1、第一章：角色认知,2,单元一 作为下属的部门经理/主管,作为下属的角色-职务代理人,3,作为下属的四项职业准则,准则一：你的职权基础是来自于上司的 委托或任命 准则二：你是上司的代表，你的言行是是一种职务行为； 准则三：服从并接受上司的决定 ； 准则四：在职权范围内做事;,4,作为下属部门经理/主管常见的角色错位,错位一：民意代表 错位二：民主第一种：有些经理人往往是善意者第二种：是无意的第三种：是有意的 错位三：向上错位 错位四：自然人同情/沉默/反对/支持,5,注 意,首先我们去做去实现，其次在过程当中和我们的上司去沟通，一个目标的制定就相当于你和上司建立一个合约一样，当这个合约没有更改的
2、时候，我们应该尽量地去履行这个合约，去实现这个合约，然后在过程当中去影响你的上司，有可能的话让他做出改变。在没有做出改变决定之前，第一不应该在下属面前抱怨；第二我们要坚决去做。这才是一种职务行为，这才是部门经理/主管人的本分。,6,单元 二 作为同事的部门经理/主管,2.1部门经理/主管之间是内部客户关系 2.2为什么不能把对方看成客户 2.3内部客户原则的要点 2.4内部客户服务的四个特性,7,2.1部门经理/主管之间是- 内部客户关系,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可
3、战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”,客户需要什么?,8,良好的客户服务的特征,充分了解客户的需求 及时、周到 让客户满意,9,2.2为什么不能把对方看成客户,原因之一：经理们都清楚：外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起 原因之二：一般来说人们对于“ 管”和“被管”的角色较为认同 原因之三：自己职责的价值最大? 原因之四：对职责理解的偏差,10,2.3内部客户原则的要点,要点一：其他经理与我之间是客户关系， 他是客户，我是供应商； 要点二：同事是我的衣食父母； 要点三：将同事当作外部客户； 要点四：克服“客户陷阱”； 要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变； 要
4、点六：“让内部客户满意”,11,如何向以内部客户需求为中心转换,方式一：“让用户订货” 方式二：“从客户那里发现商机”,12,成功企业的做法,让部门经理/主管明白：如果不能从内部客户那里，特别是从其他中层经理那里发现你的工作重心和工作内容，那么，你为什么还要工作？或者，为什么还要你工作? 通过科学的绩效考核，使中层经理的工作成果指向其服务的对象，而不仅仅指向上司。 建立定期的、有效的沟通机制，帮助中层经理们互相了解对方的需求。,13,2.4 内部客户服务的四个特性,特性一：无形性 特性二：不可分性 特性三：可变性 特性四：易消失性,14,单元三 作为上司的部门经理/主管,3.1经理人角色的七大
5、变化 3.2作为上司的部门经理/主管五大角色,15,3.1 经理人角色的七大变化,一：在工作内容上，从做业务到做管理； 二：在实现方式上，从野牛型到雁群型； 三：在工作方式上，从个性化到组织化； 四：在人际关系上，从感情关系到事业关系； 五：在目标上，从个人目标到团队目标； 六：在工作力度上，从守成到变革； 七：在管理方式上，从指挥到授权；,16,第一大变化：从做业务到做管理,第一种：管理强，业务能力很弱的，我们把这 种叫做“官僚型经理”； 第二种：业务员型； 第三种：业务和管理能力都很强的，我们叫他“精英型”经理人； 第四种：管理能力很弱，业务能力很弱的经理，我们叫他“堕落型”的经理,17,
6、第二大变化：在实现方式上，从“野牛型”走向“群雁型”,“野牛型”就是整个企业只有一个首领最精明，他最正确，所有的人都跟着他走。是他往东，大家都跟着往东，他一声号令往西，大家就往西。一旦这个首领不在了，退休了，那么这个企业整个完蛋了。 “雁群型”领导，就是像雁群一样，领头雁不是永远地在前面，那样的话，由于领头雁承受的空气阻力最大，体力消耗最大，如果一直靠自己领飞，飞不了多远就会掉下来。,18,第三大变化 ：在组织方式上，从个性化向组织化转变,个性化就是：本来一个组织的设计、组织的分工、组织的角色，有各个岗位的设置和职责，但是许多部门经理/主管不习惯于按照组织的分工，在组织的框架内由相关的部门或者
7、相应的岗位去履行各自的职责，许多事情都是以自己的判断为标准，什么都自己说了算。 作为一个企业的发展初期还可以，但随着企业的发展，要尽快从个性化的管理方式向组织化的管理 转化，尽快转化到发挥各个岗位、人员的作用这样一种方式上来,19,第四大变化：在人际关系 上，要从感情关系走向事业关系,作为一个部门经理/主管，我们应该知道到公司来是干什么来了，公司为什么需要我们，我们来最大的目标、我们最大的责任就是为了公司创造价值，为了市制绩效公司来的。也就是部门经理/主管的最大价值在于达成高绩效，不断地创造价值而做工作。我们不是“维持会会长”，我们不是“居委会主任”，我们也不是一个群众团体的负责人，不是幼儿园
8、的阿姨，之所以我们的老板聘用我们，之所以老板请我们在空上位置，不是让我们当一个维持会会长来维持秩序，不是来搞好社会关系来了，还是来搞好人际关系来了，而是让我们干事来了，让我们追求企业的价值来了。,20,第五大变化：在工作力度上，从守成走向变革,部门经理/主管面临着守成与创新的两难。这一两难意味着：部门经理/主管既容易成为公司创新的推动力，也容易成为创新的“肠梗阻”。由于部门经理/主管创新与守成的不对称性（创新的个人成本比守成的个人成本要大得多），由于公司创新，一般来说要求打破原有的内部利益格局，而部门经理/主管常常是既得利益的失去者，所以许多部门经理/主管倾向于守成。在公司中常常出现的现象是：
9、平时谈论创新最多、牢骚最多的是经理们（归罪于外的习惯，将自己管理上的问题归罪于公司层面上的问题），一旦公司推行一种新管量制度，一种新的机制或方法，明里暗里抵触的、反对的常常是经理们。,21,第六大变化：在管理方式上，面临着从指挥走向授权,我们知道人的本性在于：没有一个人喜欢让别人呼来唤去，没有一个人愿意当别人的下属。当我们自我感觉良好，指挥我们的下属去做事，大有指挥千军万马、决胜千里之外的感觉时，我们要想一想他们内心的想法，有谁喜欢愿意被你支来支去呢？每一个人都希望按照自己的意愿、自己的想法去做事情。,22,第七大变化：在目标上，面临从个人目标向团队目标的转变,这就给我们提出了很多挑战，在这些挑战面前，如果我们的目标是为了队目标的话，那我们随时关注的就不是我现在去做什么，而是我的团队做什么，不是我能够做好什么，而是我的团队能够做好什么，或者团队里面谁能够把事情做好。,23,3.2作为上司的部门经理/主管 五大角色,角色之一：管理者 角色之二：领导者 角色之三：教练 角色之四：变革者 角色之五：绩效伙伴,
