1、北 大 案 例 课 堂教 学 手 册李宁公司品牌重塑案例作者：孙梦 作者单位：北京大学光华管理学院指导教师：何志毅目 录案例简介 .2现场嘉宾 .2理论要点 .2学习准备 .2参考资料 .2案例课堂 .2开场测试：李宁品牌认知度测试（2 分钟） .2第一部分：“李宁”成功之路（7 分钟） .2A 记录片（一）：李宁公司的辉煌历程 .2B 问题讨论 .2C 主要结论 .2D 案例分析：李宁公司的成功因素 .2E 理论探讨：品牌管理 .2第二部分：李宁公司面临的问题（5 分钟） .2A 纪录片（二）：李宁公司的困境 .2B 问题讨论 .2C 主要结论 .2D 案例分析：李宁公司面临的挑战 .2第三
2、部分：李宁公司品牌重塑（9 分钟） .2A 纪录片（三）：李宁公司的品牌问题 .2B 问题讨论 .2C 主要结论 .2D 案例分析：李宁公司需解决的问题 .2E 理论探讨：品牌管理决策 .2第四部分：李宁公司的细分市场战略（8 分钟） .2A 问题讨论： .2B 主要结论 .2D 案例分析：李宁公司市场定位问题 .2C 相关理论：目标市场策略与市场细分 .2第五部分：现场问答（13 分钟） .2教授点评（1 分钟） .2案例简介李宁公司品牌重塑通过北大教授，MBA 学生，李宁公司管理层人员和现场嘉宾的互动探讨，回顾了李宁成长历程，总结了“李宁”品牌辉煌十年的原因。在深入剖析李宁公司进一步发展所
3、面临的问题的基础上，与会嘉宾从品牌建设，国际化，市场细分等褚方面为李宁公司提出了应对之策。本案例适用于营销管理课程中品牌管理，目标市场营销，市场细分等理论的学习。现场嘉宾 主持人：北京大学管理案例研究中心 何志毅 主任 企业嘉宾：北京李宁体育用品有限公司 李宁 董事长北京李宁体育用品有限公司 徐伟军 市场部经理 其他嘉宾： 赛特购物中心 池洋 总经理理论要点 品牌管理 市场定位理论学习准备一、 请登陆北京李宁体育用品有限公司主页：http:/www.li-，了解更多的关于李宁公司及其行业的特点；二、 请提前阅读案例材料李宁公司品牌重塑 ，并分组讨论，就案例讨论问题提交小组报告。参考资料品牌智慧
4、 ，杜纳E科耐普著，赵中秋、罗臣译，企业管理出版社营销管理分析、计划、执行、控制 ，菲利普科特勒，上海人民出版社案例课堂开场测试：李宁品牌认知度测试（ 2 分钟）据权威机构调查，李宁公司经营的单一品牌“李宁牌”已经牢牢地坐上中国第一体育品牌的交椅，其品牌知名度和美誉度也居全国体育品牌之首。但是近年来根据经销商反映产品一家知名调研公司所作的一项品牌综合调查结果，李宁公司的品牌存在设计风格不够清晰和统一，在消费者心中的核心价值不明确等诸多问题，为此，在案例讨论的开始，主持人首先进行了一向关于李宁品牌认知度的测试，测试的结果与预先了解到的情况基本一致：1在现场人群中，购买过李宁品牌产品的人所占比率超
5、过 80%。2 “李宁”在消费者心目中总体上属于一个运动型的形象，但是存在不统一，鲜明的问题。第一部分： “李宁 ”成功之路（ 7 分钟）A 记录片（一）：李宁公司的辉煌历程1988 年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会的失败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而是选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。1989 年，李宁开始筹备李宁公司的业务。1990 年 4 月，注册“李宁牌”商标；5 月，李宁公司宣布成立。-在以后的几年中，李宁公司凭借极富民族情感的鲜明品牌，超前的公关意识，
6、有利的营销渠道措施，迅速打开了市场，成为中国体育用品行业的一面鲜红的旗帜。创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌” ，但推出的第一件产品，因为价格比国内一般产品高出 1 倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。由于当年首先要解决生存问题，所以只好回调成适合大众价位的产品，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市的道路” 。这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。1990 年，刚刚成立的李宁公司斥资 300 万，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司 3000 万的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市
7、场推广手段。而说到特许经营，也算是歪打正着，当年李宁公司由于不是国有企业而进不了国营大商场的门，只好另辟蹊径，一方面联络李宁的队友、亲友和朋友，另一方面联系全国个体户经销李宁牌产品。1990 年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁牌”专卖店。这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳” 、 “梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。从这一阶段开始，职业经理人开始驾御企业经营发展，特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为其有力的竞争砝码。公司每年保持着 100
8、的增长速度。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场头把交椅。在 1995 年 8 月，在天津召开的体育用品订货会上，李宁架设立巨型独立展位，成交额达 4.5 亿元人民币，占整个订货会交易量的1/2。顺应市场需要，李宁公司以中档产品定位，以团体定货为主渠道，以农村包围城市为主要经营道路，迅速建立了品牌知名度。由于其大众化的产品定位，李宁公司成功实现了生存目标，进入高速发展时期。公司许多员工还记得当年“全民穿李宁”的壮观场面：李宁公司的一款茄克（JD001）销量达 20 万件，有的地区上至政府官员、下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎人手一件！B 问题讨论问题：李宁品牌成功的要素是什么？
9、C 主要结论1 “李宁”品牌的成功首先得益于李宁这两个字所蕴含的特殊意义，在某种程度上“李宁”就是英雄主义，民族主义的化身。以名人名字为依托，大打品牌战略，这在十年前属于比较超前的作法，很容易取得成功。2社会营销理念：1990 年，刚刚成立的李宁公司斥资 300 万，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司 3000 万的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。利用赞助体育运动扩大宣传，为李宁公司塑造了良好的社会形象，也有利于同政府建立良好的关系。3中国过去庞大的团体消费群体是李宁取得良好业绩的又一个重要因素。4渠道创新：李宁
10、公司率先采取了特许经营的方式销售产品。1990 年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁牌”专卖店。随着特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为其有力的竞争砝码。D 案例分析：李宁公司的成功因素归纳李宁公司十年来的成功因素，有以下几个方面的因素：创始人“体育英雄李宁”的名人效应提到李宁牌，不能否认，在当时的历史条件下，李宁个人影响力对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。强调当时的历史条件，是因为今天用体育名人命名的运动产品很多，如邓亚萍、李小双、郝海东，都没有像李宁一样获得成功。李宁本人作为李宁公司的创始人，他的名字就是李宁牌的最大品牌资产，也是消费者对李宁牌认同的一个基础
11、。 “李宁”这两个字所包含的内涵，一个在于李宁个人具备的理想、能力和品质等成功因素所带来的李宁公司成功的内因，另一个则是李宁所代表的时代特征，为李宁公司付出支持的外因。在李宁公司整个十年的发展历史当中，尤其是在 80 年代末 90 年代初李宁公司刚刚起步的年代，这两个因素共同作用对李宁公司的成长起到了非常重要的作用。作为民族的体育英雄，李宁非常独具匠心的把自己产品的定位在体育服装产业当中，并通过赞助亚运会的方式把这种定位传播出去，使喜爱和崇拜李宁的消费者们将李宁牌产品与民族荣誉感、英雄主义和亲和力联系在一起，很快接受了李宁牌。李宁名人效应的另一个影响力是有效的调动了企业外部的政府资源。李宁在十
12、年的发展当中，在某种程度上获得了政府的支持，尽管李宁公司不同意这一点。这种模式其实也是 90 年代初期中国经济发展非常深刻的一个特点。比较有代表性的事件就是案例中提到的 90 年北京亚运会，李宁公司以出资 300 万击败一个出资 3000 人民币来提供赞助的韩国企业，获得了亚运会的赞助权。另外，李宁公司在 97 年前的销售是大量围绕团体销售为主进行的。而中国的团体销售，在一定意义上意味着政府的消费行为。从这个意义上说，至少在 90 年代初期，政府资源为李宁公司的发展提供了一定的支持。因此，李宁牌的成功原因中，在品牌初创时期，尤其是前五年，李宁的名人效应发挥了最主要的作用，但在后五年，李宁牌的品
13、牌个性逐渐形成，李宁本人的影响逐渐减弱；今后，这种趋势会一直延续下去，直到(也许 20 年后)，许多人将不知道李宁但却知道李宁牌。超前的品牌意识90 年代初期，中国体育用品行业还没有品牌经营行为，都是以工厂为单位组织生产和销售，李宁公司确定做李宁品牌是在意识上是比较超前的，在市场上基本上没有竞争者，吸引了消费者的注意。高效的销售渠道90 年代初，李宁创业初期，国营商场和一些合资商场还不够市场化，在选择住场商家的时候十分挑剔。李宁公司是民营企业，很难将自己的产品挤进这些大商场中去，只能同每一个经销商进行合作，通过专卖体系建立李宁牌自己的营销网络。可喜的是，这种专卖体系的效率远远大于跟商场的合作。
14、所以，从李宁公司整个成长过程来看，整个专卖网络的建立是非常有效的一个因素。顺应市场的产品定位从整体上来说，李宁牌产品定位是比较适合中国消费者的。李宁牌能够取得今天这样的成绩，也说明了中国的消费者接受他、喜欢他。90 年代初期，中国体育产业虽极具发展潜力，但产品供给并不充分，NIKE、ADIDAS 这样的国际知名运动品牌还没有进入中国市场，存在许多市场空档。中国消费者对体育产品的需求刚刚被唤起，但对体育和休闲服装的需求其实还是合一的。鳄鱼品牌之下的休闲服装市场，在当时是一个很大的空档，而在这个市场上的是中国最主力的大众消费者。李宁公司就选择和定位在这个市场，并且将产品定位为“带运动感觉的休闲产品
15、” ，但并没有真正做专项体育产品。这种定位使得李宁牌产品赢得许多消费者的认可。因为不仅在当时，就是在今天，中国的体育用品消费水平仍然是非常低，这就决定了李宁公司只能选择传播一种运动的文化、运动的感觉，而不能做纯粹的专业的体育用品，这种产品定位恰恰迎合了中国大多数消费者的需要。体育赞助的市场推广手段从案例中可以知道，李宁公司自成立以来，始终与体育紧密相连，先后赞助 90 年以来历届奥运会、亚运会的中国体育代表团和体操、乒乓球、跳水等金牌代表队。截止 2001 年底，累计赞助额达 1 亿元人民币。体育赞助不仅扩大了李宁牌的知名度，塑造了积极健康具有民族荣誉感的品牌形象，而且在消费者心中树立了李宁牌
16、是一个专业体育品牌的概念。快速调整和良好的应变能力在李宁公司创业后期，成功解决了企业制度问题、管理团队中亲属任职和创业元老的问题以及经营中的过渡多元化问题，也是李宁公司能走到今天的非常重要的因素。李宁公司的企业文化非常追求创新。伴随着企业的变化、成长和外部环境的变化，企业的管理团队没有停留在亲情型或经验型的阶段，而是不断成长，成为企业成长的一个基本保障。1996 年，李宁公司相继解决了亲属任职、创业元老和股权问题。这一年，李宁公司管理团队中，李宁和其他高层管理者的所有亲属全部离职，职业经理人团队取代了情感型管理团队。随后，李宁顶住减少多个领导职位所带来的压力，进行了大刀阔斧的机构重组，将 7
17、家公司合并成 3 家公司再实施集团化运作模式，解决了过渡多元化的问题，也解决了对李宁本人的依赖性问题。企业信息系统建设从案例中可以知道，1999 年末，李宁公司选择德国 SAP 公司为其施行 ERP系统，对公司整个业务流程进行整合。这在中国体育用品行业是一个吃螃蟹的行为。李宁为这套系统的投资前后将近 1 个亿，这对一个年销售收入还不到 7个亿的体育用品公司来说，不能不是一个压力和挑战。同时，ERP 系统的前期设计和后期的实施都是一个需要公司各个部门配合的过程，不仅组织工作非常繁重，而且具有较大的风险。但一旦建设起企业信息系统，实现业务的流程化管理，对李宁公司来说将是一次革命性的提升。2001
18、年底，李宁公司 ERP 系统已顺利完成二期建设。相对于国内同业竞争对手，李宁公司又胜了一筹。重视研发重视产品设计与开发是李宁公司今天相对成功的又一个重要因素。李宁公司1997 年即注资 800 万建立了一个当时亚洲最大的服装设计开发中心，并相继引进台湾设计师和韩国 MD，建立起一套工业化生产体育产品的调研、开发、设计、生产流程，同时开始进行品牌的重新规划。这种意识在同业中也是超前的。之后的几年中，李宁公司又先后聘用法国、意大利等国的设计师和设计公司为其设计开发产品，使产品的品质和时尚性不断提高。E 理论探讨：品牌管理品牌是一种名称，术语标记，符号或设计，或是它们的综合运用，其目的是借以辨认某个
19、销售者或者某群消费者的产品或服务，并使之与同竞争对手的产品或服务区别开来。品牌最持久的含义应该是它的价值，文化和个性，它们确定了品牌的基础。一个成功的品牌能表达出以下 6 层意思：属性：一个品牌首先给人带来特定的属性。利益：一个品牌不仅仅限于一组属性。这些属性最终必须转化为特定的功能和情感利益。价值：品牌体现了该制造商的某些价值感。文化：品牌通常附加和象征了一定的文化。个性：品牌代表了一定的个性。使用者：品牌还体现了购买或使用这种产品的是哪一类消费者。品牌的最基本的功能是传递信息。品牌代表着一组特定的特点，利益和服务，向消费者表达质量保证。一个好的品牌应该满足以下要求：它应该使人们联想到产品的
20、利益。它应该使人们联想到产品的作用和颜色等品质。易读，易记。与众不同。符合目标市场的文化和传统第二部分：李宁公司面临的问题（ 5 分钟）A 纪录片（二）：李宁公司的困境市场在不断的变化，消费者的口味在变，技术在变，环境在变。任何一个企业都得面对不断的变化，来调整自己的战略，重新设计产品，重新细分市场。李宁公司也面临这样的问题。96 年开始，我国进行宏观经济政策调整，对国企施行兼并破产，东南亚金融风暴波及中国国内市场，使团体消费骤然下降，使李宁公司顿时失去了主攻方向。在李宁公司内部，前几年的高速发展使公司陷入品牌多元化陷阱，公司不仅生产体育服装和运动鞋帽，也生产西服、衬衫，甚至健身器械、文具、化
21、妆品和皮衣。公司经营成本加大，内耗严重。经销网络出现跨地区经营、窜货和经销商资质下降、经销商由于利润空间缩小而转向其他经营等现象。李宁公司管理层果断地进行了“大手术” ，对庞大臃肿的组织机构进行分拆，淘汰经营不善的子公司，余下的重新进行整合。最重要的整合是以鞋业公司为主，收编运动服装、便装公司，成立北京李宁体育用品有限公司，专门负责生产和经营李宁牌运动服装、运动鞋鞋和配件。B 问题讨论问题：李宁今天怎么了？C 主要结论随着国际国内市场形势的不断变化，李宁公司很多过去传统的竞争优势逐渐消失了。目前在市场上，对于一个本土的具有十年历史的企业来讲，李宁公司面临三种情况是非常现实的问题：1 销售增长趋
22、缓。2市场细分问题。3品牌定位问题。D 案例分析：李宁公司面临的挑战随着中国经济的发展，中国体育用品市场品牌林立，国际名牌不断涌入，国内各种体育用品产品品牌纷纷登场，消费者在体育用品方面有了更多的选择。与国内很多出于行业领先地位的民营企业一样，随着国际国内市场形势的不断变化，李宁公司很多过去传统的竞争优势逐渐消失了。根据案例，李宁公司面临挑战可以总结为以下三个方面的问题。而对于一个本土的具有十年历史的企业来讲，李宁公司目前在市场上面临的三种情况也是非常现实的问题。1销售增长趋缓根据案例显示的数据来看，自 1996 年以来的五年，李宁公司并不都是在增长，销售的增长也并不像中国体育用品市场的增长那
23、么快，相对于 1996 年前每年 100的增长率更是不可同日而语。李宁的市场份额每年都在下降，从 1996年的 13.67降到 2000 年的 10。对比同时期 NIKE 的稳健和 ADI 的良好上升势头，显然遭遇到了“成长的上限” 。在李宁从 1996 年的 6.7 亿元降到 1997 年的 6.09 亿元再到 1998 年的 5.13 亿元和 1999 年的 5.23 亿元的同时，ADI 却从0.44 亿元一路升到 1999 年的 2.4 亿元，同样是经济萧条时期，ADI 却始终保持了 60以上的增长率，同期的锐步也是在稳步增长，这在很大程度上反应了消费者消费趋势的变化，对李宁公司来说意味着存在市场份额继续下降的可能。
