1、新一佳采购与物流发展规划一、新一佳采购与物流诊断与评价 .31.1发展现状 .31.2.优势与弱势 .41.3.面临的困境 .51.4.评价 .6二、零售行业采购与物流发展战略探讨 .72.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势 .72.2.中国零售采购与物流发展趋势 .102.3.沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区） .112.4.启示 .11三、采购与物流发展战略规划的制定 .123.1.战略规划制定的背景 .123.2.战略理念与战略思想 .133.3.战略选择 .133.4.战略目标与战略步骤 .173.5.具体经济技术指标 .18四、采购与物流发展战略的实施 .224.1.战
2、略实施的原则 .224.2.战略实施控制 .234.3.解决方案 .244.4.战略实施的保障体系 .30新一佳采购与物流发展战略规划新一佳超市有限公司成立于 1995年，是一家全国性连锁超市集团，是广东省人民政府认定的“流通龙头企业” 。2003 年公司销售额达 59亿元，在全国零售百强企业中居第 15位。本着“立足深圳，巩固广东，辐射全国”的发展战略，新一佳已先后在全国各地成功开设了 49家大卖场，是华南连锁企业中增长速度最快、国内最具成长力的著名连锁企业集团之一，为繁荣市场经济、加快商品流通、扩大就业、稳定社会经济做出了巨大的贡献。2003年 10月 3日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛
3、到新一佳长沙通程店视察和指导工作，对新一佳汇报的经营、供应情况作了肯定的评价，同时也对新一佳做出了重要指示：要学习国际大型超市的先进管理经验，要有强大的物流配送系统，要扩大规模、搞连锁经营，不断提高竞争力，在竞争中做强做大。当前中国零售竞争异常激烈，微薄的利润空间促使各零售超市纷纷向采购与物流要效益，高效的采购与物流配送成为零售企业制胜的关键。在新一佳连锁规模不断扩大的形式下，以胡总书记的讲话为指引，不失时机地制定采购与物流发展战略规划是新一佳持续快速发展的重要举措。新一佳的采购与物流发展战略规划是在企业总战略的指导下，在充分考虑其它分报告的基础上，通过分析新一佳的采购与物流现状、企业扩展规划
4、、行业发展趋势和企业现有资源而制定的。其流程和主要内容如下：新一佳采购与物流诊断与评价研究零售行业采购与物流发展趋势主要竞争对手采购与物流战略提出新一佳采购与物流发展战略解决方案一、新一佳采购与物流诊断与评价1.1发展现状 组织结构新一佳实行高度的总部集权制，总部对采购和物流拥有绝对的控制权，各分区在总部制定的制度下，对区域采购与和物流享有一定的权利。采购与物流原先由商品部负责，现在物流从商品部脱离出来，由副总裁控制的行政部负责。 采购流程商品采购是从门店下订单开始的，由于仓库与企业的信息系统没有做到集成，目前门店下订单给供应商的同时传真一份到仓库，供应商先送货到仓库然后由仓库统一调配送到门店
5、。如果跨地区之间的进货和商品的调拨，则从一个分店下订单到供应商，由供应商送货到仓库，然后下订单店通过企业的信息系统做商品调拨单到对应分店，然后由仓库发货，通过第三方物流配送到目标分店。 供应商结构新一佳目前全国性供应商较少，地方性供应商过多；大型供应商较少，小型供应商过多；中间代理商占供应商总数的一半，具有送货能力的供应商只占到总数的1/3。大多数供应商的信息系统不完善，无法做到电子数据交换。 物流配送新一佳目前华南区物流几乎全部外包给第三方物流企业，企业物流成本占到销售额的 5%，其中运输成本占到 2%左右。新一佳至今没有真正意义上的物流配送中心，只在广州、深圳、长沙、上海、成都、济南自建和
6、租用不同规模的仓库，面积在10002500平方米之间，总面积约 10000平方米。各地区仓库配备人力共计 43人，采取 cross docking(直流)模式，确保每周有两次配送（周三、五） 。 信息化新一佳外部网络建设相对滞后，没有做到与供应商的数据共享；物流配送系统没有与企业的信息系统集成，门店与仓库无法做到电子数据交换；商品自动补货系统不完善，门店缺货率较高。 自有品牌公司已开发出近 400个单品，注册了两个自有品牌，开发了年销售额近七千万物美价廉、利润丰厚的商品。企业已制定了自有品牌开发政策。1.2.优势与弱势 总部集权，便于全国联采新一佳实行总部集权的组织结构，总部对各区、各分店拥有
7、很大的控制权，这有利于对采购与物流做统一战略规划和在全国范围内有组织的加以实施。总部集权，能扩大采购谈判的力度，从而增加大型供应商，便于全国联采。 物流外包，累积了丰富的经验新一佳目前已在华南实行物流外包，积累了一定的物流外包的经验和管理方法，这有利于在全国其它区域扩大物流外包，优化自营物流和外包物流的比重，从结构上降低物流的总成本。 自有品牌开发能力较强新一佳重视自有品牌的开发，制定了自有品牌开发的商品品种、档次和价格，并打算在粤北山区开发山区特产。这有利于丰富新一佳形象的内涵，增加了企业利润。 管理层的高度重视新一佳的高层非常重视采购与物流的发展，把其看成企业快速扩张的坚强后盾，企年投入大
8、量的资金用于基础设施和信息化建设，并对采购与物流人才做重点培养，试图通过重构采购与物流系统，把采购与物流变成企业利润新的增长点，打造企业的核心竞争力。 管理体制灵活，模式转变的速度快新一佳是一个民营零售企业，体制灵活。采购与物流在多年探索中没有成型，基本上没有形成固定的运行模式，这有利于学习国外先进的采购与物流思想，有利于采购与物流战略的制定和战略的迅速转轨。新一佳的弱势体现在： 采购能力不足，商品缺货率高新一佳目前的采购能力不太强，在与大规模供应商谈判时，有时处于被动地位。由于自动补货系统不完善，商品缺货率高于 10%，大大高于国外同行的水平。 物流系统落后，配送能力较低新一佳目前物流系统比
9、较落后，将近一半供应商不能送货，没有真正意义上的物流配送中心，只在各区的中心城市建有或租界仓库，运输车辆有限，冷链系统不完善，因此商品配送能力较低，成为企业快速扩张最大的瓶颈。 采购和物流与店铺扩张速度不一致新一佳快速扩张面临的最大困难是现有的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的需要，采购与物流的增长速度低于店铺扩张的速度，成为企业规模扩大的制约因素。 外部信息网络不健全新一佳的外部网络不健全，各门店的销售情况、配送中心没有与供应商的信息系统连接，供应商无法获得门店的销售情况和库存信息，没有做到电子数据交换，严重影响了整个供应链商流、信息流、资金流的速度。 采购与物流人才缺乏中国采购与物流人才缺
10、乏，新一佳也不例外。新一佳缺少真正懂供应链与物流操作和管理的人才，企业配有的自动补货系统由于缺少专业人才导致系统闲置。人才成为新一佳采购与物流发展的一个绊路石。1.3.面临的困境通过对新一佳采购与物流发展现状的分析，可以看出其采购与物流面临的主要问题： 目前的采购与物流能力跟不上企业快速扩张的步伐。在未来几年里，新一佳将大力扩大连锁的规模，随着店铺数量的增多和覆盖地域的逐步扩大，企业现有的采购与物流能力难以满足企业规模日益扩大的要求。 供应商数量的逐步增多导致供应商结构的不合理。为了满足企业的快速扩张，采购部门扩大了供应商的数量，导致供应商整体素质下降，供货不及时，质量难以保证，这种结构不合理
11、带来的后果越来越明显。 自营物流与外包物流的比例问题。这两种物流运作方式各有利弊，自营物流过多，企业的物流固定投入较多；而物流外包，不但造成物流成本上升，而且降低了物流的灵活性。两种方式比重的大小是新一佳制定物流发展战略必须关注的焦点。 物流系统的扩大与优化之间的关系。新一佳店铺数量的急剧扩张，要求有相应的物流设施来保障，物流系统的扩大可能由于对原有的物流系统投资不足造成整个物流效益的持续低下，因此新一佳面临对已有物流系统和新建物流系统投资资金分配决策难的困境。1.4.评价通过分析新一佳目前的采购与物流的优势与劣势，可以看出新一佳的采购与物流基本上处于中国大型连锁超市的平均水平。可以说，目前新
12、一佳没有成熟的采购与物流模式，它的采购与物流运作基本上处于一种被动的地位，很大程度上是围绕扩张店铺展开的，采购与物流系统的内部优化和提升相对落后。当前超市赢利模式有三种：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等；沃尔玛采取的是典型的第三种方式：通过优化供应链，降低物流成本，赢得利润。新一佳目前的赢利模式还处于第一种：通过进销差价赢得利润。中国不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结束。这意味着新一佳必须把赢利的视角转向供应链管理
13、和降低物流成本，这是企业长远发展的重要保障。信息系统不完善是新一佳采购与物流低效的重要因素。高效率的供应链管理和物流运作离不开信息系统的支持，它把整个商品供应环节联系起来，高效、协调、同步化运作是未来供应链管理的重要特征。综上所述，新一佳目前采购与物流面临问题的根源可归结为供应链、物流配送和信息化三个方面。这三个方面是解决现存的采购与物流问题的根源，也是提升采购与物流能力的根本出路。因此，新一佳采购与物流发展战略规划应围绕这三根条主线，从优化商品供应链，强化物流配送能力，完善信息系统建设三个方面，在满足连锁规模扩大的基础上，促使采购与物流配送系统逐步完善，成为企业降低成本，提高利润的“第三源泉
14、” 。二、零售行业采购与物流发展战略探讨2.1.全球零售行业采购与物流发展的特点与趋势 现在大部分国际零售巨头都实行供应链管理，与供应商组成战略联盟，利益共享，风险共担。国外零售企业非常重视供应链的建设，供应链管理将会为零售商带来各个功能上的利益。通过对商品供应链的整合管理，零售商可实现库存和运输成本的减少，缩短订单处理时间，提高反应速度和服务水平。财务费用下降 减少流程中不必要 减少运输里程 减少等待和缺货 高质量存货成本下降 的环节 减少运输成本 时间 提高消费降低人力成本 减少消费者的 者满意度成本 销量增加图 1：供应链整合管理的效果 零售商交易的对象逐步从本地向全球扩展，零售商在供应
15、链上权利越来越多。当前供应链的权利中心正向靠近消费者的企业转移，零售商在供应链上拥有的权利越来越多，原来生产商主导的供应链逐步转变为由零售商主导的供应链。零售商交易的对象从国内扩展为国外，开始构建全球供应链。跨国零售巨头已经开始在全球设立采购中心和区域配送中心，完成了已占领地区的采购与物流规划，全球采购与物流网络已基本形成。库存 订单处理时间 运输费用 送货成本 服务水平1007510032100591007593 99高效供应链管理的效果益处单店经营和传统百货发展阶段（二战前）连锁经营和多业态发展阶段（二战80年代后期实现消费者导向阶段（80 年代后期至今）对消费者的研究较少以单店经营为主，
16、经营区域较小，商品采购集中在本地，供应商选择余地小，受区域供应链结构特征影响，零售商的议价能力较弱零售商开始对消费者深入的研究零售商跨区域、多业态、连锁化经营，现在物流技术有较大发展零售商开始建立中央采购体系，实行区域性和全国性采购，在全国性范围内选择零售商，实现供应商优化，议价能力增强零售商真正实行以.消费者为导向的经营管理零售商的国际化发展使全球采购和配送体系成为可能，保证了最低的采购成本和对合理的库存大型零售巨头都在全球设立地区采购中心，网状采购体系建立图 2：零售商交易对象变化 在零售商供应链权利增强和供应商集中化趋势的影响下，零售商和供应商的关系从对立走向双赢。在当前实行供应链管理的
17、背景下，零售商和供应商开始结成战略联盟，在企业的营销、物流、营运和财务方面展开合作，这样提高了整个供应链的效率。图 3：零售商和供应商战略联盟关系 ECR（快速消费者反应）优化了制造商、零售商和消费者之间的价值链。ECR的实施提高了整个供应链对需求变化的反应速度，零售商把市场需求的信息快速的传递给供应商，供应商根据零售商的库存和市场需求信息及时地调整生产，快速地把货物补给给零售商。ECR 的实施提高了商流、信息流、资金流的速度，大大促进了供应链效率的提高和顾客服务水平的上升。图 4：ECR 优化了价值链 成功的零售商品牌将成为消费者生活的重要组成部分。营销物流营运财务供应商 零售商消费者零售商
18、ECR供应商国外大型零售商普遍认识到自有品牌的重要性。自有品牌在国外零售企业中已占到 20%30%，却创造了 30%50%的利润。国外零售企业不顾一切地开发自有品牌商品，以另一种方式满足消费者的需求。消费者购物忠诚度组合：产品广告宣传物流价格价值组合：产品+服务图 5：自有品牌的重要性2.2.中国零售采购与物流发展趋势目前中国零售正处于快速发展阶段，中外零售企业都把扩大连锁规模，抢占中国市场作为发展的重心。在这种背景下，强化采购谈判能力，加强供应商的管理，建立稳固的供应链，强化物流配送，加快采购物流信息化建设是企业降低成本，扩大连锁经营的强大后盾。今后，中国零售行业的采购与物流将体现下列发展趋
19、势。 各零售企业纷纷争夺采购主动权生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上的，皮之不存，毛将焉附？零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方的发展。因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准备，并与全国主要的供应商建立战略伙伴关系。沃尔玛在建立深圳采购中心后，相继在上海建立了采购分中心，说明沃尔玛在中国争夺中国采购权的雄心壮志。 加快供应链建设的步伐目前中国主要的零售商开始学习国外零售供应链管理的经验，加强供应链体系的建设，把它看作提高采购效率，降低库存成本，加快商品补给的重要战略举措。关系管理消费者生活方式的重要组成部分关
20、系交易产品 解决方案 掀起了建设物流配送中心的热潮零售企业连锁规模的扩大必须有强大的物流配送能力，为此，全国主要的零售企业在店铺密集地区建立了各种类型的配送中心以强化物流配送和降低运营成本。目前沃尔玛在各中心据点建立了配送中心，已基本上完成全国物流配送的布局。华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有 5座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架，并组建了华联物流有限责任公司，志在将隶属于超市部分的物流配送体系独立出来做强做大。华润万佳除在广东建有物流配送中心外，还在华东等地建设了大型的配送中心。 加大外部信息化建设的力度中国零售企业普遍认识到先进的信息系统在采购与物流中的
21、重要性，开始投资企业的外部网络建设，与供应商实行电子数据交换，实现数据共享，以加快采购与物流的速度，减少商品的缺货率。 加快对零售自有品牌的开发国外零售商的自有品牌已相当成熟，国内的大型零售企业也认识到自有品牌商品在树立企业形象，增加利润空间的重要性，包括外资零售企业在内的主要零售企业都在扩大自有品牌商品的比重。2.3.沃尔玛与家乐福采购物流战略比较（中国区）表 1：沃尔玛与家乐福采购物流战略比较沃尔玛 家乐福 采购战略设立全国采购中心，实施集中采购，应用标准化采购流程，在全国大规模采购扩张，争夺采购权。分散采购，各地拥有自主采购权，采购方式灵活，采购条件苛刻，在采购谈判中处于主导地位。供应商
22、关系注重同供应商的关系，在全国率先不收取“进场费” ，让利于供应商；在供应商中形象较好，试图与中国供应商建立稳固的战略联盟。同供应商的关系紧张，过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样做的结果是：虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。物流系统在中国开店采取的则是配送中心先行的方式，即配送中心的建设在前，店铺发展在后；采取自营物流的战略；把信息技术与传统的运输结合得非常出色；注重配送中心和采购中心的建设。在配送系统和信息系统的建设方面比较滞后，至今还没有在中国内地建立配送体系的计划；采取组合供应商的物流系统的方法，即充分依托供应商的物流系统降低营运成本，又可以配合在不同地区开店适时地组织商品供应和配送，从而赢得了在中国内地市场的发展速度。主要利润来源优化供应链，降低物流成本。 在供应商那里找利润，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。
