1、苏源泉-2011 战略管理,目标管理与执行力,苏源泉 教授TEL:13700292508E-MAIL:,苏源泉-2011 战略管理,师 资 简 介,苏源泉：陕西省行政学院教授,中共陕西省委理论讲师团特聘教授，西北大学经济管理学院MBA导师国际商学院兼职教授,西安交通大学管理学院 澳门国际公开大学中国路桥建设工程学院兼职教授 。曾任上市公司高管上市公司独立董事多家企业顾问。 主讲MBA、EMBA和CEO课程讲座，承担陕西省委省政府主办的省属国企领导培训和县处级公务员培训课程讲座，讲授战略管理企业永续经营管理学企业领导方法与艺术 组织变革与创新陕西经济发展态势十二五陕西经济发展战略卓有成效的管理者
2、 高效领导力管理者的执行力修炼 优秀班组长修炼等课程讲座。各级公开刊物先后发表学术论文30多篇，出版教材专著2本，主持参与各类课题二十多项。,为长虹集团、神华集团、中国石油、中国黄金集团、中国电信、海航集团、西安飞机公司、彩虹集团、陕鼓集团、金堆城钼业集团、洛阳钼业集团、国家银河培训工程、中国粮食储备管理总公司等上百家企业培训授课，并提供管理咨询及战略规划制定；还为陕西省国资委、陕西省地税局、陕西省中小企业促进局、西安市财政局、西安市地税局、威海市、宝鸡市、安康市、杨凌开发区管委会、神木县旬邑县蒲城县等地政府授课讲座。,苏源泉-2011 战略管理,目录 目标管理执行力的提升与培养,员工的执行力
3、 = 管理者的领导力,苏源泉-2011 战略管理,目标管理,苏源泉-2011 战略管理,1、目标管理的概念 目标管理是一种通过目标进行管理，以自我控制为主、注重工作成果的管理方法。 调查显示，100的人都认为定目标是有好处的但是只有20的人清楚自己具体的目标这20的人中只有3的人把目标变成书面的东西这3的人从收入或成就上都比97的人高。 2、目标管理的基本原理以目标管理作为各项管理活动的指南，根据工作目标来控制部门和职工的活动，以目标的实现程度来评价贡献大小和分配报酬，通过目标的制定，展开实施和评价，充分发挥职工的能动作用，调动职工的积极性，实现企业总目标和任务。目标管理强调个人目标、班组目标
4、和企业目标的统一，强调个人、班组的利益同企业利益的融合。它采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。它根据上下级结合制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相应改进。,苏源泉-2011 战略管理,个人目标,3、目标分类,苏源泉-2011 战略管理,个人目标,班组目标,班组目标,企业总目标,车间、科室目标,车间、科室目标,自下而上层层保证,自上而下层层展开,班组目标,班组目标,个人目标,苏源泉-2011 战略管理,赢到手的金钱对我已没有吸引力,有吸引力的是赢钱拼搏的过程。 -索罗斯,4、目标管理的程序制定目标 （目标（理想状态） = 现实状态+差距）展开目标实施目标目标成果评价
5、总结经验，进行新的循环,苏源泉-2011 战略管理,5、目标管理的主要内容,团队建设的目标包括：刚性目标:生产进度目标、质量目标、产量目标、安全管理目标、成本控制目标（包括原材料、能源人力成本）、设备管理与维护目标改革与创新目标、环境保护目标等;软性目标:团队建设目标民主管理目标、员工培训目标等。然后根据重要程度把这些目标分配出不同的权重，定期进行有效考核。,苏源泉-2011 战略管理,目标管理的工作内容,一、识别员工的核心工作（目的是责任到人！） 二、给每个工作设立明确的挑战性的目标 三、为每个目标设定最后期限 四、允许员工参与（没有员工的参与，什么目标也无法实现） 五、目标排序（为了分阶段
6、实施！） 六、评估每个目标的难度和重要性 七、建立一套反馈机制来评估目标的完成惰况 八、根据目标实现情况给予报酬,苏源泉-2011 战略管理,苏源泉-2011 战略管理,平衡计分卡中的目标管理,苏源泉-2011 战略管理,6、目标管理的原则,第一，目标管理的SMART原则。“具体性”（Specific）“可度量性”（Measurable）“可实现性”（Attainable）。“现实性”（Realistic）。 “时限性”（Time）。第二，目标设定的基本标准。,技术上的先进性 目标制定标准 经济上的合理性 实现上的可能性（出售月球领土）,苏源泉-2011 战略管理,7、目标管理的优缺点,目标管
7、理的优点： 有利于提高管理水平 有利于调动职工地积极性、主动性、创造性、增强其责任心 有利于进行更有效的控制 有利于暴露组织结构中存在的问题目标管理的缺点：恰当的目标不易准确的确定目标一般是短期的目标管理缺乏灵活性目前我国的目标管理理论的宣传普及工作还远远落后于实际需要,苏源泉-2011 战略管理,8、目标管理应注意的问题,加强和完善企业的管理基础工作不能混淆目标管理与指标管理发动企业全体职工参加目标管理实事求是，不搞形式主义,苏源泉-2011 战略管理,执行力的提升与培养,苏源泉-2011 战略管理,理念转化为现实计划转化为行动决策转化为操作目标转化为任务,执行力是将决策与理念转化成工作结果
8、的运作能力。,苏源泉-2011 战略管理,没有执行力就没有竞争力 成功 = 5%战略 + 95%执行力,执行是指企业在制定战略目标后，利用一切资源逐步推进最终实现战略目标的过程。,企业不缺乏伟大的战略缺乏的是有效的战略执行,案例：公司的制度高挂 何以惊动国务院 扫雪,苏源泉-2011 战略管理,一般组织的执行状态,计划目标:100%中层执行结果:100%80%=80%基层执行结果:80%80%64%最终执行结果:64%80%=51.2%,没有强有力的执行，所有的战略、策划、制度只能是建在沙滩上的高楼。,苏源泉-2011 战略管理,执行力的缺失现象,“你说你的，我干我的” 拒不执行“上有政策,下
9、有对策” -执行失真“将在外，君命有所不受” 抗令不行一台电脑搭售一个硬盘-附加执行拿着鸡毛当令箭-盲目执行断章取义，为我所用-选择执行照抄照搬，本本主义-机械执行“上不推，下不动”-被动执行 越俎代庖-越位执行表里不一，阳奉阴违-虚假执行,苏源泉-2011 战略管理,执行力缺失的主要原因,价值观念制度政策执行人员执行文化执行体系,苏源泉-2011 战略管理,价值观念错位 信仰缺失,价值观是人们对客观事物有用性的认识和评价所持的一种根本观点，它体现着人们的价值取向，决定并制约着人的欲望动机和行为方向，是人们行为的出发点和归宿点。价值观是合乎需要的超越情境的目标，对人与组织的生存追求与状态起着指
10、导原则的作用。,江小鱼与物质女之争,苏源泉-2011 战略管理,麦肯锡7S模型,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是企业成功的一个要素。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同价值观。 战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”， 风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。 麦肯锡的7S模型提醒：软件和硬件同样重要。企业长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。,态
11、度决定一切，但态度取决于价值观。,苏源泉-2011 战略管理,中国还需要艺术院校吗？ 因为主流原因而喜欢非主流？,苏源泉-2011 战略管理,市场经济条件下价值观念的变化 如何看待黄世仁与喜儿的关系？,苏源泉-2011 战略管理,百度百科：社会主义核心价值观主要有坚持以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神和社会主义荣辱观组成。特点：普遍性民族性崇高性,我们有没有主体价值观？,苏源泉-2011 战略管理,制度或政策本身存在缺陷,“自私自利”型制度“闭门造车”型政策“操作困难”型政策“时过境迁”型政策黄金工资制度 国企事业单位改制工资谈判制矿长下井制煤矿资源税改革,苏源泉-2011
12、 战略管理,执行人员的意愿和能力不足,不愿执行表现在工作缺乏闯劲、缺乏干劲、没有恒劲等；不会执行 表现在谋事少有想法、遇事缺乏办法、干事没有章法等；不敢执行表现在抓落实没有底气、缺乏锐气、缺少正气等。,执行力强的人具有三个基本特点：（1）自觉自愿：有做好工作的意愿与责任心（2）注重细节：认真负责，在细节中寻找机会（3）为人诚信：有团队精神，人际关系良好,案例：好战略执行起来怎么这样难,案例：邓华德,苏源泉-2011 战略管理,执行人员欠缺成熟度,成熟度指的是一个人对自己行为承担责任的能力、意愿和技巧程度。它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。工作成熟度是指一个人在工作方面的知识、能力与技巧的
13、积累度。工作成熟度高的人，由于拥有足够的知识、能力和经验，能很好独立完成工作任务而不需要别人的帮助。心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机的技巧性。心理成熟度高的人不需要太多的外界鼓励，他们主要靠自我的内在动机来激励。并比较注意自己行为的后果性。阿吉里斯认为：人的个性有一个从不成熟到成熟的自然发展过程。由于环境和管理制度限制了人的发展，所以只有少数人才能达到完全成熟。不成熟到成熟的7个过程：被动-主动；总机小姐的电话礼仪依赖-独立；行为单一-行为多样；兴趣浮浅不稳定-深沉稳定；目光短浅-目光远大；需求趋低-需求趋高；无自知之明-自知自控。正式组织具有先天性阻止个性成熟的功能。它的劳动分工、统一指
14、挥、权力等级、和组织控制等阻碍个性需要。,苏源泉-2011 战略管理,成熟度提升的途径：观念提升是根本，知识更新是基础；人从不成熟到成熟的决定因素是经验和知识，途径是激励和培训。工作范围扩大化，工作内容丰富化；采取授权激励和参与管理方式；增加工作责任力度。B级人干A级事，以使员工尽快成熟。,权责对等 既要明确职责，又要赋予完成职责所必须的权利。有责无权会影响其积极性；有权无责则会导致权利滥用和无人负责的并存局面。,苏源泉-2011 战略管理,张剑峰放弃了知名外企中国区电子事业部总经理职位，接受万奇电子董事长刘亚洲邀请出任总经理。万奇2008年已在国内数码电子行业排名第五,今年正逢数码产品更新换
15、代关键时刻，希望抓住机会一举进入行业前三。在欢迎宴上，志在必得刘亚洲仍不忘谈及公司完美战略：在今年年度计划中，采购部已经决定改变去年那种大批量采购方式，减少库存,只要小批量采购元器件能够保证到位，上半年研发部将推出7个新品，这样公司冲进前三不在话下。张剑锋也是踌躇满志：当初在外企自己就是执行战略一把好手，现在万奇策略计划可谓十全十美，就等待着自己一展身手了。 但一切并不是张剑峰想像的顺利，问题很快浮现。研发部员工满肚子意见，他们反映采购部买的元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持跟不上。研发部老总抱怨：“照这样根本不可能在6月以前推出7个新品。” 研发部提出的问题引起张剑峰重视，立即召
16、集研发部老总和采购部老总何永强开会。原来，为达到董事长降低库存要求，采购部今年采购计划是下小订单。不过今年元器件供求市场发生变化，对万奇下小订单，国外供应商根本不予理睬。采购部没有及时跟进，延误了元器件购买，最后不得不转向国内供应商。国产元器件技术参数不符合要求，质量不过关，技术支持跟不上。,案例：好战略执行起来怎么这样难,苏源泉-2011 战略管理,张剑峰要求采购部与国产供应商协调，增强技术支持力度。同时要求确认，国外供应商需要多大订单才肯供货。经过这次冲突，张剑峰发现，万奇的战略虽然很不错，但执行起来却很吃力。他觉得这是因为万奇各个部门沟通不是很顺畅，公司内部也缺少一种团队合作精神。为此张
17、组织公司中层参加了一个增强协作的拓展培训,但培训成功并没带来销售业绩的增长。直到4月份，研发部只推出了1种新品，销售部也给张剑峰打来了告急电话，目前连1/5的销售任务都没完成。 接完告急电话，张剑峰打电话给何永强，想了解一下上次会议说的事落实得怎么样了。但何永强居然一问三不知，只回答说这些事都让手下人干了，具体结果还没过问。想到远没有完成的销售计划，张剑峰的火气嗖嗖地往上蹿。何永强去年的业绩就很一般，公司积压的库存有一多半是他的“功劳”。他虽然是万奇的老将，但随着公司的发展壮大，他已经没有能力应对瞬息万变的市场了。张剑峰决定在当晚就跟董事长刘亚洲打个招呼，把何永强从采购部老总的位置上换下来，毕
18、竟采购部是公司核心部门。但刘亚洲坚持认为何是万奇老将，不同意换掉。当晚走出刘总家门的时候，张剑峰蓦地感到了一丝凉意。他觉得自己的脑子就像满天繁星一样纷繁杂乱：以前在外企，就是全球的战略也是说动就动；现在到了万奇，好好的战略目标怎么却是越走越远呢？,苏源泉-2011 战略管理,性格教练邓华德,苏源泉-2011 战略管理,核心文化（理念文化）(MI)： 价值观对企业目标及运作方式的价值取向选择标准。 经营宗旨企业发展追求 蒙牛致力于人类健康的牛奶制造服务商！ 为中华民族提供优质营养 经营理念：企业经营哲学（尚善若水，造福人类）； 企业精神：企业的组织理念（真诚理解，合作进取）； 团队精神：西钞-雁
19、翔蓝天；上下同欲者胜 道德规范：行为规范（非礼勿视，非礼勿动）中层文化（行为文化）(BI)：管理模式（标准、流程、制度）等；表层文化（视觉标识文化）(VI)：标志、标准字、标准色、旗帜、歌曲、司容司貌、产品形象、员工风貌等。,执行文化不到位,组织文化是领导者提倡、员工认同、独具特色并以价值观为核心的理论体系。,文化是一种信仰,企业文化系统化反而可能不如一两条顶用。中国最早做企业文化的太阳神的早期文化也就是一句话：真诚理解，合作进取！但顶一千句！,不到位：企业文化形式化；企业文化世俗化,苏源泉-2011 战略管理,灵活变通的处世“三原则”“合理”原则 合乎非正式组织与个人的价值取向。 “合法”原
20、则 法律法规变通执行，畏惧潜规则。浙商的22条商规“合情”原则 熟人人情。,随机应变的水文化随方就圆，能屈能伸；去高就下，似柔却刚；避实击虚，见逢就钻。,企业文化世俗化,文化凝聚人心 制度统帅人性,苏源泉-2011 战略管理,一个浙商的22条商规,坚持看CCTV-1新闻联播 要想把握经济命脉，必须关注大局。 。天下无事不可为，但商人有所为也有所不为 “毋以善小而不为，毋以恶小而为之”.做人做生意都是如此：“不要因为利润少就不去做，也不要因为风险小就去做”。 不可与自己有利益冲突的女人上床 女下属、同事家眷甚至是管理着你的女公务员无论多性感，多煽情，与她们上床会让你死得不明不白。 别对你的女人讲
21、商业细节 二奶、情人或妻子，免谈商业细节：根本听不懂；日后被动甚至入狱；涉及商业机密。 还有千万不要在夜总会、歌厅等色情场所给应召女郎发名片。 不要偷税漏税但要合理避税。 大头小尾票别开，营业税该缴，增值税更别动脑筋(记得找上家要税票正常抵扣就可)，企业所得税可以全部避掉，但最好少缴点。个人所得税看心情造工资表吧。 可以利用记者但不要相信记者。 必须学会面对记者设防，无论你面对的是漂亮风骚的女记者还是能发内参的首席记者。 不要用黑白道的规矩去解决商业上的冲突 既然选择做商人，那就必须遵守商业的游戏规则，愿赌就得服输！,企业文化世俗化,苏源泉-2011 战略管理,执行体系不健全,目标体系执行什么
22、？目标管理体系（见后附平衡计分卡）行为体系怎么执行？执行的标准体系、流程体系、规章制度体系评估与监督体系执行得如何？反馈体系、评价体系、控制体系,麦当劳成功的奥秘-标准化执行核心理念与标准化执行：Quality质量（食物质量最重要）Service服务（让顾客100满意）Cleaness 清洁（让顾客吃得放心）Value 价值（让顾客觉得物有所值）对顾客抱怨的标准化处理流程：（深航空姐道歉） （1）主动道歉 （2）倾听诉说 （3）额外补偿 （4）记录呈报 （5）跟踪检测,执行力的衡量标准保质达标完成工作任务,苏源泉-2011 战略管理,影响执行力的“管理中的正比关系”,企业创新能力大小与企业寿命
23、成正比。领导威信大小与说话算数多少成正比。员工价值大小与工作业绩成正比。员工快乐指数与生产效率成正比。员工报酬多少与企业收益成正比。,苏源泉-2011 战略管理,领导的辛苦程度与员工努力程度与反比。管理人员加班时间长短与管理效率高低成反比。管理人员、层级多少与管理效率成反比。企业竞争力大小与流程繁简成反比。会议多少与企业效率高低成反比。企业张贴的口号多少与企业文化影响力成反比。,影响执行力的“管理中的反比关系”,苏源泉-2011 战略管理,决定执行力的四大要素,价值观念是决定执行力的前提。素质和能力是决定执行力的核心。体制机制是决定执行力的关键。外部环境是决定执行力的保证。,如何提升执行力,苏
24、源泉-2011 战略管理,解决方案：企业价值观营造建立一套能引导企业及团队走向成功的价值观创造令人信服的远景层层向下明确沟通企业所期望的行为以身作则及时对员工行为表现出的价值导向奖惩引导,企业基准价值观： “爱心、正直、创造、奉献”,1、重塑企业价值观， 创新思维方法与思维模式。,苏源泉-2011 战略管理,管理人员要建立大国意识，具备国际视野。美国人欧洲人的国际视野；陕西的黄土文化培育的黄土视野：不要一出国门就进赌场和红灯区影视作品内容浮浅、形式落后（张艺谋的老井开始、贾平凹的废都、张汉杰的关中匪事、陕西影视狼人虎剧和岁人岁戏），与文化大省身份不相称。大量历史人文和自然资源开发力度明显不够。
25、2009年河南全省旅游收入1985亿 接待游客2.3亿人次 。2009年陕西省旅游总收入767亿元，同比增长26.5%，接待1亿人。 2010年陕西省旅游接待量1.45亿人次、总收入983亿元，分别增长26.1%和28.1%，其中入境游客增长46.3%。,学习朱熔基浦东二次改革开放中的创新发展,苏源泉-2011 战略管理,2、提升执行者自身素质,管理者的25项必备品质,苏源泉-2011 战略管理,3、管理者率先垂范,1)高层领导要引领执行行动示范，营造执行风气，形成执行文化；选拔和训练出一批一流的执行人才；创建一套工作流程和体系跟进和控制执行。,哈佛商学院教授拉姆查兰指出：“领导者培养执行力的
26、目的在于为组织提供一个良好的示范，从而使组织形成一种执行文化，进而促使各级管理者的执行水平得到改善。”,苏源泉-2011 战略管理,经营企业就是经营人心。小胜凭智，大胜靠德。布局决定结局。有干劲，你就洒下汗水；有 知识，你就献出智慧；二者都不具备，请你让出岗位。财散人聚，财聚人散。看别人不顺眼，首先是自己修养不够。一个人快乐不是因为他拥有得多，而是因为计较得少。,想过成功，想过失败，但从来没有想过放弃。只为成功找方法，不为失败找理由。弱者坐等良机，强者创造机会。坐着没有机会，走着有一个机会，跑着有两个机会。,执行能力的高低又往往决定于公司领导者的执行力。 打造企业战略执行体系，培养懂战略执行的
27、优秀经理人，提升其战略执行力及其相关能力，对于企业是一个重要的任务。,苏源泉-2011 战略管理,2)中层干部要带头执行 中层干部的执行力是一种综合能力：包括政策领悟力、实践结合力、团队建设力、协调沟通力、过程控制力等。 中层执行力：“放大镜原理”：聚集阳光，把纸点燃3)基层干部要专注执行 执行能力：理解力、学习力、操作力、应变力。,基层执行力：1、锁定责任：工作量化到人2、沟通职责：上下沟通，明确各自职责3、信任指导：让员工主动独立做事4、向下授权：授权后一定要有相应的监督措施5、做重要但不紧急的事：要学会时间管理,苏源泉-2011 战略管理,不认真与太过聪明，是一个问题的两面。聪明人喜欢做
28、什么？ 聪明人一生都在想办法，想如何找到更好的办法超过对手，而不是认认真真做事来超过对手。,1）执行文化的核心 认真 （薄熙来解决提前吃饭问题）,执行的8字方针 认真第一，聪明第二。,4、加强执行文化构建,苏源泉-2011 战略管理,新市长如何解决“提前吃饭问题”,1993年2月，薄熙来当选大连市市长。通过调研，他决定从 “提前吃饭问题” 入手拉开整顿机关作风的序幕。召开15分钟各部门负责人的工作会议，没任何解释，干净利落宣布4项决定：1、办公厅主任不能杜绝11点半吃饭现象就引咎辞职；2、哪一个处室有人11点半吃饭，立即精简该处室人员；3、宣传部派人扛摄像机11点半在饭堂门口拍照；4、纠正不了
29、提前吃饭问题，我就宣布辞职。但在下台之 前，先把那些工作不力的部门负责人撤掉。,执行就是不打折扣地、按时按质按量完成任务。,苏源泉-2011 战略管理,2）执行文化的基础是服从,执行的16字原则结果提前，自我退后锁定目标，专注重复, 制定执行原则。“不争论” ：凡是决定了的就是对的，立即执行，没有借口； 建立激励机制，增强服从意愿； 严明执行纪律，强制服从。,3）执行文化的出发点是统一价值观,执行的24字战略执行前：决心第一，成败第二执行中：速度第一，完美第二执行后：结果第一，理由第二,苏源泉-2011 战略管理,4）执行文化的精髓,将复杂的事情简单化，将简单的事情标准化，将标准的事情习惯化，
30、将习惯的事情制度化。,苏源泉-2011 战略管理,健全执行程序和工作机制；建立监督机制（对决策、执行过程和执行人员监督）；完善考核奖惩机制。,列宁说：“依靠信念、忠诚和其他优秀品质，这在政治上是完全不严肃的。”,5、不断完善执行制度体系,苏源泉-2011 战略管理,执行五大关键步骤,目标分解：将战略规划按时间、责任人层层分解； 责任锁定：定位角色、明确责任、人人头上有指标； 行动计划：将每一个目标和指标转化成具体的行动方案； 业绩跟踪：每一项指标都要提前跟催与检查； 结果考核：严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。,苏源泉-2011 战略管理,杰克.韦尔奇的执行力,执行力的三个核心 人
31、员流程、战略流程、运营流程 执行力的衡量标准 保质保量完成自己的工作任务。,苏源泉-2011 战略管理,GE简介,美国通用电气公司（简称GE），GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司，由6大业务集团构成，产品从导弹、航天器、飞机发动机，到发电设备、水处理和安全技术，医疗成像、商业和消费金融、媒体内容和工业产品，同时也是世界上最大的电器和电子设备制造公司，客户遍及世界，现在全球雇佣31万名员工。GE从爱迪生创办电灯公司开始，历经120多年，一直保持长盛不衰。特别是1981年以来的20年，杰克韦尔奇掌管公司(2002年后换为伊斯梅尔)，GE以每年10 以上的速度增长。GE公司长期名列全球制造业
32、企业第一名，至今未变。2010年，GE公司销售收入为1516亿美元。通用股票市值曾高达5000亿美元，一度是世界上市值最高的公司。GE创造了全球跨国公司的奇迹，其成功得益于企业管理文化的变革。,苏源泉-2011 战略管理,1人员流程有所为有所不为,杰克韦尔奇把中高层的管理行为界定为：清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出远景构想来激发员工的努力。用他自己的话说，就是“传达思想，分配资源，然后让开通路”。,杰克韦尔奇主张中高层要学会激励员工的热情，允许员工们有更大的自由和更多的责任，要造就大批优秀的人才。,苏源泉-2011 战略管理,杰克韦尔奇对“管理”的理解是“越少越好”。对“管理者”重新
33、进行了定义：过去的管理者是“经理”，表现为控制者、干预者、约束者和阻挡者；现在的管理者应该是“领导”，表现为解放者、协助者、激励者和教导者。GE的“不去管理”，并非认为管理者可以自由放任不进行管理，而是强调不要陷入过度的管理之中。潘石屹的无为管理,苏源泉-2011 战略管理,2群策群力,走动管理，现场沟通。目的是集中公司内外、上下各方面智慧，培植收集并实施最好的主意。其方法是提出问题、倾听、讨论、建议，然后付诸行动。“群策群力”的意义在于：对经理人员来说，倾听雇员的声音是一件必不可少的工作；对雇员来说，提出自己解决问题的想法是一种权利和责任。所有人的潜力和热情都能调动起来。 情景式人性化沟通管
34、理场所。松散的、非正式的并且常常是热闹的聚会形式，,苏源泉-2011 战略管理,3战略流程追求完美，果断调整产业结构,通用电气公司（GE）是调整与改革的代表。早在80年代初，首席执行官韦尔奇就主动开始了极具魄力的战略调整和业务重组，提高企业的竞争力。“数一数二”的原则是韦尔奇进行企业重组的重要原则。韦尔奇认为，只有那些在市场上领先对手的企业才有可能在90年代之后依然存在和发展。他将企业划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域。他提出，GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球第一或第二，都必须整顿、提高竞争力，否则将关闭和出售。90年代初期以来，GE着重进行产业调整，公司经营重心转向服务业。公司总
35、裁韦尔奇认为，GE仅靠制造优良产品来赚钱的时代已经过去了，他决定把GE公司的重点从制造业向服务业转变。GE的主要业务可分为制造、广播、金融服务和其他生产服务四大项。修理 “没有毛病的机器”，提出了“第一或第二”的经营战略。他果断淘汰了一些虽在赢利但已过时的业务，只保留那些在市场上占统治地位的业务，要求GE所有的事业部都要变成市场中的第一或第二。经过10年调整，到90年代中期，GE的各主要事业部都已在全球市场上居于主导或接近主导的地位。主要业务也调整为高科技制造、研发、媒体、国际金融等。,苏源泉-2011 战略管理,4机构精简,在市场经济的环境中，企业的组织机构必须随着外部环境的变化而变化。企业
36、发展到大型集团公司时，已经拥有了相当的经济实力和技术实力。为了在市场开发和市场竞争中占据更有利的位置，企业可以在公司内部发展专业化生产，进行集约化经营，以追求更高的经济效益。这时的组织机构形式表现在生产中，是建立许多专业化生产的成本中心；表现在经营上，是建立全球性销售服务网络，从而成为生产发展的有力支柱。集团必须掌握资金使用和投资方向的决策权以确保技术上的优势和发展高技术产品。为此杰克韦尔奇对GE公司的经营管理体系进行了如下改革：第一、化繁为简，压缩规模，10年裁员35；第二、公司实行垂直为主的扁平化组织管理。将组织机构从5层减到3层，64 个事业部合并为11个产业集团。第三、组织结构采用事业
37、部制。集团公司为投资中心，产业集团为利润中心，其下属工厂为成本中心，只负责生产。,苏源泉-2011 战略管理,人事制度方面实行链条式控制,在干部管理方面，从集团公司到产业集团直至基层都采用上一级别的副职担任下一层次的正职的办法，这样的干部设置既保证了下面了解总公司的工作目标和战略思想，以便更好地贯彻总公司的总体战略，也使总公司可以更好地了解下面的情况和意见，便于正确决策。同时，每个上级只向一个下级发布指示，每个下级也只向一个上级报告工作，层层干部均有职、有责、有权，避免了多头领导，做到决策快速，办事高效。这样的组织人事设置使人人职责明确，避免了管理错位现象发生。,统一指挥 即组织中的每一个下级
38、应当而且只能听从一个上级的指挥和命令，以避免政出多门和多头指挥。组织内部分工越细越深入就越需要统一指挥。政出多门和命令不统一，会使想干事的无所适从，也会给不想做事的以利用矛盾、逃避责任的机会。,苏源泉-2011 战略管理,第四、决策集中，职能优化。 GE的最高层经营班子仅有三人，总部机关只有五个职能部门（人力资源、研究开发、法律、信息和财务）。韦尔奇直接接受各事业部管理者的汇报，但他能够做到所有投资决策在上报当日就可得到答复，绝无“研究研究”之说。 第五、学习小公司，构筑“无界限组织”。 “无边界”行动将大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响和小公司的发展欲望、灵活性、激情较好地结合起来，消除了
39、官僚主义制度，激发了管理者与员工的热情。,苏源泉-2011 战略管理,5.运营流程挑战极限6sigma管理,“视客户为赢家”是GE的经营之道。公司的行为就是要确保客户永远是其第一受益者。为此，GE视产品与服务的品质为生命，而且在六个西格玛（6sigma）管理中找到了提高质量的有效途径。月球登陆六个西格玛是一种测量每100万次谨慎操作中所犯错误的计量单位。一个西格玛表示68的产品合格率。三个西格玛表示997的合格率。六个西格玛水平，即 99.99966的合格率，每百万次操作中只能有3.4个失误。这是一个很高的几乎达到极限的标准，但GE人都表现出异乎寻常的热情和挑战精神。他们转变管理模式，从修改和
40、检测产品转为修改生产过程，确保产品一经生产出来就完美无暇，从而实现GE向市场提供绝对无缺陷产品与服务的目标。为实现这一极限目标，GE把六个西格玛标准落实到全球各公司，“所有员工必须接受相关培训。六个西格玛管理的推行，不仅在GE的企业文化中深深扎下根来，而且到1999年末已给GE带来超过20亿美元的巨大收益。,苏源泉-2011 战略管理,6充分学习,GE人意识到，仅有一个好的主意还不够，只有当它与大家共享时，才能真正发挥效用。好学已成为GE人思维方式变革不可或缺的一部分。对外，GE采纳了克莱斯勒公司和佳能公司的新产品介绍技术；采用了GM和丰田的高效原料供应技术；学习了摩托罗拉的六个西格玛管理方法。对内，GE的各事业部之间在技术、设计、人员奖赏和评价系统、生产以及顾客和地区信息等诸多方面实行共享。为把公司办成一个学习型的组织，GE每年斥资8亿美元用于培训，不经过总部的克顿维尔学院培训的人不得提升。,苏源泉-2011 战略管理,7掌握变局,“得以生存的不是最强大或最聪明的物种，而是最善应变的物种”，达尔文这段话给了GE很大的启发。马车转弯GE人意识到：公司不能靠大，而要靠变。面对激烈的市场竞争，“只有变革不会改变，而我们能改变一切”。成功企业的管理者，应该是“掌握变局的赢家” 。,苏源泉-2011 战略管理,谢 谢联系方式：TEL:13700292508E-MAIL:,
