1、摘 要随着 A 集团某行业主业及人员配置的高速增长，A 集团的办公、科研、生活及商业等物业需求也势必出现快速发展的态势。根据 A 集团发展战略规划、人力资源发展规划以及 B 集团的发展战略规划，A 集团各某行业基地将随着某行业建设进度陆续投资开发大量的办公、科研、生活及商业等物业。A 集团多项目、多基地快速发展将给 B 集团和物业公司带来难得的发展机遇，同时也给物业公司提出了更新、更高的服务要求，因此，物业公司需要根据新的发展形势制定和调整公司战略规划。公司使命：通过向某行业企业提供优质高效、集成化的物业综合服务，为主业客户创造良好的工作、生活环境，提升为主业客户和自身创造价值的能力。公司愿景
2、：致力于成为一家核心能力突出、可持续发展的物业综合服务提供商，并成为行业标杆；致力于成为 B 集团服务产业化品牌的形象窗口之一；致力于成为一家服务资源与资产结构优良、规模经营效益显著的专业公司。公司战略定位：服务于 B 集团战略布局，以物业管理服务为基础，以物业经营发展为重心，以办公支持等增值服务为延伸，为 A 集团及各成员企业提供令人满意的物业综合服务。关键词：物业公司；发展战略；SWOT 分析；PEST 分析目 录摘要 .1一、前言 .6（一） 、研究背景与意义 .6（二） 、国内研究现状 .6（三） 、研究内容和思路 .13二、物业管理公司发展战略的基础理论综述 .14（一） 、物业管理
3、的相关理论 .14（二） 、发展战略的相关理论 .15三、C 物业管理公司的外部环境分析 .20（一） 、政策法规分析 .20（二） 、经济环境分析 .20（三） 、社会文化环境分析 .21（四） 、技术环境分析 .21四、C 物业管理公司的内部环境分析 .23（一） 、公司业务状况 .23（二） 、公司员工状况 .25（三） 、公司现有资质及荣誉情况 .28（四） 、公司的发展及竞争环境分析 .28五、C 物业管理公司的发展战略制定 .30（一） 、公司 SWOT 分析 .30（二） 、公司的发展愿景 .31（三） 、公司的战略目标 .32（四） 、公司的发展规划 .32（五） 、公司的发展
4、目标 .34六、C 物业管理公司的战略支撑体系 .35（一） 、主要业务发展规划 .35（二） 、核心能力建设提升策略 .40（三） 、组织体系建设与资源保障 .44（四） 、关键战略举措和评估控制 .51七、结论 .53参考文献 .54一、前言（一） 、研究背景与意义B 服务集团是 A 集团主业配套的专业公司，肩负着服务、支持保障的重要任务。C 物业公司作为 B 服务集团旗下的物业经营和管理服务公司，是 B 服务集团服务专业化和产业化发展战略的重要组成部分，承担着落实战略分工、实现战略目标的光荣任务，须深刻理解 B 服务集团当前乃至今后一段时间内对物业公司的发展要求，积极研究的 A 集团多项
5、目、多基地快速发展对集团内部服务业产生的影响，及时了解主业客户需求变化，准确判断发展形势，把握企业发展机遇，在为实现 B 服务集团战略目标做出积极贡献的同时实现自身发展。随着 A 集团某战略的确立，今后很长一段时间内， A 集团将全面进入高速发展阶段，其服务需求紧迫而且量大面广，C 物业公司必须围绕 B 服务集团发展战略要求，把握机遇，谋求发展，在做好物业管理服务保障工作的前提下，积极开展资本运营，滚动发展物业经营业务，提高公司经营效益。在物业管理服务保障方面，尽快提升物业管理资质等级，不断完善物业管理服务标准，持续提升品牌影响力和核心竞争能力，在优质、高效满足 A 集团各成员企业服务需求的同
6、时，探索转变经济增长方式，创新服务内容和形式，为主业客户提供更好的服务，同时也提高公司的盈利能力；在物业经营发展方面，紧随核服服务集团物业开发步伐，积极购进和经营优质物业资产，并大胆探索通过资本运营，实现物业经营滚动发展的策略，逐步扩大物业经营规模，使之成为公司重要的效益来源。对于企业而言，业务发展，战略先行，通过对 C 物业公司进行深入分析物业经营和管理现状的基础上，本着科学发展的客观要求，积极探索、优化调整企业发展策略，可以据此提出 C 物业公司发展战略规划，对国内类似后勤服务单位也有一定的借鉴作用。（二） 、国内研究现状1、国外研究综述国外关于企业战略管理的研究主要集中于美国、欧洲和日本
7、等经济发达国家。西方学者对于企业战略的研究始于 20 世纪 50 年代中期，代表作是美国彼得德鲁克的管理实践 ，该书在战术性决策和战略性决策之间作了区分，书中将战略性的决策定义为“为企业目标及其实现方法所进行的所有的决策” 。20世纪 60 年代，经济自然增长，由于企业面临的经营环境比较简单，竞争不激烈，企业的经营活动主要集中在提高生产效率，不重视企业发展的战略性问题。但一些管理学专家已经开始了企业战略管理的研究，在伯纳德的经理职能一书出版后，钱德勒的战略与结构和安索夫的企业战略也相继问世。他们的研究主要集中在三个方面：一是研究战略与环境的关系，认为战略、环境、组织之间必须相互适应才能促进企业
8、的发展；二是研究战略设计制定过程，将战略内容区分为制定与实施两大部分，并提出了 SWOT 分析法，认为战略应自上而下由高层领导构思设计推行；三是研究战略的实施过程，把战略区分为公司级战略和经营级战略。20 世纪 70 年代，企业经营环境剧烈动荡，对企业的长期目标的管理成为重点，因此形成了战略管理的热潮。战略管理的概念也是 1972 年安索夫在商业政策杂志上发表的文章中首先提出来的。该时期的主要著作有：（1）安索夫 1979 年出版的战略管理 ，系统地提出了企业战略管理模式，提出了外部环境、战略预算、战略行为等八大要素。（2）迈克波特的代表作竞争战略 。该书重点研究了公司所在行业的竞争力量，即“
9、五力分析模型” 。这些力量是：供应商讨价还价的能力、行业内竞争强度、替代品的威胁、潜在进入者的威胁和顾客的讨价还价的能力。 “五力”在企业生命周期的不同阶段会与不同的因素关联，企业必须认真考虑这些因素。（3）麦尔斯和斯农的组织的战略、结构与过程 ，它以经验主义为基础更加系统地对战略管理进行了研究，该书涉及了大量行业研究的理论与方法，并提出了企业通用的战略如何产生及这些基本战略对协同战略的各个方面有何影响。（4）奥利佛威廉姆森的市场与等级 。该书研究的是部门化结构对企业的影响，认为企业边界与外购和自我配套间的选择有关，同时受相关市场与资产性质的影响。进入 20 世纪 80 年代，以美国为中心的西
10、方管理理论异常活跃，涌现了“决策学派” 、 “经验学派” 、 “社会学派” 、 “系统学派” 、 “经理角色学派”等诸多学派。特别是大卫的Z 理论 、帕斯卡尔与阿索斯的 日本的管理艺术 、彼德斯与小沃特曼的寻求优势 、迪尔与肯尼迪的企业文化等著作在 80年代陆续问世，在美国管理界掀起了“管理软化”的热潮，企业纷纷重视起企业文化、管理作风等软性因素的作用，而把战略、制度、组织等硬性因素的重要性抛在一边，这种情况进一步加剧了对企业战略的冷落。20 世纪 90 年代以来，企业的规模日益壮大，管理层次越来越多，管理幅度越来越大，使大企业管理的有效性和效率问题变得非常重要，企业能否灵活有效地综合利用内部
11、资源以适应外部环境的变化，成为企业成败的关键因素。1993 年，米歇尔汉默尔（MicheaelHammer）和詹姆斯钱皮（JamesChampy）的再造公司：企业革命的宣言一书的出版，立即轰动了美国乃至西方企业界，书中提出了按照企业业务过程来重新设计其工作。企业再造工程的理论对亚当斯密的“分工带来效率”的理论提出了严重的质疑，并认为应该将工作程序的工作、任务和知识进行整合。加里哈默尔和普拉哈拉德是现代战略管理领域影响颇深的两位学者，他们最具代表性的著作竞争大未来 ，定义了 90 年代的管理模式。哈默尔 2000 年出版的领导变革的巨著，引起了学术界和产业界的极大关注。该书阐述了企业如何才能够从
12、互联网中大受裨益，核心思想用他自己的话说“与高级经理人一样，企业中每一个普通员工都有可能对企业的命运产生影响，应当由关心企业未来的人领导企业进行彻底变革。 ”哈默尔是当今世界上战略和创新方面最具权威、最有说服力的演讲者。哈默尔和普拉哈拉德战略管理核心思想是：一个企业要成功就要培养自己的核心竞争力；要勇于打破常规，成为游戏规则的制定者与破坏者；要有未来的眼光。最早的物业管理起源于 19 世纪 60 年代的英国。工业革命以后，大量农村人口涌入工业城市，引起了对城市房屋需求的增加，但由于对其缺乏管理导致了诸如房屋破损严重、居住环境日趋恶化等社会问题。当时，英国有位叫奥克维娅希尔的女士迫不得己为其名下
13、出租的物业制定了一套规范租户行为的管理办法，出乎意料地收到了良好效果，导致当地人士纷纷效仿，这可以说是世界上最早的“物业管理” 。现代意义上的物业管理产生于 19 世纪末的美国，建筑机械等技术的发展使装有电梯的高层楼宇出现之后，这类建筑附属设备多，结构复杂，需要专业性很强的日常养护、维修。于是，专业的物业管理机构开始出现。1908 年，由美国芝加哥摩天大楼的管理者乔治霍尔特组织的“芝加哥建筑物管理人员组织”召开了第一次全国性会议，宣告了世界上第一个专业的物业管理行业组织的诞生。之后在此基础上组建了全国性的“建筑物业主组织” 。1911 年，成立了“建筑物业主与管理人员协会” ，1924 年，该
14、协会出版了名为经济交流报告 （EER）年刊。此后，类似的组织在加拿大、英国、澳大利亚、日本等国纷纷成立。经过一百多年的发展，国外的物业管理业已比较成熟，总结起来有以下特点：（1）自负盈亏、自主经营的独立的物业管理公司发展迅速，政府公屋逐渐交由独立的物业管理公司管理，私人楼宇越来越多地委托专业的物业公司管理。（2）物业的所有权与管理权分离。业主与物业管理公司的关系是雇用与被雇用的关系，业主通过招标或协议等方式选择物业管理公司，选择时要认真考察公司的信誉、专业知识及管理、财务、法律水平、管理费用、社区活动能力。而物业管理公司饱受市场竞争的压力，也必须注意其形象，不断改善经营管理，提高效率，尽量让业
15、主满意，否则就会被淘汰。（3）物业管理及收费标准由市场形成。政府一般不规定具体的收费标准，具体收多少管理费由业主（委托方）与管理公司（受托方）双方讨价还价决定，视市场供求状况、地区环境、房屋数量与质量、服务内容多少与深浅等情况而不同。（4）各国（地区）的物业管理模式均结合自己的国情，符合各自的特点。如新加坡因土地资源稀缺而形成了政府统筹型的物业管理模式；巴西采取的公寓式的物业管理方式；韩国汉城物业管理讲究“四化”规范化、社会化、商业化和自律化等。（5）政府在物业管理中发挥了重要作用，但政府一般不直接干预物业管理收费的具体标准，政府多以详尽完善的法律、法规规范物业管理的各方面关系。在国外，20
16、世纪末才开始对物业企业运作进行广泛的研究，对物业企业发展战略问题的系统研究凤毛麟角。国外学者对物业企业战略研究，一般是借用安索夫、波特和钱德勒的战略理论框架于物业企业管理中，并未形成独立的有特色的战略理论。如美国学者德尔的研究，他将物业企业战略分为四类，即操作性（Operational ）战略，即是以成本优势进行竞争的战略；行业倾向（Industry-Focused）战略，通常满足某一个特定行业的需求而设计自己的作业能力；多元化（Diversified）战略，开发一系列相关又不相互竞争的服务；顾客化（Custom-ization）战略，是指面向一些有很高专业需求的客户，它们之间的竞争主要在于服
17、务而不是费用。再看日本学者冈次的研究，从物业服务角度将物业企业战略分为精细化战略和一体化战略。精细化战略是指在必要的时间、对必要的服务和必要的数量送至顾客地点的管理；一体化战略是指打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和统一，创造出最适宜的物业运行结构的管理模式。2、国内研究综述国内对于战略管理的研究起步较晚。在管理学的几个主要分支中，战略管理学是一门比较年轻的学科。一般认为在进入 80 年代以后，战略管理才形成了真正的理论体系。在国内的商学院里，战略管理学一直依赖西方的教学案例作为研究和教学的手段。今天，战略管理学与管理学的其他领域一样，被视为广义的社会科学的重要组成部分。国际上，战略管理学最
18、重要的理论贡献是通过在一流学术刊物上发表的论文做出的。国内战略管理学研究从内容上讲尚停留在学科“边缘” 。自 1949 年到 20 世纪 80 年代中期，由于计划经济的影响，中国的企业国有化，使企业战略一度在中国的企业界缺失，企业不需要战略，企业的发展是由上级主管部门决定的。随着改革开放与企业产权制度改革，一些现代企业开始在国内出现，战略管理逐步在国内企业兴起。进入 20 世纪 90 年代以来，伴随着全球经济一体化发展趋势的加快，中国的企业战略研究达到了高潮，无论在学术引进还是在实践创新上，中国企业对战略的应用取得了广泛的共识，主要表现在两个方面：重策划轻战略的企业纷纷破产倒闭，而另一些企业通
19、过正确的战略管理使企业取得了巨大成功。20 世纪 80 年代末期到 90 年代初，中国出现了一批迅速成长的企业，在快速成长之后又快速消亡，如：巨人、太阳神、三株、亚细亚、爱多、飞龙等。这些企业的发起主要是抓住了一两个产品，瞅准了一个市场空当，通过大规模的促销而获得成功的。胆量加诱惑加机会导致了这些企业家的浮躁，使得这些企业因此在一夜成名之后又迅速走向衰落。这些企业的通病是过度扩张与对广告的高度依赖，特别是在广告方面过度依赖市场炒作。与此同时，许多中国企业也纷纷引进战略管理，借鉴西方的战略管理理论。如科龙奉行“不熟不做”的相关性原则在制冷行业实行专业化经营；小天鹅实“行以洗为中心，同心多元化”的
20、做强战略；海尔则是相关多元化最成功的典范；格兰仕则是波特的成本领先战略的忠实信徒，在运用规模上获得了巨大的成功。尽管近年来中国企业在战略管理方面取得了巨大的成就，但是中国企业的战略管理目前还存在着种种缺陷，核心问题有：（1）战略管理的观念淡薄，决策层陷于战术事务，缺乏清晰的发展战略和竞争战略，缺乏长远发展规划，企业缺乏战略驱动力。（2）大量企业实行多元化扩张战略，盲目追求投资热点，资源过度分散，导致企业资源不足，能力不够，多元业务开展不力，反过来影响了主业发展。（3）战略规划没有经过对外部环境、内部资源与能力的系统思考，缺乏对竞争环境、竞争对手的全面而客观的定性定量分析，战略规划流于文字形式，
21、没有在组织内部充分沟通和交流，导致既定战略缺乏组织内部的理解和支持，对内不可用。（4）战略目标没有进行充分分解，无法落实到企业的日常经营管理活动中，导致无法操作；战略和组织脱节，新战略的制定没有组织机构调整作为保障；战略缺乏有效的执行手段和措施保障，既定战略得不到良好的执行，形同虚定；核心竞争力不足，难以支撑战略的实施，战略缺乏管理变革所需要的力量和热情等。中国的物业管理始于八十年代初的经济特区深圳，伴随着深圳住房制度改革，房管制度的革新也连锁展开，物业管理迅速发展。此后的十几年内深圳的物业管理迅速发展，从大到小，从涉外商品房到全市物业管理的发展，初步从借鉴、探索、推广到规范化，由传统的房管式逐步发展为专业化、企业化、一体化招投标的三化一体的物业管理模式。20 世纪 80 年代以前，我国几乎没有使用过“物业”一词。国内有关物业企业战略专著不是很多，而且也是借用安索夫、波特和钱德
