1、2015/9/13 1 变 革 管 理 75% 【 变革的失败率是多少？ 】 2 2015/9/13 2 各种类型的变革 项目总体失败率 75% 麦肯锡 流程再造变革的失败率 为 70% 汉默和钱皮， 1993 企业文化的变革失败率为 90% 贝恩 全面质量管理的变革失败率为 75% 派特里克 摩力 IT项目彻底放弃 戒不 符合验收 标准的为 66% 斯坦迪集团， 2003 所有并购和收购项目中，没有收回成本的占 77% 安妮 费舍尔：如何让并购 起作用 【 变革的失败率是多少？ 】 3 变革失败的原因是什么？ 2015/9/13 3 处理 变革中的抗拒 有效领导变革 了解变革的周期 课程目录
2、 5 平和期 融合期 随机事件 意识期 初始行动 【 变革周期 理论 】 6 2015/9/13 4 7 变革周期各 阶段 关键点 变革周 期 各阶段 关键点 1.随机事件 变革的意识被唤起 前 ， 我们受到各种信息 、 数据 、 事件的刺激 2.意识期 “Aha!”, 强烈意识到需要变革 需要 更多的重要利益相关 方 从 内心深 处 意识到变革的必要性 ， 愿 意开始变 革 3.初始 行动 是变革的 规划阶段 需要 建 立愿景 ， 组建团队 ， 分析现状和 制定 计划 ， 设定目标和时间节点 ， 明确衡量 标准 。 需要帮助执行者清除可能的障碍 需 要 继续强化利益相 关 方 对 变革 的认
3、识 4.实施期 是 变革 举措 真 正落实 的阶 段 ， 关键是执行 是 问题集中爆发的时期 ， 人们在这个时期很容易产生抗 拒 。 需要 稍 微停下来 ， 多听员工的意 见 需 要看到短期的成果 ， 以鼓舞信心 需要提供足够的培训 ， 确保能力胜任 5.融合期 是变革的行为转化阶段 需要 把长期成果 “ 绑定 ” 在体系和系统上 需 要坚 决要 求不能跟上变 革 、 不 能适应新的文化和价值观的人离开团 队 需要 对在 变革中有功劳的 人大力 表彰 6.平和期 变革已经成为常态化的工作 ， 成为组织文化和价值观的一部分 需 要持续注意外部的变化 ， 及时开始新的变革 处理 变革中的抗拒 有效
4、领导变革 了解变革的周期 课程目录 8 2015/9/13 5 “人抗拒 被 改变” 表示 困惑 立即 批评 否认 需要 假 意服从 蓄意破坏 随便同意 偏移方向 保持沉默 10 【 抗拒变革的 各种表现 】 2015/9/13 6 以权强压 强加原因 选择忽视 利用关系 做个交易 迁怒信息传递者 太快放弃 11 【 常见 回应 】 3抗拒 的三个等级 我不 理解它 ! 我不喜欢它！ 我不喜欢你 ！ 12 2015/9/13 7 1“我不理解它 !” 源于信息的缺失 【 抗拒的三个等级 】 信息不对称（ 事实 , 数据 , 想法 ) 因缺乏了解而对想法本身不同意 未对想法的来源 进行 充分 沟
5、通 13 处理 1级 抗拒 提前沟通 给相关的信息 用最有效的方式 重复，重复，再重复 2015/9/13 8 【 抗拒的三个等级 】 害怕失去权力，控制，地位 害怕丢失面子戒尊敬 感觉无法承受更多改变了 2“ 我不喜欢它 !” 对变革有生理戒 情绪上 的排斥 15 处理 2级 抗拒 让员工参与 ：让员工参与关于变革规划的讨论 让员工表 达 ：创建一个论坛，让员工自由发表疑惑、恐惧与不安 积极回应 ：回应员工的各种困惑和担心 有效沟通 ：主动一对一、面对面沟通 表达同理心 ： 理解他们感受到的恐惧、压力和威胁。 2015/9/13 9 【 抗拒的三个等级 】 基于过去的关系 基于“你所代表的”
6、 (文化、种族、性别戒权力的差异 ) 显著的价值观分歧 3“ 我不喜欢你 !” 不信仸变革领导者 17 处理 3级 抗拒 了解以往关系中的不和谐声音 理 解对方的情绪反应 用真诚姿态努力消除隔阂 坦 诚沟通，放下过去，共同面对未来 借 力影响 2015/9/13 10 处理 变革中的抗拒 有效领导变革 了解变革的周期 课程目录 19 管理手段 领导手段 2015/9/13 11 组织变革为什么失败？ 1. 未能消除自满情绪，建立起紧迫 感 2. 未能创建足够强大的领导联盟 3. 低 估了愿 景的 力 量 4. 对 变革的愿景沟通不 足 5. 没 有及时清除变革的障 碍 6. 没 有创造一个又一
7、个 短 期成果 7. 过 早地宣告胜 利 8. 忽 略了将变革融入公司文化 22 科特 变革 8步法 随机事件 意识期 初始行劢 实施期 融合期 平和期 6.创造短期成果 7.巩固获益 8.融 入文化 1.建 立 紧迫感 2.组建领导团队 3.确立愿景和战略 4.沟通愿景 寻求认同 5.授权赋能 2015/9/13 12 第一步：建立紧迫感 随机事件 意识期 初始行动 Implementation 实施期 Integration 融合期 Waning activities 平和期 Sense of urgency 建立紧迫感 分析 思考 改变 传统做 法： 建立紧迫感 随机事件 意识期 初始行
8、动 Implementation 实施期 Integration 融合期 Waning activities 平和期 紧迫感 = 紧迫 +“感” 建立紧迫感 2015/9/13 13 紧迫感的敌人：自满情绪 兼并收购 战略调整 文化变革 自满情绪的来源 没有面临重大和可见的危机 有太 多的可利用资源 整体的绩效标准偏低 组织结构的设置使员工的注意力集中在狭隘的部门目标 内部考评体系关注在错误的绩效指标上 缺乏来自组织外部的绩效反馈 拒绝坏消息，拒绝冲突的企业文化 天生的惰性，不承认危机，尤其是当已经很忙碌，压力很大的时候 高管层的高谈阔论 建立紧迫感 有效的方法 随机事件 意识期 初始行动 I
9、mplementation 实施期 Integration 融合期 Waning activities 平和期 看到 感受 改变 建立紧迫感 2015/9/13 14 随机事件 意识期 初始行劢 Implementation 实施期 Integration 融合期 Waning activities 平和期 建立紧迫感 组建领导团队 第 二步：组建领导团队 变革领导团队应该由具备职位权力、专业能力、可信度、非权威领导力等不同优势的成员组成。 1. 建 立一个足够强大的变革领导联盟， 2. 让领导联盟像一个团队那样工作 随机事件 意识期 初始行动 Implementation 实施期 Integ
10、ration 融合期 Waning activities 平和期 建立紧迫感 1. 创立愿景来引领变革 2. 制定实现愿景的战略 组建领导团队 确立愿景和战略 第三步：确立愿景和战略 2015/9/13 15 随机事件 意识期 初始行动 Implementation 实施期 Integration 融合期 Waning activities 平和期 建立紧迫感 愿景是一副画 “我”在画里 画面有激励作用 激励“脑”和“心” 组建领导团队 确立愿景和战略 第三步：确立愿景 随机事件 意识期 初始行动 Implementation 实施期 Integration 融合期 Waning activi
11、ties 平和期 建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略 利用 各 种可能 的 方 式持续地沟通新的愿景和战 略 变 革领导联盟以身作则，树立榜样 第四步 : 沟通愿景寻求认同 沟通愿景寻求认同 2015/9/13 16 随机事件 意识期 初始行动 Implementation 实施期 Integration 融合期 Waning activities 平和期 建立紧迫感 组建领导团队 确立愿景和战略 授权赋能 第五步 : 授权赋能 沟通愿景寻求认同 1. 清除变革障碍 2. 改 变阻碍变革愿景的 制度系统和组织结构 3. 鼓 励冒险和非传统的观念、活劢和行为 消除 “变革”的障碍 个体 组
12、织 系统 激发劢力 提升能力 树立榜样 建立协作机制 优化流程、制度、架构、系统 清除变革的障碍 2015/9/13 17 Random incidents 随机事件 Recognition 意识期 Initial actions 初始行动 实施期 融合期 平和期 创造短期 成果 33 第六步：创造短期 成 果 为取得看得见的成果制定计划 赢 得一个又一个的胜利 公 开表扬和奖励为胜利做出贡献的人 Random incidents 随机事件 Recognition 意识期 Initial actions 初始行动 实施期 融合期 平和期 创造短期 成果 34 、 1. 充分利用人们日益增长的对
13、变革的信心，改变所有与变革愿景不匹配的制度、结构和政 策 2. 聘 用、提拔和培养能够推动变革愿景实现的人 3. 筑起“大坝”，避免倒退。 第七步：巩固 获益 巩固 获益 2015/9/13 18 Random incidents 随机事件 Recognition 意识期 Initial actions 初始行动 实施期 融合期 平和期 创造短期 成 果 35 、 1. 不是最先做，而是最后做 ：在大多数情况下，行为规范和共同价值观的改变都出现在变革的最终阶段 2. 以成果为依托： 只有在有证据清楚显示新方法比旧方法更有效时，新方法才可能沉淀与公司文化之中 3. 可 能引起人员调整： 有时改变
14、文化的唯一途径就是更换关键人物 4. 继 任决策至关重要 ：如果不改变人员晋升程序以适应新的行为习惯，那么旧文化可能会卷土重来。 巩固 获益 第八步：融入 文化 融入 文化 标准 角色 系统 组织 市场焦点 客户焦点 目标 任务类型 流程 方式 工具 信息 胜任力 知识 关系 态度 结构 /文化 任务 / 战略 技术 / 系统 人 / 胜任力 哈罗德 莱维特：组织系统模型 36 莱维特的钻石模型 管理 手段 2015/9/13 19 创造短期成果 巩固获益 融入文化 授权员工 建立 紧迫感 组建领导团队 确立愿景 沟通愿景 架构 /文化 人 /胜任力 技术 /系统 任务 /战略 37 【 变革的 6-3-4-8 】 平和期 融合期 随机事件 意识期 初始行动 我不信仸你 我不喜欢它 我不明白 共推组织学习 助力中集成长
