1、企业战略管理第一章：战略管理过程第一节：企业远景与使命一、 企业的远景：（一） 企业的远景的概念企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，回答企业要成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。（二） 企业的远景的要素：（1） 界定企业的当前任务（2） 决定企业的发展方向（3） 界定实现发展规划的具体步骤（4） 确定衡量效益的标准（5） 界定企业远景的特殊性（三） 企业远景的沟通（作用）（1） 公司的高层管理者对公司的长期发展方向和未来任务结构有一个清晰的认识（2） 降低由于缺少企业远景而给公司管理决策上所带来的风险（3） 底层的管理部门可以依照它来制定部门使命，
2、设置部门目标体系，制定与公司的发展方向和战略协同一致的部门和职能战略（4） 激励公司的员工竭尽全力为公司的远景作出自己的贡献。二、 企业使命（一） 概念企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。（二） 企业使命的界定（1） 顾客的需求（2） 顾客群（3） 满足顾客的需求方式（三） 企业业务界定的范围所不同的是，企业远景所要界定的是企业未来的业务范围，二企业使命所要界定的企业已有的业务。（四） 企业使命的表述1、 企业定位2、 企业理念或企业信念3、 公众形象4、 利益群体企业要满足各种需求，应做好以下工作：1、 判定要求者2、 了解要求的内容3、 协
3、调各种需求4、 协调企业使命形成要素之间的关系第二节 企业目标一、 企业目标的概念企业目标是企业希望实现的产出与绩效，并以此衡量企业的生产经营活动。由四个部分组成：(1)目的，这是企业期望实现的标志（2）衡量实现目的的指标（3）企业应该实现的指标（4）企业实现指标的时间表二、 企业目标体系（一） 战略目标（二） 财务目标（三） 长期目标（四） 年度目标三、 目标体系的制定（标准）（一） 适合性（二） 可衡量性（三） 合意性（四） 易懂性（五） 激励性（六） 灵活性第三节 企业战略一、 企业战略的概念企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业
4、务的方法。二、 战略与目标1、企业战略的概念来源于企业的经营活动的实践。2、广义的战略定义中，战略的概念包含着企业的目的。3、狭义的战略定义认为，企业的目的的确定过程与战略制定过程虽然有联系，但它们是两个截然不同的过程。4、战略概念上，广义与狭义的区别主要有两点：（1）战略概念的广度（2）战略的构成要素三、战略的构成要素（一）经营范围（二）资源配置（三）竞争优势（四）协同作用战略的构成要素有两重意义：1、 认识构成要素对企业效能和效率的影响2、 使管理人员认识到这四个构成要素存在于企业各个层次战略之中。第四节 企业战略的层次一、 公司战略特点：1、从形成的性质看，公司战略是有关企业全局发展、整
5、体性的、长期的战略行为。2、 从参与战略形成的人员看，公司战略的制定与推行的人员主要是企业的高层管理人员。3、 从对企业发展的影响程度看，公司战略与企业的组织形态有着密切的关系。二、 业务战略（经营单位战略）从战略构成要素的角度看，资源配置与竞争优势通常是业务战略中最重要的组成部分。业务战略与公司战略的区别：1、 公司战略是有关企业全局发展的、整体的、长期的战略计划、对整个企业的长期发展长生深远的影响；而业务战略着眼于企业中有关事业部或子公司的局部性战略问题，影响着某一具体事业部或子公司的具体产品和市场，智能在一定程度上影响公司战略的实现。2、 公司的占率形成的主要参与者是企业对策高层管理者，
6、而业务战略形成的参与者主要是具体各业务部或子公司的经理。三、 职能战略（职能层战略）职能战略与公司战略之间的区别1、 期限2、 具体性3、 职权与参与四、 企业战略与效能和效率的关系公司战略和业务战略要注重的是改进效能的问题，即做正确的事情，而职能战略则是考虑改进效率的问题，即正确地做事情。第二章 行业与竞争分析第一节 企业宏观环境分析、企业宏观环境是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的战略管理。一、 政治和法律环境二、 经济环境三、 科技环境四、 社会文化环境五、 自然环境第二节 行业经济特性与成功关键因素一、 行业组织二、 行业的经济特性对于企业所在的行
7、业，可以定义为是由一些公司构成的一个群体（一） 市场规模（二） 竞争地域范围（三） 师承增长率（四） 行业目前在寿命周期中所处的阶段（五） 行业内公司的数量及其相对规模（六） 顾客（七） 纵向整合的程度（八） 行业进入和退出的难以程度（九） 技术和革新的发展趋势（十） 产品特性（十一） 规模经济（十二） 经验曲线效应（十三） 荷叶的获利能力（十四） 行业需求的稳定性（十五） 行业曾峥的潜力（十六） 行业的演变三、 行业成功关键因素分析（一） 基本原理成功关键因素分析就是通过识别各成功关键要素并比较其评价分值，考察研究范围内各竞争者之间竞争力量的强弱，企业所面临的机会与风险的大小，为企业制定战略
8、提供依据。（二） 基本步骤1、 识别行业或企业的成功关键因素2、 确定成功关键因素的权数3、 确定各成功关键因素的评价值4、 将各关键要素的评价值与相应权数相乘并加总第三节 经验曲线、规模经济与范围经济一、 经验曲线（一） 是指当某一产品的累积生产量增加时，产品的单位成本趋于下降。（二） 基本原理（原因）1、 劳动的效率2、 工艺的改进3、 产品的改善（三） 绘制时，最困难的是收集数据二、 规模经济（一） 是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳动的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。（二） 经验曲线与规模经济的区别1、 经验曲线导致成本下降的原因是在一定时间内生产产品的累积数量，而规模经济促成成
9、本下降的原因是在某个时间里生产产品的数量。2、 在促使成本下降的方式上有两种不同的现象。规模经济导致成本下降的原因是，生产产品数量增加后，分摊到每个产品的固定成本减少，而经验曲线导致成本下降的原因是，企业在管理上取得了明显的效果。三、 范围经济是指随着企业生产经营的多样化，所生产的产品多样化，从而使企业的成本减少。第四节 行业竞争力分析在一个行业中，存在着五种基本的竞争力量，即潜在的加入者，替代品，购买者，供应者以及行业中现有的竞争者间的抗衡，彼此之间相互作用。第五节 行业内部战略群体分析行业内部战略群体分析是按照行业内各企业战略地位的差别，把企业分成不同的战略群体，并分析各群体间的相互关系以
10、及群体内企业间的关系，从而进一步认识行业及其竞争的状况。一、 战略群体的概念是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。 （有图）二、 战略全体的特性（一） 纵向一体化程度不同（二） 专业化程度不同（三） 研究开发重点不同（四） 推销的重点不同三、 战略群体内的竞争四、 战略群体间的竞争五、 战略群体图的适用性一般来说，在行业群体图上，战略全体之间相距越近，成员之间的竞争越激烈。两个相距最近的群体之间的竞争也较为激烈。相距较远的战略群体内的成员企业几乎没有什么竞争。第三章 企业资源与能力分析第一节企业的资源与价值一、 企业的资源的概念1、 有形资产2、 无形资产3、 组织能力二
11、、 价值和经济的附加值（一） 价值公司创造的价值的数量取决于它的成本定位、以及产品和服务的差别化定位。（二） 经济附加值是指公司税后经营业利润减去全部资本成本后的净值。三、 有价值的资源是竞争优势的来源（判断标准）1、 资源的稀缺性2、 资源的不可模仿性四、 公司的核心能力是由普拉哈拉得和哈默提出的（一） 核心能力的概念就是公司在具有着重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。（二） 核心能力的形式一个公司不可能只有一种竞争能力，也很少同时具有多种狠心能力第二节 SWOT 分析法一、 基本原理是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行同评价，从而选择最佳经营战略的常用方
12、法。二、 分析法的应用SWOT 中最核心的部分是评价公司的优势和劣势，判断所面临的机会和威胁，并做出决策，即在公司现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的资源。（矩阵图）第三节 投资组合分析一、 波士顿矩阵（一） 基本原理企业的相对竞争地位越强，其获利率越高，该项业务能够为企业产生的现金流越大。而市场增长率越高，则表明企业获取更多市场份额的机会越大，企业获取利润的现金投入的需求也越大。（二） 矩阵图解（略）（三） 分析方法（略）（四） 波士顿矩阵的贡献1、 该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的资金2、 波
13、士顿矩阵将企业不同的经营业务综合到一个矩阵中，具有简明的效果。（五） 波士顿矩阵的局限性1、 在实践中，企业要确定各业务的市场增长率和相对市场份额是比较困难的。2、 波士顿矩阵按照市场增长率和相对市场份额把企业的业务划分为四种类型，相对来说，有些过于简单。3、 波士顿矩阵中市场地位与获利之间的关系会因行业和细分市场的不同而会发生变化。4、 企业要对自己一系列经营业务进行战略评价，仅仅依靠市场增长率和相对市场份额是不够的，还需要行业的技术等其他指标。二、 通用矩阵（一） 分析原理在练歌坐标轴中间增加了中间等级，增多了战略的变量。九个区域的划分，更好地说明了企业中处于不同地位经营业务的状态，是企业
14、可以更为有效地分配其有限资源。（二） 矩阵图解（略）（三） 分析方法横轴表示经营业务的竞争地位，纵轴表示行业的吸引力。行业吸引力和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置。矩阵中圆圈面积的大小与行业规模成正比。圈中扇形部分表示某项业务所占有的市场份额。（四） 通用矩阵的局限性通用矩阵虽然改进了波士顿矩阵，但它只提出了一般性的战略思考，不能有效地说明一些新的经营业务在新的行业中得到发展的状况。三、 产品/市场演变矩阵（图）（一） 基本原理针对通用矩阵的局限性，设计出一个具有 15 个方格的矩阵，用以评价的经营状况。（二） 圆圈表示行业规模或产品/细分市场。圆圈内扇形部分表示企业某项经营业务的
15、市场占有率。（三） 分析方法纵轴表示产品/市场发展阶段横轴表示竞争地位四、 三种矩阵的选择（影响因素）（一）企业如果测定其总体投资组合则应选择波士顿矩阵（二）企业如果需要着重分析某项或某些经营业务则选择通用矩阵或产品/市场演变矩阵1、 企业的类型：小型多种经营企业一般多采用产品/市场演变矩阵，大型多种经营企业多运用 GE 矩阵2、 经营业务的集中程度：企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用 GE 矩阵确定企业的经营状况。如果企业业务集中在少数几个密切相关的产品/细分市场上，则应该选用产品/市场演变矩阵。最后，还有两类不适合上述三种矩阵来分析企业的总体战略。一类是刚刚开始进行多种经营的单
16、一产品系列的企业，另一类是主要经营业务密切相关的主导产品系列的企业。第四节 企业的价值链一、 基本原理企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。 （图）价值链将企业生产经营活动分成主体活动和支持活动两大类（一）主体活动1. 内部后勤2. 制造3. 外部后勤4. 市场营销5. 售后分无（三） 支持活动1、 采购管理2、 技术开发3、 人力资源管理4、 基础结构二、 构造价值链（略）三、 价值链的内在联系最常见的是价值链中主体活动与支持活动间的各种联系（一） 形成价值活动间联系的原因1、 同一功能可以以不同的方式实现2、 通过支持活动保证主体活动的成本
17、或效益3、 以不同的方式实现质量保证功能（二） 内在联系形成竞争优势的方式1、 最优化 2、协调四、 简直链间的联系最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商或销售渠道价值链之间的联系。第四章 竞争战略第一节 一般竞争战略一、 一般竞争战略的概念是指无论是在什么类型的行业里，企业都可以采用的竞争性战略。三种一般竞争战略，即成本领先战略没差别化战略和重点集中战略。 （图）第二节 动态竞争战略一、 进攻战略二、 防御战略三、 先动优势与劣势四、 标杆学习第三节 互联网条件下的竞争战略一、互联网创立了新的观念（一）打破旧的边界观念（二）建立新的核心能力（三）形成柔性组织结构二、互联网改变了竞争环境（一
18、）互联网加剧了不同地域间的竞争（二）互联网改变了行业的竞争力结构（三）互联网重构了企业的价值链三、互联网改变了管理模式四、互联网条件下的战略选择（一）IT 系统集成供应链管理（二）营销、沟通、服务一体化管理第五章 不同行业的竞争战略第一节新型行业中的竞争战略新型行业的特点技术与战略的不确定性行业发展的风险性新型行业中公司面临的关键问题和挑战面临的关键问题1、 如何为业务的初创和初始运作筹集资金2、 要获取并确保市场领导地位，企业应该瞄准哪些细分市场和竞争优势面临的挑战1、 企业所在的市场是新的、尚未成型。2、 多数技术诀窍是企业在内部开发出来的，通常是专有的，受到严密的保护，以获得和保护竞争优
19、势。3、 集中相互之间存在竞争的技术哪一种将获胜、哪些产品属性将获得够冒着最大限度的青睐是不确定的。4、 新型行业进入壁垒一般比较低。5、 很多潜在的购买者期望第一代产品能够得到很快的改善，所以他们会将购买延迟到该产品与服务所涉及的技术或产品设计更为成熟的时候6、 由于行业过新，行业生产链上的各种活动都会具有不确定性，就会直接影响到企业价值链上的其他活动。三、 行业的战略选择（考虑因素）促进行业结构形成改变供应商和销售渠道正确对待行业发展的外差因素适应转变的流动性障碍适当的进入时机第二节 成熟行业中的竞争战略正在成熟行业的特点低速增长导致竞争加剧注重成本和服务上的竞争裁减过剩的生产能力研究开发
20、、生产、营销发生变化行业竞争趋向国际化企业间兼并和收购增多行业的战略选择（一） 缩减产品系列（二） 加速创新（三） 降低成本（四） 提高现有顾客的购买量（五） 发展国际化经营第三节 衰退行业中的经营战略一、 衰退行业的特点（一）衰退原因多样化1、技术替代2、需求转移3、人口因素（二）衰退的方式和素服不确定（三）形成新的需求结构（四）退出障碍的影响二、行业的战略选择1、定位战略2、领先战略3、回收战略4、放弃战略三、衰退行业中的战略主题（一）充分利用和挖掘正在成长的细分市场（二）通过改善质量和革新产品形成差别化（三）不懈地追求降低成本第三节 分散行业中的竞争战略（集中小型企业）二、 行业分散的原
21、因（一） 进入障碍低（二） 缺乏规模经济（三） 产品的差别化高（四） 讨价还价能力不足（五） 运输成本高（六） 市场需求多样化（七） 行业初期阶段（八） 产品/服务趋向国际化行业的战略选择（一） 连锁经营（二） 特许经营（三） 横向整合（四） 重点集中在细分市场上战略运用的难点（一） 避免全线出击（二） 避免随机性（三） 避免过分集权化（四） 避免对新产品做出过度反应第五节 经营单位的投资战略三、 投资战略的基本形式投资战略是指企业或经营单位根据在自身经营组合的性质和水平，在人力、财力、物力资源方面的投入，以形成竞争优势的战略。企业应从其在行业中的竞争地位以及所在行业的寿命周期阶段两个因素出发
22、，准确地选择适应自己条件的投资战略。三、 六种投资战略供企业选择（图）1、 增加市场份额战略2、 增长战略3、 盈利战略4、 市场集中和资产减少战略5、 转变战略6、 财产清算和撤退战略第六章 跨国经营战略第一节 国家竞争优势的分析四、 企业进入国际市场的动因（一） 为企业的生产或者服务寻求新的顾客（二） 充分降低成本（三） 充分利用企业的能力和资源强势（四） 在其他国家可以获得宝贵资源（五） 在更广泛的市场基础上分散商业风险二、国际竞争特有的形式性因素（一） 国家之间的成本变动（二） 外汇汇率的波动（三） 东道国贸易政策四、 国家竞争优势的分析模型企业在国际化经营那个中所遇到的国家的竞争环境
23、主要由四大因素构成，这些因素可以促进或阻碍一个国家建立自己的竞争优势。（一） 要素禀赋（二） 需求状况（三） 相关行业和支持行业（四） 公司的战略结构和竞争第二节 国际市场的进入模式市场进入模式主要回答两大问题，一是产销活动的布局问题。二是产销活动的控制问题。根据产销活动的布局和组织协调方式的不同，企业进入国外市场的模式一般有：一、 出口（一） 企业出口的阶段性（二） 间接出口是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务。（三） 直接出口是指企业把产品直接卖给国外的客户或最终用户，而不是通过国内的中间机构转卖给国外顾客。二、技术授权是指技术许可企业通过签订合同的方式，向技术受许可企业提供所必须的专利、商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。三、特许经营技术授权时制造业最追求的战略，而特许经营主要是服务业追求的战略。四、合资经营是指两个或两个以上不同国家和地区的投资者共同组成的具有法人地位的企业。五、 国外独资经营六、 企业进入模式（一） 管理合同（二） 国际分包合同（三） 工程承包合同第三节 国际化经营的战略类型四种类型（图）
