；第一个提出无理由退房；第一个每周坚持网聊；第一个在国际拿大奖等等，他的生意理念好像永无完结。2、时尚品牌的塑造能力现代的地产商与当代时尚前卫艺术家的结合是以 SOH
17、O 中国为起点的。地产商为给冷冷的钢筋水泥赋予深层次的含义，SOHO 中国将艺术时尚前卫与公司的品牌建设巧妙地结合发展，使自己也摇身一变成为了时尚的代言人。与此同时，也将自己的一个个物业不加置疑地贴上了一个个大大的时尚标签。这一过程是由老潘与公司品牌互动、用创新产品开创品牌及创立SOHO 小报等综合效应来实现的。老潘和大陆的地产商有着很多很多的不一样，这个甘肃山沟里土生土长的人，他最先将自己塑造成一个品牌形象，先打造成地产中的另类。娱乐化的时尚代言人，最终成为一个具有一定社会影响力的公众人物。当老潘的自我形象已经定形，此时推出 SOHO 中国公司的品牌形象，并成功地实现了转型，使 SOHO 中
18、国有了极强的知名度，完成老潘个人与公司品牌的互动。SOHO 中国的每一件产品，从现代城、SOHO 现代城、 建外 SOHO 到 SOHO 尚都，在行业内都具有开创性，这些产品无疑强化了 SOHO 中国品牌的时尚性。3、 专注市场背景下的差异性产品创造能力房地产项目的定位点最终聚焦于产品。选取一块土地，如何因地施材，是设计差异性产品的第一步。老潘拿地，会看很多次，从华远房地产接手尚都国际二期土地前，他在尚都附近看了三四十次。不仅看人气，更看其环境。“建筑不是盖出来的，是长出来的。 ”地上应该建它适合的东西。建筑的物业，要考虑和周边的商业和物业相协调。研究透了土地，最终得到一个商业理念，完成了差异
19、性产品设计的第一步。然后就将商业理念通过在公司内沟通，修改润色，达成内部的共识。对差异性的关注，使公司形成了共识，就是每做出一个产品在行业内都要有足够的影响力。每一个要领先于上一个产品，是代表这个时代的产品，是不会被忽视，被忘记的产品。有理念，有行动，才会有差异性的出现。4、快速销售能力SOHO 中国的房子价格总是高于周边同等物业 10% 20%，却又是卖得最好的，这看来似乎是不合逻辑的，但其实也是情理之中的。除了产品具有足够的差异性之外，SOHO中国拥有另一个核心资源销售的“末位淘汰”制度。末位淘汰，是从销售 SOHO 现代城沿袭至今的销售制度。经过 6 年时间地不断修改完善，已成为 SOH
20、O 中国公司特有的并富有成效的销售手段。目前，公司拥有上百名销售人员，就单独一个项目销售来说，在北京乃至全国都应该是销售人员最多的。这不仅仅增加了销售的人气，公司还充分利用的销售人员形成了一张巨大的销售网络。通过近乎残酷的竞争，鲜明的奖罚制度，从而筛选网罗了北京最优秀的销售人员为公司服务。这一切仅仅需要公司提供一套完善的管理监督体制，和一个公平竞争平台。末位淘汰制的本质是保持比赛状态。销售人员承受巨大的销售压力，但也有可能获得最丰厚的回报。5、 替客户创造价值的能力潘石屹的项目集中在北京的 CBD，这不仅仅是对聚集理念的深刻理解，更深层次在对专注市场战略的坚决贯彻。针对高端客户做高端的投资产品
21、，以自己的差异性吸引客户。而做投资型产品为日益壮大的中产阶级提供投资理财的途径，使 SOHO 中国的产品更区别与普通意义方面的地产公司。为解决投资变现的瓶颈问题，SOHO 中国在业内第一家实现了双平台打造。SOHO 中国打造的高端投资型物业品牌，由特有的租务平台及二手房转售平台支撑，使投资价值的实现更为顺畅。二、 与专注市场战略相匹配的组织结构组织结构(协调、控制体系、行政部门 )必须与公司战略相匹配。不同的战略对公司资源及组织结构要求是不一致的，关键是三者的平衡。SOHO 中国是个典型的房地产项目公司构架。只有比一般的房地产项目公司部门设置更加完备，人数更多(目前公司总人数超过 300 人，
22、其中正式员工超过 200 人，销售人员超过 100 人)。与专注市场战略相匹配， SOHO 中国实行的是扁平式管理。潘石屹主抓销售，张欣负责工程设计，两个共同管理推广及职能。潘张的合作，取长补短，将最优资源配置最大化。扁平化的管理，快速直接有效，对市场接触得最近，使得公司决策最快，使得项目的快速销售成为最终的可能。老潘对管理强调是无为而治，能够给下属充分授权，他不关注过程，重结果，这些促进了管理人员的执行力。在用人上，公司从不论资排辈，强调的是公平、公开的竞争，这些都使企业效率更高。三、 战略的形成与面临的挑战老潘的企业是典型的私企，两个老板的特性影响着企业的发展。老潘是纯粹的商人，而张欣(其
23、夫人)有强烈的理想主义色彩，表现在公司目标上是既追求高利润又重视行业影响力。产品针对高档的投资物业，逐步形成了专注型的市场战略。公司更像大师设计时装一样，专注打造着一件件仅供少数人享用的产品。另一方面，SOHO 中国的专注型战略也面临着挑战。首先，企业很难做大，因为无法保证老潘的生意判断永远正确，SOHO 中国也无法确保永远引领时尚。一旦企业达不到地产时尚的最前沿，就很难再发展。其次，SOHO 中国还是个小公司，还需要快速发展，然而公司治理结构制约着决策的科学性。两个老板是公司当然的灵魂，在决策中拍脑袋也常有发生。企业战略对策分析波特模型与其警言：不要“粘在中间”成功企业可以通过以更低价格提供
24、同样产品，或提供与众不同的产品服务而获取高于同行的利润率。因此，企业要想胜出，或是拥有成本优势，或是拥有差异化优势，而不同的优势也会引出两种不同的经营战略。就市场定位、资源和能力及组织特征等方面来说，实行低成本战略的企业和实行创新型战略的企业是明显不同的。通过这两类竞争优势和企业市场范围选择的不同组合，迈克尔波特提出了三种基本战略：成本领先战略、创新型战略和专注市场战略。成本领先战略，是指通过采用一系列针对本战略的具体政策在产业中赢得总体成本领先；创新性战略(差异性战略 )，是指将公司提供的产品或服务，标新立异，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西；专注市场战略，是指主攻某个特定的顾客群，某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。这三种战略是互相排斥的战略选择，同时追求各种战略必然导致“粘在中间”的后果，
