1、从包装看“蓝海” 萧秋水蓝海战略看了一半，看不下去，就此搁置。面对众口一辞的如潮好评和被要求的学习，自己也不禁惶惑是自己太无知浅薄了吗？难以接受新思想？ 从网上找到蓝海战略的 PPT 来看（在某种程度上来说，一本书是可以精简为一个 PPT，而 PPT 是可以作为导读的） ，因为要了解概要才能有客观的判断。而我的判断仍然是，蓝海战略其实就是新瓶装旧酒，经过重新包装、面市，广受欢迎。必须要承认的是， “蓝海”是一个美丽的名词，要比： 人无我有 人有我优 这样的说法更深奥，更含蓄，更耐人寻味。 所以就市场行销来说，这本书是成功的，就内容来说，我仍然坚持没有多少新意可言。蓝海战略的价值 danny蓝海
2、战略确实是本好书，富于原创的思考、简洁清晰的文字、有说服力的事例，并具有显著的实践指导价值。我仔细读过，找出了下面这些价值。 企业借助“价值创新”可以为自己开创蓝海。所谓“蓝海” ，指企业超越产业竞争，开创出的全新市场空间，对应企业目前所处竞争激烈的市场“红海” 。 “蓝海”的含义并不新鲜，自古以来就不乏这种企业开拓经营新领域的实例，但蓝用一个很形象的名词，把这种价值创新现象加以概括，同时提出整套通俗易懂、易操作的战略分析工具，使得这本书 2005 年 2 月面世以来广受欢迎。开创蓝海的核心，在“价值创新”：如果企业想脱离现实竞争惨烈的市场环境，首先应该从价值创造上下功夫，为消费者创造崭新的价
3、值。 蓝书提出的分析工具中，价值创新需要增加和创造产业从未提供的新价值元素，同时减少和剔除掉不必要的某些价值。 蓝书提出蓝海战略的分析单位是战略行动（strategic move） （推出一桩开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定） ，而不是行业、或者具体的企业，这和过去我看到的研究不同，更加有说服力。市场永远在变化，任何行业或因技术发展，或因社会演变而产生变化，有自身的寿命周期；而任何企业，在行业的变动之中，都需要不断根据当时的市场现实，调整自身战略和行动，以获得不断成长的生命力。 “战略布局图”和“价值曲线”是很有用的企业战略分析工具。当企业经营人员参与制定出战略布局图时，这幅
4、图能够很好地帮助其了解企业所处的战略位置：我是怎样的？竞争对手是怎样的？我们的对比怎样？我应该在哪里加以改善？“战略布局图”中最核心的是“价值曲线” ，蓝海战略在价值曲线上体现出这样三个特点：“重点突出” 、 “另辟蹊径” 、 “主题令人信服” 。企业可以通过不断监视自己和竞争对手的“价值曲线” ，来不断调整自身的战略。 建构蓝海战略的战略顺序是这样四步：“能否创造杰出的买方效用” 、 “确定有吸引力的价格” 、“能否达到成本目标”和“解决接受上的障碍” 。 蓝对组织如何执行蓝海战略的建议，对我也有启发。这里，作者引进了“引爆点/Tipping Point”理论，提出了“引爆点领导法” 。引爆
5、点理论在组织变革中的实际应用，是现实可行的。 蓝海战略是对旧战略的创新，当蓝海战略自身变“旧”的时候，企业应该如何呢？书中指出，通过对“价值曲线”的监控分析，企业可以知道何时该去寻找新的蓝海战略。不过，如果企业正处于利润滚滚的阶段，对价值曲线的监视可以阻止企业去寻找另外的蓝海。不要贪心，这个时候，是克服诱惑，集中精力改善运营效率来追求最大程度的规模经济和市场范围的时候。最好能够把自己变成蓝海中的一个移动目标，让模仿者无法追上你，独占这片蓝海。 书的附录三，对价值创新的市场动态进行了经济学分析，包含了企业运营中几个较新的概念。蓝海战略倡导的战略管理是一种范式性的转变，从过去给定结构下的定位选择向
6、改变市场结构本身转变。蓝海战略改变市场结构，造成的市场动态变化，与常规技术创新带来的结果形成鲜明的对比。常规技术创新往往会采用撇脂战略，通过制定高价来抢占市场的超额利润，然后再将重点放到降低价格和成本来保障市场份额，阻止模仿者进入市场。蓝海战略却倡导企业必须从一开始就夺取目标顾客的大众群体，通过以买方大众可以接受的价格向他们提供极高的价值，迅速获得大众的接纳，以迅速获得成功。这种情况，非常可能出现在知识和思想等非竞争性和非排他性的产品身上，因为它们具有“规模经济” “学习过程”和“收益递增”这三大特点。蓝长平二之盲人摸象 人造天堂蓝长平二不是一个日本人，而是四个 Idea：蓝海战略、长尾理论、
7、世界是平的，web2.0。把它们相提并论，不是因为都正流行，前三个还出了畅销书，依我看，是在说同一个事物，就是商业的未来。但可惜也都如同盲人摸象。 这头商业大象尚未定型，我也只能说个概貌：消费者以 web2.0 的方式，聚合成众多细分市场，即长尾。厂商则分成两类，参考 IT 业的代工模式，一类向特定的细分市场提供差异化价值，一类向差异化厂商甚至最终用户提供低成本的模块，两类相加即蓝海。越来越多模块外包给发展中国家，看上去世界变平了。 而在从前，大部分厂商压制差异化来生产低成本价值，即红海。没有说地那样不堪，而是由技术推动制造，再营销大众市场，潮起潮落。少数厂商生产昂贵的差异化产品和服务，可以称
8、为蓝澡盆。生产高度集中在发达国家，发展中国家主要充当原料产地，国际分工结构如同金字塔，世界是尖的。当低成本价值逐渐饱和，按马斯洛的需求层次理论，大众产生了差异化需求。信息技术进一步降低成本，是为 web1.0。然后开始革命：消费者获得“网聚人的力量”和同道中人横向连接，将大众市场细分， “我能”表达需求和厂商纵向连接，推动厂商改造组织和流程，实现“随需应变” 。 此前生产也逐渐模块化，从而能将低成本价值外包，也包括离岸外包，同时向价值链高端持续提升，直至差异化。外包进一步降低成本，同时增加模块种类，蓝海才有可能。最初仍然采取“技工贸”传统流程，随着需求的纵横捭阖，转向“贸工技” ，蓝海才最终实
9、现。当然这里的贸易绝非搬箱子那样没有技术含量。 两个流程完全是反地，如同倒立飞奔。郭士纳(Louis Gerstner)所著一书记述了 IBM 从硬件转型服务的艰难历程，硬件和服务分别是企业计算市场的低成本和差异化价值。PC 分销厂商复制戴尔的直销模式，会先和自己打架。不过戴尔虽然是贸工技，却仍然提供低成本价值。 看看这四个 Idea 都摸到了哪里。 撰写的两位天才教授观察到厂商低成本差异化的现象，却声称只需将原有的低成本价值拆东墙补西墙，而不是开放和颠覆企业。能看到独特的风景，是因为骑在大象背上，而不是那些骑驴的人没有赶象的小棍，或者从前的管理者和教授全都是战略白痴。这太可笑了。 低成本，正
10、是两位天才教授极力否定的结构主义：“系统层面的变化是由市场结构的外部因素诱发的”差异化，正是他们极力鼓吹的重建主义，只能说心虚。 “超越产业竞争”更是春秋大梦，正相反，差异化市场的门槛为零，低成本厂商超然局外，一视同仁。而“开创全新市场”也要抱团的消费者需求先行。 的作者克里斯安德森(Chris Anderson)几乎观察到全部的现象，但在“丰饶经济学”的思维定式中陷得太深，误以为成本低到极点，就是差异化。他摸过旧大象的小尾巴，消费者被厂商拖着走，当他摸到新大象的长鼻子，消费者已反客为主，仍然以为是条尾巴。 其实传统厂商从未放弃过细分市场，而是放弃产品的个性，侯宝林有个段子讲卖布吆喝，不论高矮
11、，全给扯二尺。差异化则讲究量体裁衣，长尾的“短头”并非相对缩小的大众市场，而是较大的新兴细分市场。传统小厂商上网降成本，还是没个性。 “革命是暴动，是一个阶级推翻另一个阶级的暴烈的行动。 ” 消费者买得起也远远不够，更重要地是，愿意为贴心的产品付出金钱和精力，并和同道中人热烈交流。 “生产工具的普及” ， “业余生产者” ， “集体生产的力量” ， “声誉经济” ， “不是以商业利益为目标”等等，都本末倒置。也不必为长尾中的“垃圾”产品辩护，只要是按需定制，只能说这个人垃圾。 “eBay 还算不上一个完美的长尾市场为什么没有亚马逊那样的推荐系统、产品评论、价格和等级排名以及其它形式的过滤器？”
12、我认识两个淘宝卖家都只卖自己喜欢的衣服，世上还有什么过滤器比人好用？其实亚马逊才不完美，公认属于 web1.0 阵营。安德森和这个案例贴得太近了。 托马斯弗里德曼(Thomas L.Freidman)观察到了低成本价值的国际竞争，但无视差异化而夸大了竞争，这也不能削平反而拔高国际分工的金字塔。他发现美国大象和第三世界小毛驴的脚底板都着地，就兴高采烈地宣布：世界是平的。但我们这些骑驴的人只会往上看，发现骑象的人脚底板比我们头项都高。真正的平仅存于某些新兴市场，如中国的门户和搜索。环球同此(生产和消费差异化价值)凉热，还是很遥远的事。政治，即财富的分配，在国际和国内，都总是不如经济，即财富的生产那
13、样平。经济越平，反而可能和政治的落差越大，也就越适合索罗斯(George Soros)这样的高手玩漂移，同时把别人挤到沟里去。 Web2.0 定义模糊倒不碍事，重要地是商业模式。参考豆瓣始终盈利，是与 web1.0 网站分成，再早还有“鼠标+水泥”的说法，可知很多 Web2.0 网站只摸到两根象牙，甚至拿一根冒充两根，但都脱离大象的身体，反而不能卖钱。他们很苦恼，但还是沉迷于象牙加工技术。也许应该试着养一头长象牙的大象。 为什么叫它们 Idea，而不是理论什么地，论名字，都是在描述某种现象而非本质，万有引力定律就不叫苹果下坠定律。论内容，都过于迷信技术(战略是商学院的传统技术)，局限生产而不是
14、消费和分配的视角。论态度，都缺乏冷静的观察而迎合了变革时期躁动的心理。 给平庸的经理人、给惨淡的小企业，给贫困的发展中国家，web2.0 给烧钱的网站以廉价的幻想。幻想一定会破灭地。鲁迅先生说：“人生最苦痛的是梦醒了无路可以走.”我读蓝海战略 胡安军蓝海战略由欧洲工商管理学院（INSEAD）两位战略管理学教授金和莫博涅合作撰写。是当下最热门的管理畅销书之一，在中央电视台对话节目中目睹了两位教授的风采以后，一直记在心里。昨天晚上和朋友到八佰伴 KFC 吃快餐顺便到地下一层的书店买了一本。 首先打动我的不是这套理论而是该书的前言，开篇的第一句话是“本书是友谊、忠诚和信任的结晶。这本书不是思想的胜利
15、，而是友谊的胜利。我们对本书提出的思想深信不疑，这些想法不是为了那些得过且过、勉强生存的人准备的，我们对这种生活方式从来不感兴趣。如果你满足于此，那么请不要再读下去。但是，如果你想干一番事业，想创建一家企业，构建一个令顾客、员工、股东和社会都成为赢家的未来，请读下去” 。 我喜欢有个性、有思想、有胸怀的作者，书这种东西毕竟不是拿来卖钱的。我比较喜欢原创性的、有独到见解的作品，一般不会买某某某编字样的书籍。 什么是蓝海？ 让我们先来看看什么是红海，所谓红海就是已知的充满血腥竞争的现存的市场空间，与之相对应蓝海就是未知的充满机会的新的市场空间。 谈到战略就不能不提迈克尔波特的竞争战略，他的三种一般
16、战略为人们所熟知，分别是：低成本战略（Low cost） 、差异化战略（Differentiation）和目标集聚（Focus） 。 对于中国的企业家而言，在他们的眼中只有低成本战略。实用主义至上是企业界的一条定律，一个理论只有找到合适的土壤才能生根发芽，作为世界工厂的中国，低成本战略目睹了一代中国企业家的成长，或者说中国企业家终于找到了这样一种可以说明自己成功的战略。波特的竞争战略理论也成为 MBA 战略管理课堂上一道不可或缺的大餐。 波特的理论是关于红海的理论，五力模型中必不缺少的是行业内现存的竞争对手。然而，在蓝海战略中竞争无从谈起，因为游戏的规则尚未制定。 蓝海战略就是关于如何超越竞争
17、的战略。 传统的红海战略告诉我们如何打败竞争对手，而蓝海战略则是要我们停止试图败击竞争者的做法，将我们的注意力从竞争对手那里挪开，直接投向客户的需求，而这些客户不是现有市场的客户，而是一种非客户。 红海战略讲的是关于竞争的战略，蓝海战略讲的是超越竞争的战略。蓝海战略不是对红海战略的颠覆，而是对管理战略的一种补充、完善和发展。战略管理原来只有一个科室：男科，男科主任迈克尔波特。现在增设了一个新的科室：女科，女科主任金教授，副主任莫博涅。 追求卓越和基业常青是两本影响力很大的管理畅销书，常常被企业家提起，比如联想的柳传志、杨元庆就经常说要不断追求卓越，把联想变成百年老店。 令人遗憾的是书中提及的不
18、少卓越的企业并没有能够基业常青，在该著作出版几年后就从发展的顶峰开始跌落。我读蓝海战略 （续） 蓝海战略的实证研究表明，没有永远卓越的企业，也没有永远卓越的产业。这两位教授将分析的重点从对某一个企业生命周期的研究转向对不同企业所采取相同或者类似战略的研究。他们发现卓越的企业都采取了价值创新的战略行动，价值创新是成功企业的共同特质。 所谓价值创新= 低成本+ 差异化，在传统的竞争战略的理论框架下，这两者的关系是“或”的关系，是水火不相容的。在蓝海战略中，他们的关系是“与”的关系。 这是可能的吗？如果选择差异化必然会引起成本的上升，如何才能做到鱼和熊掌兼得？ 光是什么？光是一种波，也是一种粒子，这
19、就是所谓的波粒二相性。 人类的智慧总是能够把两种看来完全相反的东西统一在一起。比如大规模定制，大规模就是低成本，定制就是差异化。价值创新就像谈恋爱，既要女朋友爱你，又要省钱。谈恋爱的价值创新从低成本战略来讲就是少去淮海路，多去图书馆，差异化战略就是帮助她实现心中的愿望，你自己最好也变成她愿望的一个部分。 如何实现这种价值创新呢？书中给出了两个管理分析工具战略布局图和四步动作框架 。战略布局图的核心是构造一条价值曲线， 四步动作框架用大白话讲就是加加减减（+-） 。降低成本作减法，即剔除或者减少某些成本要素。寻找差异性作加法，既增加或者创造新的价值元素。这四个步骤依次就是：剔除、减少、增加、创造
20、，通过这种加减法就可以在战略布局图上重构一条价值曲线，从而实现价值创新。 如果你还不明白，就想想目前的减肥市场，就是把该瘦的瘦下去，该丰的地方丰上来，重新塑造一条身体曲线。而这条曲线的塑造不是以个人意志为转移的，是要考虑大众的审美取向的。 任何一种理论都是对过去经典理论的一种发展和继承， “温故而知新” ，让我们把“蓝海战略”同传统的管理理论放到一起做一个比较。 波士顿矩阵将公司的业务分成四种：金牛、明星、瘦狗和幼童。金牛是碗里吃的、明星是地里长的、瘦狗是肚子里正在消化的，幼童则是心里想的。蓝海战略提供了一个全新的角度来分析公司目前的业务，通过战略布局图和四步行动框架我们可以将处在红海中的金牛
21、业务进行价值创新，使之变成新的金牛。蓝海战略理论也有不足之处。降低成本不一定总是要做减法，也可以做加法。从提高客户让渡价值的角度来看，客户总价值不仅仅来自于产品的价值，还来自于服务的价值、形象的价值和人员的价值。同样客户总成本不仅仅由货币成本构成，还包括时间成本、体力成本、精力成本。客户让渡价值等于总的客户价值减去总的客户成本，客户总是选择让渡价值高的产品或者服务。 要提高客户的让渡价值不一定非要采取降低成本的方法，也可以采取增加成本的办法，只要客户总价值的增长可以抵消这种成本的增加即可。 我非常高兴地看到蓝海战略理论来自于一所欧洲的商学院，这打破了美国商学院一统天下的局面。希望有朝一日中国的
22、管理学者们也能够在管理理论创新方面有所作为。一本带给你分析思想的书 布棉蓝海战略是我在地铁上看完的一本书，由于最近整天都要坐地铁到不同的地方，因此也有很多时间来看一本书，现在看的是博客这本旅游杂志。在地铁上看书，比较随意，但是也挺有意思，因为你能够旁若无人，不用担心别人怎么看你，不用去看别人，不用想着有没有机会跳下轨道，唯一不好的地方，就是偶尔会坐过站。 其实，蓝海战略的很多说法，都是可以套用在很多地方，例如，谁不知开创蓝海比在红海中好的多，谁不知道开创蓝海的战略意义，不过，书中用了大量的案例来讲蓝海的战略高度，实际上在书中，并没有很系统的说明如何开创企业的蓝海。 这本书的大部分意义，我觉得是
23、改变你的思想，如何在最不可能的地方，获取最可能的利润，占领没有人想去占领的市场。也正是如此，这本书没有去些那种手把手教你该如何开创蓝海的内容，而大部分是讲如何改变人的观念，改变上级、下属的思想，甚至连中国人擅场的“人际关系”也被大篇幅描述。对书中印象最深的是对竞争对手的分析，和对自身实力的估算，然后去找出蓝海，那些图表，一目了然地看出各自的强弱实力。 很多时候，你不可能通过看一本书就获得了尚方宝剑，大部分好书，只是引发你的思考，特别是管理类的书籍，能引发你的思考，就足够了，不能企望通过一本书就可以指导企业，或者拿着书中的案例来改变自己一直一来的工作状态。 一本书能给你带来系统化的思想，理顺以前
24、杂乱的思绪，就已经足够了。这是一本好书。与迈克尔 波顿的战略三部曲一起看 valio建议：作为产业竞争的思想者和实践者，有如下图书建议一起看看： 有关西班牙时装公司ZARA的一切 有关美国钢铁行业的NUCAR的一切 有关航空产业的西南航空的一切关于书评 pansin发现自己豆瓣的评论倾向于对电影的评论，想来主要的原因在于电影浓缩在近两个小时的时空里，看完之后，意犹未尽，即行评论一番水到渠成。 而书则不同，除了精彩的小说可以一气呵成读完，大多关于经济、文化、技术的书往往要费时数日。书读完的时候，还有多少印象完全是凭感觉。而我看书的习惯往往是粗枝大叶不求甚解，因此，书评写得较少。 再一个原因，是书
25、本身涵盖的内容更广泛，分析起来难免挂一漏万，也怕因此会误导其他读者，车料这么多关于书评， 蓝海战略本身还是要稍做品评。 蓝海战略主要是讲企业如何摆脱竞争开创一个新的市场，全书基本上是靠案例分析，蓝海战略的必要性，蓝海战略实施的条件、步骤以及面临的问题和解决方案。 整部书故事性相当强，通俗易懂引人入胜。而且，条分缕析蓝海战略实施的规划和过程，具有较强的可操作性。再讲战略的过程中讲的是蓝海战略实施的战术细节。 类似的观点当然会有，但是总结得这么充分和这么具有实战性应该非本书莫属。 感觉最深的应该是战略布局图，一张图表用来分析红海和蓝海，可视而又直接，非常不错的工具，另外整个战略的寻找、执行过程的原
26、则和方法受用无穷。三读蓝海战略 Eric企业界的热点话题不断，前两年大家还在考虑“基业长青” ，研究“执行” ，最近又流行“蓝海战略” ，大家纷纷在寻找自己的“蓝海” ，想知道如何才能找到它。 前几日发现我的一位朋友就直接干脆在自己 msn 签字旁直接标注（蓝海在哪里） ，我的老师也开始和郎咸平教授共同讲授蓝海战略的课程。 在半年的时间我看了二遍蓝海战略 ，第一次是我的好朋友 Kevin 从台湾来大陆，他告诉我最近在读一本书，推荐我可以一定要看一看，书的名字叫做蓝海战略 ，他告诉我企业要开辟自己独创的蓝海市场，没有竞争对手才是最好的竞争手段，当时我马上上网查看发现此书还没有在大陆出版，第二天临
27、走时，Kevin 居然把台湾版的蓝海战略送给了我，在这里我要非常感谢 Kevin 的馈赠，我知道他也是爱书之人，这份礼物对我来讲真的非常珍贵！由于是繁体字，读起来非常吃力，但是还是给我留下了深刻的印象和很多的启示。 过了大概半年大陆正式出版此书，我又重新购买了它的简体版，重新再次阅读他，每一次读都给我带来更多的想法和更多的启示。 和很多空谈理论的管理书籍不同，此书不仅告诉我们什么是蓝海战略、什么时候红海战略，更告诉我们如何实施自己的蓝海战屡的手段和方法，具备很强的操作性。 我并不迷信蓝海策略、也不希望追逐流行，我知道企业要得到长久和迅速的发展一定是一个系统工程，需要海陆空三军合作，展开电子战、
28、间谍战等，只有多军种立体综合性的作战方争方能取胜，不过如果你是一个创业的人还是推荐你看看此书，相信它会给你带来很多的启发。 P.S. 前几日西门子的张博士给我传来了此书的英文原版电子版，我准备有时间再次阅读，也许英文版能够更加原汁原味一些，使我能够更接近作者的原意。 再次感谢 Kevin 和张博士，我一直觉得送与他人书籍，比送黄金万两给有意义，谢谢你们。 部分书籍内容： “红海”是竞争极端激烈的市场，但“蓝海”也不是一个没有竞争的领域，而是一个通过差异化手段得到的崭新的市场领域，在这里，企业凭借其创新能力获得更快的增长和更高的利润。 澳大利亚黄尾（yellow tail）葡萄酒进入美国市场后，
29、并没有加入高档和经济型两大阵营中的任何一方，而是独辟蹊径，通过在细分市场、产品上的创新，开发一个以前未有人进入的甜味、乐趣化细分市场，几年间在美国市场成了最受欢迎的进口葡萄酒。 “黄尾”在葡萄酒中创造性地加进了易饮、易选、有趣和冒险等人性化元素，剔除了高成本的市场营销以及陈酿质量等元素，使得它不仅在市场上达到差异化，同时也降低了运营成本。太阳马戏团则集合了马戏和戏剧的最佳元素，创造了一种与传统马戏和戏剧都迥然相异的、崭新的现场娱乐形式。同时，太阳马戏去除了马戏中成本最昂贵的元素，比如表演明星等，使其成本得以显著降低，这使它可以将“差异化”和“低成本”一箭双雕。蓝海战略：价值创新的启示 Kevi
30、n蓝海战略是本好书，你可以把它当作一本战略管理的教材，尽管它不是全部，在蓝海和红海的交替中，它只教会你如何规避竞争，而不是在激烈竞争中生存；同时里面诸多的案例和对价值创新的阐述可以让我们对创新有更全面更深刻的认识。快速变化的市场环境使得产业或企业无法永远卓越，但是通过回顾历史，分析历史我们可以总结战略成功的规律，掌握创立，执行成功战略的原则。这本书没有晦涩难懂的理论，而是实实在在的展示，从六大原则到四步动作框架，再到良好战略的三大特点，一步步引领你进行蓝海世界。特别是当你的企业在国际，国内，甚至地区内技术并不领先时，技术创新相形见拙，蓝海战略告诉你重新审视自己的价值曲线，真正了解客户需求特别是
31、非客户需求，去开创新的市场，企业也可以取得成功。看这本书你脑子里会有各种各样的想法，它不会那么难懂，实际上它在讲述一些你也许听说过的故事，也许 2 天的时间你就可以看完它，那么这个周末为什么不去读读呢？人力资本投资与事业发展之蓝海 不戒蓝海战略是一本好的床头书，可以归入脑力激荡类图书。从有效知识的角度来看，这本书写二十页的篇幅就足够了。但是，国外畅销书作家的通病就是善于啰唆，这种现象背后的商业逻辑是：20 页的书，无法卖出 38 元钱，所以，只好浪费一点儿作者和读者的时间，把鲜花插在牛粪上，打包出售。 然而，星爷说了：“即便是一条内裤、一张卫生纸，都有它的价值！”牛粪的终极价值，正在于反衬花的
32、芬芳。 虽然这本书针对的读者是企业决策层或创业者，但是，对我这种暂时没有创业可能、也对事业上更进一步（传统意义上的进步，说白了就是升官）严重缺乏兴趣的人来说，也有其非凡的指导意义，主要是可以帮助自己修正人力资本投资的方向。 作为一名已有八年工作经验、实践过各种新闻技能的环境新闻工作者，在技术派的新闻业务或者环境管理领域中继续追加人力资本投资，显然并不划算。随着环境保护的手段越来越走向综合，经济、法律将与技术和必要的行政手段并驾齐驱，共同成为环境管理的重要方式。而自己的兴趣恰恰在于以经济学方法分析环境问题，提出工业化、城镇化、市场化、国际化背景下的环境问题解决方案。另一方面，从经济学入手的好处在
33、于，可以避开与同事之间的血腥红海竞争，轻而易举地开创一片环境管理研究的蓝海。 问题的关键是，自己现在还不能在短时间内驾轻就熟地用经济学方法分析环境问题。所以，下一步人力资本投资的重点无疑是经济学与环境政策的结合部。目前而言，尤以重温经济学基础理论为第一要务。以经济学为切入点还有一个好处，就是万一哪一天厌倦了目前的这份工作，还可以给自己留一份退路。当然，谁都不愿意轻易地作出改变，不过，预防着点儿总没什么坏处。 不知不觉中，书评写成了日记，而且说了一大堆私事。真是太不好意思了。不过，诸友，你是否严肃地思考过这样的问题： 你的人力资本产出能力是否足以支撑自己开创一片事业的蓝海？ 如果答案是否定的，你
34、是否愿意及时修正自己的人力资本投资计划？蓝海离我们有多远？ 银色叉子脱离血红色海洋，进入蓝色海洋。红色海洋已经血色一片，无休止同质化竞争，利润日趋微薄。市场是残酷的不进则退，本书阐述的理论就是如何突破红海。 “蓝海战略”其中最为核心内容是以“创新为中心” ，这个大的理论里又包括了五个分支概念 一、消费者得道最大的价值。二、创造有有效的新需求。三、建立有价值的差异化。四、策略定价模式。五、选择性的降低成本。迈克尔.波特哈佛商学院的“宝贝”他所提出的理论是以“竞争为中心” ，其经典著作为竞争三部曲竞争战略 竞争优势 国家竞争优势 ，蓝海战略的作者我猜，可能是想论证以“创新为中心”比“竞争为中心”更
35、实用或更有优势，以现实的情况来看，蓝海战略是红海战略的补充或者是延续。 “竞争为中心” 、 “创新为中心”都是放之四海皆准的真理，就像是剪刀和锤子一样无法说那个更好用，只是其使用的方法和用途不同。 回头看看还健在的百年企业，成长和发展的历程都是，从红海到蓝海，再从蓝海到红海不间断循环。这个循环一旦中止无论多大的企业都会土崩瓦解，灰飞烟灭。低头看看成片倒下的老字号心里怅然。 本书阐述的理念都是企业人耳熟能详的词句，说创新这个词的频率已经可以把人们的耳朵听出茧子了。消费者得道最大的价值，与“用户至上，一切纷至沓来” ， （GOOGLE 理念）,与“关注消费者” （蒙牛理念）涵义没有任何分别，为什么
36、还要提起呢？是我们从左耳朵听进去又从又耳朵出来了。一句经典明言“时间可以忘掉一切”企业的管理者也是人，时间长了也会把用户是核心这样的真理淡忘了。所以就采取些笨的办法，就是让眼睛天天看到，耳朵天天听到。第三个分支概念和第五个分支概念是是对应的，建立有价值的差异化必然会引起成本上升，一味的降低成本会引起成本和服务同质化，所以选择性降低成本。 迈向蓝海的六大途径，1、改造市场边界。2、专著愿景而非数字。3、超越现有需求。4、策略次序要正确。5、克服重要组织障碍。6 把执行纳入策略。简单阐述我个人的理解，1、改造市场边界。既要专注又要超越是很难的事情在不同的时间不同的环境作出不同的决定，不要故步自封，
37、画地为牢，眼睛可以看的远些。2、专著愿景而非数字。远期计划目标与近期计划目标，总是会有冲突。舍近取远，还是舍远取近，困扰许多人。杰克.韦尔奇说过“短期目标与长期目标很难兼顾，我领导通用电器二十多年还未找到很好的办法” 。3、超越现有需求。不要被行业经验所束缚，经常运用换位思考。4、策略次序要正确。用户效益第一，一切以用户效益轻重缓急来安排公司运营。5、克服重要组织障碍。实行蓝海战略时，对组织需要推翻现状的程度通常较为剧烈，对员工的激励与考核同时进行。6、把执行纳入策略。执行是所有理念能有效运作的基础，蓝海战略的理念我与中关村很多公司负责人讨论过 100的人认同这个理念，有 98的公司依旧没有任
38、何改变，企业这种执行能力学习任何先进理念都无用（学习型团队也是企业成功的关键） 。在中关村的众多公司里，绝大多数的公司经营相同的产品，提供相同的服务，没有任何技术与专利。这就是中国的硅谷所以几年内中关村会有 80的公司关门。生存的公司如果不能占领更多市场份额，就必须开创新的市场。看蓝海，谈定价 rowdy全民学习蓝海战略 ，不能免俗。 第一章，作者挖苦了一下追求卓越和基业常青 ，那些追求卓越的企业早已不再卓越，那些企盼常青的基业也都早早凋零。这两本烂书也都被我买过，看到文人相轻式的攻击真是愉快，由来只有新人笑，有谁听过旧人哭。何时蓝海战略也会报应临头？ 接下来是混混噩噩的二三四五章，感觉都是七
39、拼八凑来的战略管理帖子转贴（来自哈佛商业评论？） 。现在只要谈管理，就必然谈到西南航空、丰田、通用电气，我每每听到，兴趣索然。东坡肉好吃，肥而不腻，入口即化，舌齿留香，那也不能成天吃啊，吃多了肯定恶心。我现在估计就得了西南航空恶心症，丰田恶心症，通用电气恶心症。恶心，恶心，恶心，三症并发，期望别再有人给我讲这几个公司的恶心故事来恶心我，God bless me。 这本书还算好了，恶心我的时候并不是很多，像太阳马戏团，黄尾葡萄酒，胰岛素注射笔，空中战机等等，还都是比较新颖有趣的话题，不错不错。 第六章，本书精华部分。其中关于产品定价的部分，是精华中的精华。 书中引入了对我而言较新的概念价格走廊，
40、与传统的成本与价值之间的价格走廊相较，这里的价格走廊主要考虑的是价值方面，其实是从客户出发的，一条更精准的走廊。作者建议研究不同形式相同功能（福特 T 型车 VS 客运马车） ，或者不同形式不同功能但相同目标（太阳马戏团 VS 酒吧、餐馆）的替代品，把他们的价格列出从而得到大众价格走廊。 然后依据法律和资源保护程度来制定高中低的三段定价策略。保护程度越高，当然可以有资本订得越贵。不过还有另外三条铁律决定了价格需要订在中段或下限：产品或服务固定成本高，边际可变成本也高；对买方的吸引力严重依赖于网络外溢效应（用的人越多，价值越高） ；成本结构能从规模经济和范围经济大大获益，数量带来成本优势。 当然
41、，以上两段，都基于蓝海市场，一方面没有办法直接参照竞争对手，一方面对于销量预期没有非常准确的判断，把那些同类差不多的拉来比较，还真是个好办法。不过即使在成熟的市场环境中，依然很有借鉴作用，就看大家对价格制定的体会啦。顺便说一下蓝海战略这本书定价策略挺牛的，38元，死贵，竟然还成为畅销书，服了。冲这个，也得买一本学习一下。我手头的这本，30 元出让！ 多絮叨几句我的体会。通常来说，价格弹性（价格变化 10%，销量变化 20%）是广告弹性（广告费用增加 10%，销量增加 1%）的 20 倍，很多公司会在市场预算方面下大功夫研究，却舍不得做一点点地价格功课，有人花 20 倍的时间来讨论调价么？ 值得
42、注意的是，在产品定价的时候，不仅要考虑当前的价格，还要大致预估整个产品生命周期将来的价格走势。主要有两类产品定价方式：脱脂策略（skimming） ，一开始价格很高，后来慢慢走低，常见于欧美，多为计算机，元器件、药品、耐用消费品等；渗透策略（penetration） ，一开始采用低价策略，将占市场分额，将来可以通过提供增值服务等方式来获得更高利润，日本在进入欧美市场市，多采用此策略，摄像机、电子消费品、汽车市场他们均获得了成功。我亲身体验是在清华同方的时候，多次见到来自 Intel 的 CPU 定价，他们给出的往往是今后半年至一年期间，所有型号 CPU 的价格，每个调价时期都清清楚楚，佩服佩服
43、。当然他们也经常调整这个时间表，忽悠看到这个表的人，从而跟市场上的投机者博弈。 另外差异化定价原则也是经常容易被人忽视的事情，充分用不同价格去覆盖尽可能多的客户群，从而得到受益最大化。这个要设计到一些具体的计算，结合价格弹性曲线和边际效益原理，这里就不罗嗦了。很多公司领导不喜欢差异化定价，因为其脑容量不足以计算这么复杂的东东。想赚钱还不想费劲，可能么？ 为新产品定价是最困难的事情，因为其选择的自由度较大，所以犯错误的机会也大得多。 德国有句谚语：市场上有两个傻瓜，一个要价太高，一个要价太低。我们是哪一个呢？发现自己的蓝海 铂程斋喷嚏网最早读这本书的时候，感觉耳目一新。后来看了中央台的一期对话，
44、关于蓝海战略 ，其中主要有一种观点是：蓝海战略是懦夫的方式。 其实，这是文化的不同。个人感觉，中国的文化喜欢非常宏观和壮烈的东西。人们在讨论问题的时候，是为了争论谁对谁错，而不是为了广泛的吸收见解。 看过波特的竞争战略 ，反而觉得蓝海战略更象是一种延伸，毕竟时代和环境在发展变化。我尤其欣赏书讨论问题的方式。老外的书，一般都不会只是提问题的，他们一般都会提出自己的见解和方法。无论怎么评说，见仁见智。 值得学习和借鉴。 后来，看到很多企业都在谈蓝海战略，你可以把这个看作一种实践，或是一种营销。 这本书的思维方式，跟科特勒的水平营销有相似之处，可以一起阅读，特别适合做管理决策和营销的人。房地产业的“
45、蓝海战略” 树上的男爵在美国战略大师迈克尔波特所著述的竞争论中，提出企业竞争主要有两条，第一条就是价格优势所呈现的低成本，第二条就是因跟别人做得不一样所产生的高差异。今天由于市场经营环境发生了变化，低成本会削减企业利润，而高差异又会增加企业成本。前几年，房地产开发商一手跟政府打交道拿地，一手跟银行打交道拿钱，由于环境很宽松，市场需求旺盛，房地产开发企业之间的竞争程度不是十分激烈。但是，随着房地产市场日趋成熟，市场需求日趋平稳，加上国家为规范市场积极采取宏观调控政策，加紧对“土根” 、 “银根”和“房价”的监控力度。在这样的情况下，企业如果再是血海一片，恶性竞争就没有出路了。 新形势下，地产企业
46、又该怎样去开创新的“蓝海”,找到自己明天的“奶酪”? “蓝海战略”的实质就是要求企业突破传统的血腥竞争所形成的“一片红海” ，努力拓展新的非竞争的市场空间。因此，创新价值所要求的创新需求、突破竞争，是“蓝海战略”的灵魂。 所谓的“蓝海”,并不在我们已经成熟的市场上,而是在我们即将开发的新市场和新领域,它也是相对于竞争激烈的成熟市场而言。比如,在一个省会城市的房地产市场开发已经饱和的情况下,迅速进军市、县等中小城市,开拓一个新的市场,就是“蓝海” ；在住宅地产的开发竞争非常激烈的时候,迅速进军商业地产、旅游地产、休闲地产等,打开一片新天地,也就是新的“蓝海” ；在各开发项目都在扎堆在传统的营销方
47、式和途径上，迅速调整思路开展邻近营销，也是新的蓝海；包括某区域各楼盘联合达成战略合作伙伴，共同推进区域的推广以带动项目的发展，也印证了印度甘地所说的“因为我爱我的敌人，所以他消失了”的真理，也不失为一种“蓝海” 。 蓝海的核心所在不是技术创新，而是基于价值的创新，也就是我们所说的价值创新，也就是，房地产业的“蓝海”不仅仅局限在产品创新上。因此，房地产业的蓝海可以在整个产业运作链的各个环节寻去突破，从而实现价值创新的“蓝海战略” 。 企业间最高的竞争就是没有竞争的竞争，那种以“红海战略”为主要竞争策略的企业，最终没有出路，而以“蓝海战略”为主要竞争策略的企业必将稳健前进，长远发展。过于浅显的商业
48、读物 Alex Dong看完前半本就没有继续看下去, 书中讲述的内容, 方法和观点早已经在很多其他的商业书籍中读过, 尤其是 The Innovators Dilemma 已经很全面的讨论和系统化的描述过了. 这本书读起来更像故事书, 马后炮, 而非严肃的商业读物.藍海策略 (Blue Ocean Strategy) Pbice (台北)這本是最近相當熱門的企管書。書中提到的主要觀念是，企業需要不斷開創創新的無人市場（藍海） ，而不僅僅在原有的圈子裡去和同業做慘烈廝殺（紅海） 。兩位作者觀察、追蹤了 150 個企業案例，發現沒有能永遠優秀的產業，同時也沒有永遠優秀的企業。能夠勝出的企業，關鍵在
49、於是否能夠提升核心價值，並同時削剪邊緣價值的成本，達成價值創新(value innovation)。 作者主張，藍海策略有下面四個行動架構(p. 50-52)： 在自己的行業要成功考量的因素中，有哪些已不適用而應消除（Eliminate） ； 有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定； 有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定； 有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來。 價值創新 藍海策略一直強調的觀念就是：產業沒有固定疆界。所有產業的市場，都有可能因為價值的創新而重新界定(reconstruct)。例如：1893 年汽車剛推出時，是少數有錢人的奢侈玩意兒，每台汽車量身訂做，造價居高不下。到了 1908 年福特(Ford)推出單一款式、單一顏色的 T 型車，價錢只有他種汽車的 1/3，因此大受一般民眾的歡迎，佔據了 60%的市場。到了 1924 年，通用(General Motors)推出適合每一種財力和用途的汽車，有多種款式可供選
