1、瑞今控股发展战略规划报告序 言经过对公司发展的外部环境和内部条件分析研究，明确了公司发展的基础和存在的问题。在此基础上提出公司未来 5 年发展战略报告纲要 ，从整体思路和战略的角度对公司未来作出主动的、系统的规划。借以明晰目标，统一认识，整合资源，优化行动，以期为公司可持续发展提供指引。一、发展的基础和外部环境分析（一）公司概况公司成立于 1998 年 4 月，注册资金人民币 5000 万元，经营范围：实业投资、项目管理、投资咨询服务。主导产业为城市制水及其与水务相关的水泥制品生产，以及正在筹备投资的农业项目。公司处于投资期，尚未产生稳定的经营性收入，水泥制品生产业务主要依赖公司水务项目投资及
2、少量市场竞争业务， 经营规模小，利润总量小，勉强支撑公司日常经营开支，资金十分短缺。 经过五年的艰苦创业，公司初步完成了盈涛水厂项目一期建设投资，奠定了公司主营业务的基础，基本实现了公司一次创业的发展目标；截至 2007 年 6 月，公司总资产达（见财务报表） 亿元，净资产达（见财务报表）亿元，初步形成公司盈利能力。 （二）主要业绩和竞争优势五年的创业历程，公司从无到有，迅速发展成为一个拥有，20 万吨/日供水规模的制水企业， 年产值（见财务报表） 万元的水泥制品企业，并获取了较大的社会知名度。为公司未来发展奠定了坚实的基础。1、为公司的生存与发展奠定了基础。 按未来 30 年投资价值计算，2
3、0072037 年公司总资产由 亿增加到 （见财务报表）亿元，增长（见财务报表）倍，年均递增 %；净资产由（见财务报表）亿 元增加到（见财务报表） （见财务报表） 亿元，增长 ，营业收入由 （见财务报表）亿元增加到 （见财务报表） 亿元，增长 倍，年均递增 %；实现利税由 （见财务报表） 万元增加到 亿元，增长 倍，年均递增 %；净利润由 （见财务报表） 万元增加到 亿元，增长 倍，年递增 %；净资产收益率由 2007 年的 %提高到 2037 年的 %，提高个百分点。稳定持续的经营收入来源，为公司的发展奠定了经济基础。2、形成了以水务经营产业为主导，水泥管道制品产业为辅助的实业基础经过五年的
4、努力，公司依托水务项目建设培育出水泥管道制品产业，在海南区域市场占据了一席之地，形成了产能达 （见财务报表） （见财务报表） 亿元 /年的生产规模，具备了较强的竞争实力和发展潜力。水泥制品产业近三年累计投资总额为 亿元，实现产值 （见财务报表） 万元，销售收入总额 （见财务报表） 亿元，利润 万元，综合实力已跻身海南同行业前列， 奠定了公司在水泥制品产业的基础和地位。为公司今后开拓海南全省水泥制品市场打下了良好基础。3、通过成功的资本运营，促进了金融资本和产业资本的结合，为公司资产规模的低成本快速扩张打下了基础五年来，公司充分发挥政府关系资源优势，成功地进行了资本运作，为公司完成创业的初级目标
5、提供了 “引擎” 。公司成功获得了国债和工业发展资金，并借此迅速壮大了公司的资产规模和实力。目前，公司以 亿元的净资产，支配和利用了 亿元社会资本，资本杠杆率达到 倍。4、初步建立起企业管理团队公司及子公司初步建立起了制水和水泥制品专业技术，管理队伍。公司现有员工 人，制水技术人员 人，管理人员 人；水泥制品技术人员 人，专业管理人员 人，公司总部高级管理人才 人。其中具有博士学位的 人，硕士 人，大学本科以上学历的 人，初步形成了行业专业团队，为公司的可持续发展奠定了人才基础。5、企业知名度和社会影响逐步扩大，在海南水务，水泥制品领域初步树立了行业形象瑞今五年来的创业实绩得到了社会的认同和肯
6、定，在海南企业界和水务与水泥制品的影响逐步扩大，在海南民营企业中的地位明显上升。特别是今年公司正在筹备的大手笔农业项目的投融资运作，将进一步扩大公司的影响力和实力。（三）存在问题与发展劣势公司经过 5 年创业虽然取得了很大成绩，但也应清醒地认识到，由于历史局限、市场环境、体制约束及决策管理等诸多方面的原因，公司目前存在许多制约公司未来发展的缺陷与问题，突出表现在以下六个方面：1、公司投资规模超出公司投资能力，水泥制品企业市场化程度低，制水项目还未形成产生经营收入的能力，经营现金流不足，导致公司资金极度短缺。经过五年的发展，公司一方面具备了较强的融资能力，形成了较大的资产规模，与此同时，也显露出
7、公司资金的不足。原本比较短缺的资金无力进行再投资，培育出更多的能够短期内能够产生经营收入的项目；水泥制品项目依附制水项目建设获取业务来源，经营规模小，市场化程度较低，经营收入总量小，不足弥补公司的资金缺口。2、企业发展受体制等方面的制约，市场化开拓和运作能力差五年来，公司主要集中于水务项目的投资建设，凭借良好的政府关系和行政资源优势，获取了一些政府支持的建设资金，这是其它类型公司难以比拟的。但与此同时，公司也为此付出了代价，企业发展对政策和关系资源的依赖性过大，市场开拓能力差， 发展空间受到局限，避免的导致了管理体制落后的负面结果。随着经济发展的深入和市场化进程的加速，政府职能的转变，公司原有
8、的关系优势将逐步淡化。因此，如何增强企业自身的市场开拓能力和竞争力，已成为公司面临的急需解决的核心问题。3、公司战略定位不清晰，专业化经营管理水平低，缺乏可持续发展的竞争能力公司的战略定位不清晰，水泥制品企业在水务建设投资期依托制水项目原本可以做到专业化经营，增强市场竞争力，但是。但是，由于发展战略方向不明，导致重视不够，缺乏投资，开拓市场，扩大经营规模的举措，致使公司水泥制品产业这一原本可以为公司带来更大经营收入来源的企业，没能得到很好发展，依附水务建设需求，在狭窄、封闭的产品及市场领域活动。随着水务项目主体工程的完工，水泥制品企业如不能迅速完成市场化转型，未来必然陷入生存危机。能够产生经营
9、收入的水泥制品业务获利能力的削弱，公司随即即失去持续发展的能力。4、家长式管理模式不利于公司的健康发展企业发展，规模扩大，需要相应的组织管理能力相匹配。目前公司的管理机制不能适应目前市场竞争和企业规模扩大的要求。突出表现在：公司的法人治理结构不完善；家长式管理决策机制，企业大小事务的决策均以家长决策家事的方式进行。以家长权力和个人偏爱倾向进行管理决策，主观因素大大高于客观认识。战略决策正确与否，乃至企业的命运均取决于家长的认识偏好。决策率性而为，凡事一个人说了算，缺乏来自内外有效的监控反馈和制约，决策失误难以避免。管理无序，个人行为替代组织行为，公司组织机构，管理职务设置，有名无实，形同虚设。
10、组织缺乏系统性，管理人员职权不清，不能发挥管理作用，造成高级人才的极大浪费。5、缺乏科学有效的管理机制公司缺乏系统、有效的管理机制，而是凭管理者的经验和常识，靠个人的信任和情感约束，而非制度约束和激励。（四）外部环境的机遇与挑战进入二十一世纪，国家经济环境发生了重要的转变：一是市场化进程加速；二是经济更加开放，经济发展的国际化趋势日益明显；三是工业化进程进入中期后发展阶段，经济结构性过剩；四是市场竞争日益加剧，这些重要变化与公司几年前面临的发展环境显著不同。民营企业处于历史性的变局时代 绕着“红灯” ，钻着政策的空当，中国民营企业在过去几十年的时间艰难攀爬，终于迎来了一个可以产生大变局、大发展
11、、新的历史发展机遇。首先，国家确立了多种所有制经济共同发展的基本经济制度，保护合法的私人财产为民营企业发展壮大，营造了稳定的政治空间；其次，市场壁垒的打破，民营企业市场准入的经营领域越来越广，范围越来越宽，门槛越来越低，国民待遇逐步兑现，平等的市场竞争条件正在形成；与此同时，市场竞争格局也发生了根本变化，竞争更加激烈；民营企业正在经历“脱胎换骨”的变革：一场以家族式企业为主流的民营企业群体向现代企业、产权多元化企业为主流群体的转变正在展开。外因和内因的共同作用推动了民营企业变局时代的到来。市场竞争的加剧，民营企业的经营理念、企业家精神、治理制度、管理模式和商业信用的缺陷，特别是大多数民营企业家
12、对经济发展转型的认识的局限性，构成了阻碍民营企业成长、发展的巨大障碍。固步自封，不思变革，保守落后的民营企业将被市场出局。因此，在此变革时代，民营企业想要突破障碍取得较大发展，必须实现如下五个方面的“跨越”：一、由封闭式产权结构实现跨越成为现代法人企业。二、由家长式管理模式向职业经理人信托责任管理模式跨越。组织管理取代个人管理。三、实现从 “老板战略”向现代公司战略跨越。四、实现由“人情管理”向制度管理的跨越。 五、新思维、新视野、实现跨越性发展。二、总体战略和竞争策略（一）公司总体战略和竞争策略根据公司面临的外部环境和基础条件，确立公司 2007-2012 年发展的总体战略：强化主营业务，整
13、合资源结构；提高管理素质，健全内部机制；吸纳培养人才，实施市场化战略；提高盈利能力；塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发展能力的培育，为把瑞今建设成为具有鲜明产业特色、独特商业运营模式的区域性知名投资控股公司奠定坚实基础。实现上述总体战略，应采取和实施以下五大策略：1、以产业的战略性整合和重组为手段增强公司实力未来五年应把调整公司的资源配置和产业结构，实施产业的战略性整合与重组列为工作的中心来抓，全力推进“三大业务板块，三个组群，三个梯次” （即“三、三、三” ）的发展战略，以“盈涛水务” 、“水泥制品”的重组为突破口，提高公司资源的集中度和规模效益，满足公司水务产业三年上市的条件；通过水务
14、上市解决资金，增强公司实力；再通过并购和分拆的方式优化产业结构，扩张制水业，同时将水泥制品再从水务业中分拆出来进军水泥行业，再次展开重组并购上市；经过五年的发展，再将公司农业项目整合上市，由此完成公司水务、水泥、农业三个业务群组，三大业务板块梯次高速发展。 2、提高公司专业经营管理水平，实施“三大品牌”战略今后五年，公司三大产业都应把提高专业化运营管理水平作为重点展开，做强、做专。三个业务群组在专业化管理和专业技能培训上狠下功夫，引进高级职业经理人才、形成专业技术和管理团队，使产品和服务价值链中的生产、营销、服务活动都能创造出理想的价值，增强企业的竞争力，盈得更多的市场份额，取得高于同行业平均
15、水平的净资产收益率。 形成“盈涛水务” 、 “水泥制品” 、 “瑞今农业”三大品牌战略， 3、改善管理机制，提高公司的管理能力完成公司管理从人治转向制度治理的变革，实现管理的科学化、规范化和制度化。公司分三步强化管理工作。第一调整公司总部的组织结构，强化组织职能，健全公司法人治理结构，调整并明确公司领导班子的职责分工，加强公司总部职能部门的管理职能，从而达到增强和优化公司控制力的目标。公司总部应着力加强战略管理、投资管理和财务预算管理，人力资源管理，强化监督、考核、激励机制。第二步理顺母子公司管理模式，增强子公司活力，发挥其能动性。第三步建立健全公司管理流程、管理制度和管理规章体系。 4、进行
16、公司内部机制改革，推进企业的市场化进程为建立公司内在的发展生机与活力，确立现代企业制度，进行企业的制度和机制革新，建立起具有生命力的激励机制和现代企业薪酬制度。可分为两步走：第一步 2007 年 9 月内主要抓好三项工作：一是公司改制，建立高层管理、高级技术人员持股制度，形成公司管理层与企业联股、联利、联心的内部机制。 二是配合公司产业的战略性整合工作，水泥制品与水务合并重组，三是形成符合公司上市条件的财务规划。第二步 3 年以后，公司在水务产业领域和水泥制品业务单元取得优异的经营业绩，完成公司上市。5、 培育公司“四个能力”增强公司水泥制品业的市场开拓能力。通过三年的努力，扩大公司水泥制品产
17、业的经营规模、和市场占有率。水务产业实现专业化管理，经营规模、营业收入达到项目一期设计产能要求的 50%销售额，瑞今农业经营达到 60%产能。培育公司专业化经营管理能力。五年中，公司形成一支稳定的高素质的专业技术和管理人员团队；公司三大主业的净资产收益率高于同行业平均水平；“瑞今投资” 、的品牌知名度形成。培育公司产业购并与整合的能力。公司定位为具有鲜明产业特色的投资控股公司，今后五年公司应把企业的并购、重组作为实现战略发展的主要目标，经过 5-6 年通过资本运作、兼并重组，实现瑞今控股在水务、水泥、农蓄产业的扩张和发展，完成 1-2 个公司上市战略。 通过成功的资本运营，促进金融资本和产业资本的结合，实现公司资产规模的低成本快速扩张把企业并购、资产重组和资本市场运作，作为公司实现发展目标的“助推器” 。
