1、企业全面精细化管理实务,主讲人：黄永刚北京大学经济学院特聘专家上海交通大学成教学院特聘教授科技部中国生产力促进中心项目顾问上海甬欧企业管理咨询公司高级咨询师中国企业联合会注册高级培训师澳大利亚堪培拉大学MBA,提升企业竞争力的必修课,黄永刚咨询培训师介绍：知名培训师，原麦肯锡高级咨询师。澳大利亚堪培拉大学MBA，北京大学企业家班特聘专家，上海交大特聘客座教授，中国企业联合会注册咨询师、培训师，中国生产力促进中心咨询讲师，北京时代光华教育发展公司特聘讲师，精益管理专家。曾任某集团公司常务副总，掌握精益管理的核心体系，辅导了包括中化化肥、中国铝业、宝钢集团、红塔集团、天翀车灯等在内的企业的整理精益
2、管理体系建设。黄老师的培训课程在中国企业联合会、清华大学-国资委精益管理研修班、国家电力公司、北京大学企业家班、科技部中国生产力促进中心、上海交大无锡MBA班、上海交大生产总监班、中石化、中国铝业、中国烟草总公司、广州电信、中山电信、南京电信、湖南交通、南京德朔实业、江西洪客隆实业、江苏网通、恒大电气、波导公司、浙江科技人才市场、美国TRW（中国）公司、杭州人事局、吉利汽车、奥克斯空调、大红鹰集团、圣龙集团、华瑞电器、安徽华泰集团、特变电工、天山水泥、天翀车灯、镔翎机械工业、柳州五菱、依维柯汽车、特瑞胶黏配件产品（廊坊）公司、浙江华立科技、中电电气、大森塑胶工业（苏州）、艾科电子（珠海）、长江
3、电力、国华电厂、武汉绿世界、南方卫星公司、江西月兔集团、浙江大学先进制造业总监班、温州工商联、台州经委、中海油、中国二重、沈阳飞机制造、东风日产、东风电子科技、明达矿业、红塔集团、苏州金莱克电器、河北石药集团、民生药业、欧林厨具、浙江苏泊尔、德尔福工业、蒙牛公司、三星科技、上海地铁公司、江西铜业、建峰化工、新安化工、重庆钢铁、中国北车集团、伊利集团、中化化肥、包钢稀土、秦山核电等数百家单位获得了好评和良好的培训效果。黄老师为国内多家企业进行管理专业培训，是美国认证协会金牌认证讲师，美国项目管理资格认证考试专职培训师，同时是国内多家著名咨询培训网站的咨询培训顾问。黄老师的课程生动详实，各知识点精
4、确，案例分析精确，作风硬朗，驾御课堂能力很高，有丰富的授课及咨询经验。黄老师目前出版的作品有先进制造业精益生产八项修炼管理实务、车间主任管理技能训练教程（音像产品，北京大学出版社）企业中坚干部执行力管理技能提升。,2011年黄永刚老师的品牌课程：现代企业精益管理推进实务赢在中层之精益执行力提升精益企业绩效管理实务职业经理十项管理技能训练如何成为一名杰出的管理者降低工厂成本和生产效率提升制造业高级项目管理从技术专才走向优秀管理者目标管理与绩效管理实务先进制造业精益生产方式八项修炼卓越现场管理技能提升2011年黄永刚老师的核心咨询项目：现代企业精益管理体系建设咨询控股企业法人治理结构规范化咨询组织
5、管理和组织绩效提升咨询企业研发项目管理咨询企业精益生产管理咨询企业战略管理咨询企业人力资源管理咨询企业降本增效策略咨询,课程目录,第一讲:从粗放式管理向精细化管理转变第二讲：精细管理的八大方法与操作实务第三讲：精细化管理的导入第四讲：精细化管理的主攻任务第五讲：精细化的全员文化管控第六讲：精细企业管理的保障,游戏：思考的习惯- 让我们把思维活跃起来！,一笔四条直线把下面9点连接起来 。,游戏：思考的习惯-让我们把思维活跃起来！,一笔四条直线把下面9点连接起来 。,人类的文明和垃圾的处理紧密相关。垃圾的处理可分为四个文明阶段：第一个阶段是“随地吐痰阶段”，既然随地吐痰就会随地甩垃圾；第二个阶段是
6、“集中堆放阶段”，北京现在处于这个阶段，垃圾开始集中堆放，不乱丢；第三个阶段是“分类处理阶段”，日本把垃圾分成三类：可燃物、不可燃物、瓶罐器皿。个人认为中国包括北京在内的大部分城市还没有真正到达这个阶段；第四个阶段是“精细管理阶段”，就不止是三类分放了。比如，通常人们会在可乐喝完后把瓶子扔到垃圾桶了事，而日本人会把可乐瓶上的商标纸撕掉，丢进可燃物的垃圾桶，再把瓶子塞到装瓶罐的垃圾桶内(因为瓶罐回收后也需要工人把商标纸撕掉)。同样，家里用完了的酱油瓶，日本人往往会用清水把瓶子先洗一洗，再放到垃圾桶里，因为回收后也需要清洗的。摩丝类产品的空瓶子，日本人在扔进垃圾桶之前，会先给瓶身扎一个孔，以免存在
7、不安全隐患,老子曰：“天下大事必作于细，天下难事必成于易。,国旗护卫队还有一项令人叫绝的“走功”。队列条令上要求每一步75厘米，护卫队36人的方队，人人都要达到这个标准，摆臂向前摆25厘米，向后摆30厘米，必须严格按这个标准行进。,坚持“六精五细”精细化管理 打造卓越企业,“精细管理工程”，是指企业按照“六精五细”的思路与方法，对企业的管理进行精细化改造的工程。 “六精五细”是精细管理工程的核心内容，其内涵是精确定位、精益求精，细化目标、细化考核。 “精确定位”是指对系统的各道工序和各个环节都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指对任务进
8、行层层分解，指标落实到人；“细化考核”是指考核时做到定量准确、考核及时、奖惩兑现。,精细化管理是一种管理理念，一种管理文化，其以“精、准、细、严”为基本原则，通过提升改造员工素质，加强企业内部控制，强化链接协作管理，从而从整体上提升企业整体效益。精细化管理是指管理行为的精确化、深入化和细致化。精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。,六精：培养企业精神、运用管理精髓、掌握技术精华、追求质量精品、精通营销之道、精于财务核（预）算； 五细：细分市场和客户、细分企业组织职能和岗位、细化分解每一个战略目标、细化企业管理制度、细控成本。精细化管理，“精”是经营管理的关键环节，“细
9、”是关键环节的主要控制点，精细管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性。,第一讲:从粗放式管理向精细化管理转变,21世纪中国式企业管理的两大重负：执行力不佳管理粗放,中国企业管理的12个问题,中国企业管理的12个问题 1怎样建立有效的目标绩效考核体系?2 怎样有效激励和留住人才?3怎样制定合理的员工薪酬体系?4 如何切实有效地建立和增强企业的核心竞争力?5 怎样建立高效灵活的业务流程?6财务资源如何有效的配合企业的高速发展?7怎样有效地管理销售渠道?8怎样有效地拓展新客户和留住老客户?9如何利用信息技术创建企业的竞争优势?10 怎样使企业的战略适应中国入世和全球化浪潮?
10、11如何利用先进科学管理并移植到本土化?12 企业诚信如何建立?,粗放式管理剖析文化因素、人文因素,农耕“粗活”非专业化分工不讲求精确计量非精密配套随意性时间观念淡薄不重视科学技术,企业破局21世纪先进企业如何应对挑战,我国的第“十一五”规划中提出必须加快转变经济增长方式，切实走新型工业化道路，坚持节约发展、清洁发展、安全发展，实现可持续发展。你的竞争力在哪里?（成本领先战略、差异化战略）,必然到来的五大转变,管理从随意化向规范化转变由经验型管理向科学型管理转变从外延式增长向内涵式增长转变从机会型企业向战略型企业发展由粗放型经营向精细化管理发展,粗放型管理的特征,靠投资和需求所拉动的规模增长过
11、于务虚管理上的形式主义管理浮于表面化管理满足于“差不多”的标准,精细化管理的特征,强调数据化、精确性改进和完善管理流程强调持续不断的改进以人为核心创新,管理的定义,管理就是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制和协调，以便达成既定的组织目标的过程管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的过程。管理工作的过程是由计划、组织、领导、控制和协调等一系列关联、连续进行的活动构成。管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。管理工作是在 一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。,正确地做正确的事！,管理工作的性质,管理工作不同于作业工作管理
12、工作是独立进行、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动。管理工作与作业工作的概念区分并不意味着这两类活动一定要截然不同的两批人去做。管理人员并不亲自从事具体工作，而是委托他人去做，自己花大量的时间和精力去进行计划安排、组织落实、指导激励和检查控制其他人的工作。管理人员要对这些人的工作好坏负最终责任。正是在促成他人努力工作并对他人工作负责这一点上，管理人员与作业人员构成了组织中相对独立的两大部分成员。,企业呼唤-精益管理时代已经到来,1 精益管理的特征:精：精益求精准：准确、准时细：细节管理严：执行和控制要严格2 中国企业需要精益管理-精益管理的核心三步骤：2.1 识别并区分增值与非增值2.2
13、 强化增值2.3 优化非增值,精是目标，追求最好准是信息和决策，准确无误细是执行细节，重视细节严是严格控制偏差，一丝不苟,精益管理的目的,1、使企业的大小决策和计划周密、正确、准确无误，力图使各级管理人员做正确的事和正确的做事。2、解决目前普遍存在的执行力弱的问题，提升员工技术技能。3、降低成本、费用，减少跑冒滴漏，提高资源集约度，节能减排，挖潜增效，从而提高利润率。4、完善组织接口和流程接口，改善各工作单元之间的协作能力，提高各环节链接的质量，进而提高企业整体的结构性效率和运营效率。,第二讲、精细管理的八大方法与操作实务,1 细化-大功成于精细2 量化-科学见于计量3 流程化-管理始于流程4
14、 标准化-绩效起于标准5 协同化-高效来于协作6 严格化-控制在于严格7 实证化-真相见于实证8 精益化-优势源于求精,细节管理要领,抓住核心细节管理好重要、关键的少数细节密切监控易出差错的细节放松一般、次要细节简化忽略无关紧要细节,组织结构设计流程,明确公司战略目标,确定公司主业务流程,划分中心职能，搭建公司一级组织结构,确定公司跨部门关键业务流程,确定部门职能（部、科）,确定部门跨岗位工作流程,定岗定编定员,整体组织结构优化调整,流程名称：年度人力资源需求计划流程流程编号：3.2流程拥有者：综合管理部,时间,12月1日,综合管理部,各部门负责人,副总/总裁,制定招聘、培训计划草案，并做出相
15、应预算,否,审核通过,开始,7,根据部门实际情况对生产力需求作出预计,评估现有人员能力,提出年度人力需求，包括招聘及培训需求,汇总并调整人力资源需求,财务部,2,3,4,5,6,是,A,8,市场营销部,年度销售计划,部门职责,岗位描述,1,人力资源中长期规划(供给,培训),员工技能评估,年度销售目标,营销计划制定,预算规划,业务流程成果说明,流程编号： 流程名称： 流程控制者： 编制： 日期： 审核： 日期： 批准： 日期,标准化,标准化工作是成文的，是目前能安全有效地完成工作、达到必要质量水准的最好方法。,标准化工作应是成文的，并贴在工作场地，如果不成文不通报，也就无法遵行，因而就不能成为标
16、准。,SOP,标准化操作单文件，也称作SOP，是当前最佳的工序和物料位置，使之最安全、最有效的方法来达到质量。,标准作业,标准作业顺序,标准 持有量,周期时间,TAKT Time Customer Cycle Time,Work Sequence,Standard Stock,标准作业的要素,用最小限度的作业人员和在制品进行的所有工序之间的同步生产,第三讲：精细化管理的导入,1、 两个任务：执行力、配合三大原则：实效、简单、可操作五项注意：权力集中、责任个人化、连坐、干部决定性、以事为本2、 精细化管理的配套措施让人不能粗放精细化的方法、制度让人不想粗放薪酬绩效让人不敢粗放重罚让人觉得不该粗放
17、精神教育、文化氛围,第四讲、精细化管理的主攻任务,一、执行力的促进1 精益企业管理执行的指令：目标管理与工作计划2 精益企业管理执行的促进：KPI绩效管理3 精益企业管理执行的控制：二、链接配合与结构效率,企业管理的价值链模式,价值创造,价值评估,价值分配,建立TS16949为运行平台,建立人力资源发展平台,建立职能基础管理平台,目标与绩效管理系统,具有竞争力和激励力的薪酬系统,1、职务级差2、技能级差3、绩效级差4、QC/提案改善/合理化建议/培训,员工的行为发展路线,签订劳动合同,可动,无计划，有工作任务，无工作指导,有目标、有计划、有任务通过制度、流程达成制度契约,通过企业文化，达成心理
18、契约,命令式被动,领导式主动,向往式自觉、自主、积极主动,无计划，有工作任务，有工作指导,盲动,马斯洛的五个需求层次理论,生存需求,自我实现,安全需求,归属感,受尊重,员工思考的问题？,我干什么？我怎么干？我干到什么程度才算好？我能得到什么？,一、执行力的促进,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。,缺乏正确有效做事的方法,盲做,绩效不好,不想做,负效劳动,无事生非,缺乏执行能力人、流程制度、方法,执行目标、策略不明确,执行能力不够,责任心不够,信息沟通不畅,末位淘汰对象,1,3,2,中国企业员工执行力低下原因分析：,构成执行的四要素,态度影响执行的要素：,顺应目标
19、 认同方式 内化规则,工具要素怎样构建执行力 ：,适宜的工具是执行的关键准确的工具是执行成功的一半（不从猴子变人开始）科学的工具是执行成功的捷径（不要重新发明轮子）戴尔对工具的认识,角色要素怎样构建执行力,岗位与角色角色的认知角色与职责,企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制,“是流程决定组织，而不是组织决定流程”,强健,肥胖,有利环境,不利环境,强健的组织在有利环境变现强劲,肥胖的组织在有利环境变现安逸,强健的组织在不利环境斗志高昂,肥胖的组织在不利环境摇摇欲坠,“金字塔”,“扁平化”,管理流程与各职能部门和业务单元有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标,管理流程設計重點
20、,管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。,管理流程設計重點,7. 营销规划管理7.1品牌宣传与策划流程8. 研究开发管理8.1新产品开发流程8.2研究设计项目管理流程8.3质量管理流程9. 海外发展策略规划管理9.1海外发展策略规划流程9.2海外投资项目流程10. 裁决管理10.1裁决管理流程11. 内部审计管理 11.1内部审计流程,管理流程与各部门、生产厂、销售公司有密切关系，须藉各部门间的紧密协调，以达到管理功能的目标。,1 精益企业管理执行的指令：目标管理与工作计划,目标管理,企业总目标,保证措施,部门目标,保证措施,岗位目标,保证
21、措施,分解,分解,具体化,具体化,绩效管理做保证,自上而下层层分解展开,自下而上层层保证,目标管理是指组织以管理与行为科学理论为基础，依据内部条件和外部环境制定一定时期内的目标体系，以及为实现目标所开展的一系列组织、激励、控制和检查等活动。,目标管理对企业的作用,1、激励作用：目标管理通过鼓励员工个人制定具有挑战性的目标，来提高员工的工作积极性，从而提高工作绩效，而在目标实现后，能使员工产生较大的成就感和满足感，进而更加努力工作，进一步提高企业的生产经营业绩和经济效益。2、团队建设：在目标制定和层层分解过程中，充分参与使得员工对自己的工作有了充分的了解，加强了员工个人的责任感，同时将其个人的工
22、作目标与整个部门的目标相结合，加强了部门的凝聚力和团队合作精神，有利于企业的整体协调与健康发展。3、个人与企业的双赢：实行目标管理，员工能够准确地掌握个人的岗位职责和所达到的目标，工作做到有的放矢并且促使能力不强的员工加快学习步伐，而优秀员工也能有意识地弥补自身知识结构的欠缺，为自身的职业发展做出进一步的规划，进而提高企业员工队伍的整体素质。4、公正地绩效评估：有了目标，部门主管及基层管理人员就知道员工该做什么，应于工作当中注意什么，及时掌握下属的工作情况，并能客观地制定工作计划、安排工作进度，在此基础上，部门主管和基层管理人员就掌握了员工怎样工作才能达到要求，符合部门和车间的整体目标，从而给
23、予下属明确的工作指导，同时也能公正的评估下属的绩效，有利于人才的培养和人员积极性的调动。,目标管理的实施步骤,第一步、目标体系设计与目标分解第二步、目标的实施及过程控制第三步、目标成果评价与反馈,1、准备工作,2A、由高层领导拟定企业总体战略目标,2C、员工个人职位目标,2B、由各级管理人员拟定策略性目标,2、拟定目标体系,3、上级和下级之间相互讨论、交流协商,3B、放弃不现实目标,3A、修订目标,4、对各项目标和评价标准达成协议,5、在有效监督下对实现目标过程进行过程管理,6、对达成的成果检查与评价,7、根据评价结果和协议兑现奖惩,8、把经验用于新的目标管理周期,第一步、目标体系设计与目标分
24、解,第二步、目标的实施及过程控制,第三步、目标成果评价与反馈,有目标、有工作计划、有评估标准、有统计数据。,第一步、目标体系设计与目标分解,一、生产制造企业目标管理的层次1、企业总体战略目标: 每年年初以总裁为首的高层领导提出制定年度目标管理计划和年度经营计划的要求，由总裁根据本年度亟待解决的问题，必须完成的工作，以往经营状况、当前市场趋势等，拟定总体战略目标，由总裁办协助进行。2、各级策略性目标：由各级管理人员根据企业总体战略目标的有关项目，结合所负责部门的职责，与相关部门协调，和直属的上级管理人员共同制定。3、员工个人职位目标：由每位员工根据本人所在部门的目标项目，结合本人的岗位职责和直属
25、部门负责人共同制定。,第一步、目标体系设计与目标分解,二、设计目标体系的步骤4、对各项目标和评价标准达成协议：在明确了企业的目标体系后，各个层次的员工需要签署工作目标协议书，以让每位员工再次确认自己的目标任务，目标协议书的签订是组织目标分解有效进行的保证。,1、准备工作,2A、由高层领导拟定企业总体战略目标,2C、员工个人职位目标,2B、由各级管理人员拟定策略性目标,2、拟定目标体系,3、上级和下级之间相互讨论、交流协商,3B、放弃不现实目标,3A、修订目标,4、对各项目标和评价标准达成协议,第一步、目标体系设计与目标分解,某生产制造企业年度工作目标协议书,第一步、目标体系设计与目标分解,三、
26、目标分解1、目标方针的分解2、目标和目标值的分解3、措施和对策的分解,目标种类,1、量化目标 销售量或销售额 生产量 利润或利润率 市场占有率 良品率 投资回报率 存活周转率 资产周转率2、项目与进度目标 人事考核制度及改进 建立ISO9000质量管理体系 开展5S管理活动,3、改善目标 降低生产成本 提高设备开机率 减少库存 减少员工数量 质量改进指标 员工素质4、集体目标 员工满意度 提案改善数量 安全目标 团队建设,目标分解体系图实例【*】【*】总经理 甲、生产部 A厂长 A车间主任,降低成本或费用6%(节省3E）,1.降低制造成本5节省2.5E）乙、业务部2.降低销售费用1（节省0.5
27、E）丙、行政部3.维持管理费用1.5E,1-1降低可控制制造费用1E1-2降低直接原料0.5EB厂长1-3降低可控制制造费用0.8E1-4节省直接人工费用0.2E,1-1-1节省电力费用0.5E1-1-2采用自动化机器节省加工费用0.1EB车间主任1-1-3改善锅炉节省燃料费用0.4EC车间主任,目标管理卡,年度方针实施计划表（范例）,第一步、目标体系设计与目标分解,四、目标管理卡的使用1、工作目标协议书2、企业年度目标卡3、部门目标展开表4、企业目标计划单5、目标执行情况一览表,1、工作目标协议书,2、企业年度目标卡,3、部门目标与工作计划展开表（年、季、月、周）,4、企业目标计划单,5、目
28、标执行情况一览表,第二步、目标的实施及过程控制,一、充分授权 做了做到位了二、过程控制 1、工作计划管理看板 2、上级巡视跟踪（目标跟踪单） 3、下级自检三、解决问题 1、个别问题 2、影响重大问题 3、客观环境的影响 4、人员调动、离职等情况,1、晨会制2、交接班管理制度3、班前班后会4、工作计划推行跟踪表（走动管理、三现主义）5、数据统计6、严格执行作业标准7、严格执行关键质控点检查8、工作分析、工作统计、持续改进PDCA9例会管理,了解目标执行结果的各种会议,海尔基层管理工作任务的一二三、三六九一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）市场永远 不变的法则就是永远在变二个
29、基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法 (目视管理) 。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管 理、全员激励管理九个要素：亦即5W3H1S Why目的发生问题的原因 What标准何项工作发生了何问题 Where地点问题发生在何地 Who责任人问题的责任者 When进度问题发生在何时 How方法如何解决 How much数量同类问题有多少 How much cost成本造成多大损失 Safety安全有无安全注意事项,第三步、目标成果评价与反馈,2 精益企业管
30、理执行的促进：关键业绩KPI绩效管理,我们应该建立绩效管理的五大正确理念,绩效管理的过程与结果并重， 甚至过程比结果更重要！绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！绩效管理的核心行为在于管理沟通和指导教练部属！绩效管理的核心目标是寻找差异化并持续改进，提升业绩！5 绩效管理是企业以业绩价值为导向的绩效文化！,理解、讨论、发言,（performance Management）, 是对绩效实现过程中各要素的管理。 是基于企业战略基础之上的一种管理活动。 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩 评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动 中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织 略及目标的一种正式管理
31、活动。,何谓绩效管理？,绩效管理的基本思想,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨 ,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上,定义,关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。,关键业绩指标特点,1 基于对公司战略的分解，并 随战略的演化而被修正。2 是能有效反映关键业绩驱动因素的变化 的衡量参数。3 是对业绩结果中可影响部分的衡量。4 是对关键重点经营行动的反映，而不是 对所有操作过程的反映。5 是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。,关键业绩指标价值,1 有力推动公司战略的执
32、行。2 为业绩管理及上下级的沟通奠定 客观基础。3 使管理者集中精力于业绩有最大 驱动力的经营活动。4 使管理者能及时诊断经营中的问题 并采取行动。5 使高层领导了解对公司价值最关键 的经营操作情况。,关键业绩指标(KPI),(Key Performance Indicators),KPI,CPI,影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标,指影响公司基础管理的一些指标,贡献影响度目标图,KPI,KPI,KPI+CPI,战 略,公司目标,部门目标,岗位目标,组织层级目标图,绩效管理与考核的组织体制（图示）,XX移动客户服务中心总经理绩效计划及评估表格样本,填表说明：本表格中关键绩效指标评分“1”
33、代表未实现目标指标；“2”代表实现目标指标；“3”代表实现挑战指标；本表格中普通绩效实现结果评分“1”代表未达到工作目标；“2”代表达到工作目标；“3”代表超越工作目标期望；关键绩效指标及工作目标的总权重根据不同的员工级别有所不同：1719级：关键绩效指标100 1216级：关键绩效指标60；工作目标40 611级：关键绩效指标20；工作目标8015级：工作目标100工作目标的自评和上级评估结果，以上级评估分数为准，但双方须就结果达成一致,管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终
34、结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。,针XXX目前员工总数较多、管理层级较复杂的情况，目前主要推荐采用以下方式进行绩效管理：对于1719级的企业高级管理层即领导层：采用关键绩效指标为主要的考核载体。对于1216级的企业中层管理人员：采用关键绩效指标和普通绩效目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中关键绩效指标所占权重大于普通绩效目标设定。对于611级的企业一般员工：采用关键绩效指标和普
35、通绩效目标设定相结合的方式进行绩效管理，其中普通绩效目标设定指标所占权重大于关键绩效指标。对于15级的企业基层员工：采用普通绩效目标设定为主要的考核载体。,关键绩效指标设计流程制定公司发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标。对重点战略目标进行分解，确定关键绩效驱动因素。根据关键绩效驱动因素，并参考国际同行及公司现有的绩效指标体系，收集整理有关的关键绩效指标。核实确定关键绩效指标的计算方法和数据来源。结合职位职责，为具体职位设定关键绩效指标。上下沟通情况，检查关键绩效指标与实际情况的一致性。,3 精益企业管理执行的控制：,第五讲：精细化的全员文化管控,海尔企业文化手册追求卓越-实施企业精品
36、工程战略25项管理原则某企业文化大纲,“为什么优秀公司重视企业文化？”,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为： 世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。 在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准
37、则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,追求卓越企业文化的共同特征,彼得斯和沃特曼的研究领域涉及高新技术领域、消费品领域、传统工业领域、服务行业、能源化工行业等多个领域，研究对象包括惠普、IBM、英特尔、宝洁、3M、柯达等60多家世界知名企业，研究结果总结出了成功企业的八大属性：,崇尚行动,贴近顾客,自主创新,以人促产,价值驱动,不离本行,精兵简政,宽严并济,不断尝试，关键是要去做，倡导科学实验精神,倾听顾客，不断从顾客身上学习，为顾客提供最优质的服务和产品,激发员工的创造力，鼓励和呵护创新行为，倡导合理的犯错误的次数,尊重和关心每一位员工，强化其自
38、信和渴望成就的心理，从而极大释放生产力,让员工认同企业价值观，为高于利润的价值目标而努力，保持企业永久的活力,不要轻易进入不熟悉的领域，盲目多元化，依托本身的优势获取市场成功,保持机构灵活有效，简单明了,善于把握集分权的尺度，充分发挥员工主观能动性的同时，保持企业的统一,崇尚行动,顾客至上,创新,以人为本,社会责任,务实专注,效率速度,平衡中庸,基业长青企业文化的共同特征,造钟而非报时,利润之上的追求,公司领导人应当致力于建立组织，而非使公司依赖于领导个人魅力而存在,公司能够不断前进的根本原因在于超越利润的价值目的，而只要坚守这些理念，利润将会随之而来,固守核心价值的内涵，但随时准备改变和演进
39、其表象,激动人心的目标往往光芒四射，它能够激发所有人的能量并使之凝结在一起,只有真心认同企业理念，且行为规范与企业要求严格一致的精英分子才可能留在企业内，如教派般界限分明,不断尝试，创造机遇，保留有效部分，迅速放弃无效的东西，以更好适应环境,用企业内部成长起来的经理人保持核心理念的一贯性,永不满足，不断改善，自我要求极为严格，明天要比今天更好，杜绝任何自满,保存核心，刺激进步,胆大包天的目标,教派般的文化,择强汰弱的进化,自家的经理人,永远不够好,起点的终点,理念宣言只是一个起步，必须持续不断将理念转化为公司的一切作为,柯林斯和波拉斯选取部分行业内的一流企业作为高瞻远瞩的公司研究，这些公司历经
40、百年而依然长盛不衰，其中包括美国运通、波音、花旗、通用、惠普、IBM、3M、索尼、沃尔玛等近20家世界知名企业，研究成果认为企业基业长青的奥妙在于：,依赖组织,贡献社会,持续创新,追求卓越,富有激情,择强汰弱,内部提拔,永不满足,执行,拥有竞争力企业文化的共同特征,领导以身作则,以客户为中心,培育学习型组织，追求创新,尊重员工和合作伙伴,谋求可持续发展,基于事实的管理,速度就是竞争力,竞争力一书对美国国家质量奖、欧洲质量奖的成功企业框架进行研究，深入研究优秀公司的管理思想和运作模式，总结出了杰出公司的商业原则：,良好的企业公民,领导富有远见卓识，能够以使命愿景激励员工；身体力行公司的价值观，并
41、使之渗透传达到每个角落,企业价值决定于客户感知价值，必须了解今天客户的需求并预测未来客户需求和市场潜力,创新是企业内部一种必不可少的商业属性 ，培育学习型组织就是为了给创新营造良好的环境,管理以人为本，员工与企业共同成长，维持价值链生态，与合作者共创价值,关注长短期利益平衡，关注利益相关者的权益，保持均衡发展,强调对事实的分析，建立组织绩效评估系统，及时纠偏,具备适应快速变化的能力 ，及时响应市场需求,企业应当成为遵守商业道德的典范，承担相应的社会责任,以身作则,客户至上,学习创新,人本共享,持续发展,基于事实,速度,社会责任,企业文化的定义,员工习惯性的思考问题的方式是什么？例如：戴尔鼓励公
42、司员工以创新的方式来思考公司的业务及顾客等课题,思维方式,企业的价值取向是什么？例如：松下电器公司的价值观为育人观,价值观念,员工采取行动的自我指导的原则是什么？例如：华为鼓励员工在管理控制系统不完善的地方，主动采取积极负责的行动,行为规范和准则,公司的经营理念是什么？例如：海尔的发展目标是创造中国的世界名牌,共同意识,共同的价值观是企业文化的核心，为企业全体员工提供了共同的思想意识、精神信仰和日常行为准则,企业文化是企业在发展过程中形成的并为全体成员遵循的价值观念、共同意识、思维方式、行为规范及准则的总和,企业文化的结构,精神层文化企业中所有员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风
43、貌，为物质层和制度层提供思想基础,制度层文化对企业员工的行为产生约束性、规范性影响的规章制度，约束和规范物质层文化和精神层文化的建设,企业创造的物质文化，是形成精神层文化和制度层文化的条件，包括厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络，是企业文化的外在表现和载体,企业文化分为物质层、制度层及精神层，三个层次紧密联系，相互作用,激励作用,凝聚作用,约束作用,协调作用,美化作用,企业文化的作用,导向作用,潜移默化的使公司的员工接受共同价值观，把思想、行为引导到实现企业目标上来。,企业宗旨和经营理念是良好的激励标尺。,产生对工作的责任感、自豪感和使命感，增强对集体的认同感和归属感。,公司的文化氛围能够以无
44、形的、非正式的、非强制性的方式，对思想和行为进行约束。,协调内部员工之间、部门之间的关系，完成工作目标；协调企业和社会的关系，实现“双赢”。,优秀的企业文化，不仅能美化工作场所，还美化工作本身，使员工的求知、求美、求乐、求新的愿望得到满足,公司文化建设的必要性之一：适应规范化管理的需要,从管理哲学的角度看，企业文化就是以文化为手段，以管理为目的的文化管理模式。xx公司进行企业文化建设，可以结合当代先进管理思想和策略，为企业全体员工构建一套明确的价值观念和行为规范，作为制度体系的必要补充，使管理更加规范化。,管理性质,控制方式,相互关系,公司文化建设必要性之二：适应新的竞争环境的需要,作为自然资
45、源依赖型行业，xx公司目前拥有的可支配资源呈递减态势，政策性支持也将显著弱化,文化制胜,培育员工的竞争意识、市场意识，增强危机感；强化“人本管理”意识，在企业共同价值观的引导下，给人以信任、荣誉和激励，激发员工工作热情，提高生产效率；依靠优秀的企业文化，吸引外部人才加入、发挥内部人才潜能、提升员工素质，是xx公司形成核心竞争优势的关键。,我国加入WTO ，行业的门户进一步放开，国际大公司纷纷挟带技术优势、资金优势和管理优势涌入国内市场,制胜法宝创新制胜成本制胜文化制胜,国家鼓励市场竞争，市场的条块分割现象将被打破，加剧了竞争,公司文化建设必要性之三：适应企业未来发展战略的需要,双跨,两高,跨地区、跨行业,采用高技术、实现高增长,企业文化是为企业发展战略服务的，有什么样的战略就需要有什么样的企业文化,
