1、Copy Right by 贺林，20032006,项目管理,计划、进度和控制的系统方法,31 May 2019,Copy Right by 贺林，20032006,联系方式,主要项目,项目管理技能,职业经历:,语言,教育程度:,讲师简介: 贺林,1992-,清华大学热能系本科,职位: 清华应用技术学院讲师,中文,曾任某信息系统集成公司技术总监,年龄 33,Mobile：13601252959 Email: ,负责大项目的整体策划与运营，项目所属行业包括政府部门、中国移动、中国电信等 负责大型电力项目监管，质量保证、市场开拓,具有丰富项目实践经验和行业背景知识 有丰富的项目管理体系建立与运营经
2、验，帮助企业建立项目考核与激励制度 曾成功地为众多国内著名企业提供项目管理内训，包括大型国有企业、民营科技企业、外商投资企业等,籍贯: 湖南省双峰县,Updated: 06/2006,曾担任德国某著名能源公司项目经理,1997-,清华大学热能系博士,Copy Right by 贺林，20032006,本课程主要内容,资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目启动,项目收尾,Cop
3、y Right by 贺林，20032006,主要图书资料,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理基础,互不相同独特性,有时间的始终临时性,有很多不确定因素不确定性,需要付出努力逐步实现渐进性,Project 项目,有明确的产品、服务或结果目的性,哪些是项目？,1.每天上班。 2.产品研发。 3.企业年检。 4.提高产品质量。,产品项目都有一个有形的输出产品：软件、建筑物、水坝、飞机、用户手册等,服务项目没有有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个为别人做的工作实体：会议、宴会、婚礼、假期旅行等,结果性的项目也没有一个有形的、结构性的可交付成果。它的输出是一个过程的结果
4、，这个过程产生一个产品或一个结论：癌症研究、新药物开发、文化变革等,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理 计划 组织 指挥 控制 协调 评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,项目目标,Copy Right by 贺林，20032006,项目的目标,成本,质量,时间,范 围,Copy Right by 贺林，20032006,项目的目标,Copy Right b
5、y 贺林，20032006,项目管理六要素,Copy Right by 贺林，20032006,利益关系人 Stakeholder “the big picture”,Suppliers,Engineering Team,Agencies / Regulators,Other PMs,Factory Workers,Union Boss,Government,Stockholders,Creditors,The Board,General Public,The Customer,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理基础,有限的资源,项目目标,项目管理 计划 组织 指挥
6、控制 协调 评价,开始,结束,项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,有限的资源,开始,结束,Copy Right by 贺林，20032006,项目的生命周期,一般项目生命周期,结束阶段,中间阶段,启动阶段,资源的投入,时间,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理的5个标准过程,计划,执行,控制,启动,结束,Copy Right by 贺林，20032006,项目初始化,项目计划,项目执行,项目控制,项目结束,项目
7、章程 项目范围初步描述,项目发起人,工作描述（SOW） 合同,企业环境,组织过程标准,组织文化 项目管理信息系统 人力资源池,政策、程序、标准、已定义的过程、指导方针、历史信息、教训吸取,项目管理计划,可交付物、变更请求、执行变更需求、执行纠偏活动、执行预防活动、执行错误修正、绩效信息,接受需求变更、拒绝需求变更、接受纠偏活动、结构预防活动、接受错误修正、项目管理计划更新、项目范围描述更新、建议纠偏活动、建议预防活动、绩效报告、建议错误修正、预测、确认错误修正、接受可交付物,用户,组织过程标准更新,最终产品、服务、结果,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理过程概貌,Co
8、py Right by 贺林，20032006,项目管理过程概貌,Copy Right by 贺林，20032006,计划,启动,阶段一,控制,收尾,计划,计划,计划,计划,阶段二,阶段三,阶段四,阶段五,执行,项目管理过程概貌,Copy Right by 贺林，20032006,项目生命周期,项目决策 阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备 阶段,保修阶段,招投标阶段,输入,输出,建设项目生命周期的不同阶段,Copy Right by 贺林，20032006,19,集成,范围管理,人力资源管理,采购管理,时间管理,质量管理,成本管理,风险管理,项目管理9个知识领域,沟通,沟通,使项目按时完成必
9、须进行的各项过程,使项目在批准的预算内完成，而对成本进行规划、估算、预算和控制的各个过程,实施组织为了满足项目需要而确定质量方阵、目标与责任的过程与活动。通过方针与程序，及自始至终连续不断的过程改进活动来实施质量管理,组织与管理项目团队的各个过程,为提高有利于实现项目目标的事件发生概率并增强其后果，降低不利于实现项目目标事件发生的概率并减轻其后果，而进行的项目风险管理规划、风险识别、分行、应对和控制的过程。,为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需产品、服务或成果的各个过程,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理知识体系的二维结构,Copy Right by 贺林，2
10、0032006,项目管理 VS 战略管理,战略管理,项目管理,运作管理,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理的发展历史,重点是项目的防卫、费用、时间质量和采购等方面的管理,更加重视人力资源、沟通、风险和整体管理,美国项目管理协会出版项目管理知识体系指南（PMBOK）为现代项目管理形成的里程碑。,现代系统论、控制论、信息论的方法融入项目管理。计算机技术的广泛使用,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理其他概念及总结,项目及项目的特点 项目生命周期、里程碑 项目管理 项目管理九大知识领域 项目管理五个标准过程 项目干系人（Stakeholder） 基准
11、计划（Baseline） 可交付物（Deliverables）,Copy Right by 贺林，20032006,项目启动,资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,项目控制,项目执行,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,项目收尾,项目启动,Copy Right by 贺林，20032006,项目启动,建立项目章程,集成,建立初级范围描述,集成,Copy Right by 贺林，20032006,项目选择方法,评 选 规 则 和 程 序
12、,方案2,方案4,方案1,方案3,方案5,方案6,最终方案,确定： nN，rR 求：NPV 净现值,确定： NPV0，rR 求：n 动态投资回收期,确定： NPV0，nN 求：r 内部收益率,评 选 规 则 和 程 序,各种需求,调研,概念、创意,现实问题,Copy Right by 贺林，20032006,各国资本预算方法,投资回收率ROI建成投产后，在运营正常年获得的净收益与项目总投资之比。,群体决策：沙漠求生,Copy Right by 贺林，20032006,项目章程（项目立项书）, ,用户、项目发起人的需求和涉众的要求、期望,商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求,项目目标
13、或存在的原因,明确项目经理和授权等级,总体的里程碑计划,利益相关人分析,职能型组织及其参与,组织、环境和外部假设,证明项目正确的商业论据，如投资回报之类,项目总体预算,组织、环境和外部约束,项目立项书简单模板,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理实操项目章程,1.商业需求、项目初步描述、项目必须要实现的产品需求； 2.项目目标或存在的原因； 3.本企业职能型组织架构及各部门参与项目情况； 4.总体的里程碑计划； 5.组织、环境和外部假设； 6.组织、环境和外部约束； 7.项目总体预算。,选定本企业常见的一个项目，将项目名称确定，并形成项目章程：,Copy Right b
14、y 贺林，20032006,利益关系人 Stakeholder “the big picture”,Suppliers,Engineering Team,Agencies / Regulators,Other PMs,Factory Workers,Union Boss,Government,Stockholders,Creditors,The Board,General Public,The Customer,Copy Right by 贺林，20032006,利益关系人分析练习,1.根据提供的项目信息，小组成员一起对项目的利益关系人进行识别，包括项目明确列明的干系人和隐含的干系人； 2.分
15、析所有利益关系人对项目的需求和期望； 3.按照高（H）、中（M）、低（L）三个档次，分析利益关系人再项目中的利益程度和对项目成功的影响程度； 4.对不同的利益关系人，如何管理与他们之间的关系？ 5.将以上讨论结果填在下表中，准备好在需要时与全班同学分享你们的成果。,Copy Right by 贺林，20032006,项目经理的职责,实现项目目标,组织,领导,控制,评估,沟通、协调,环境、氛围营造,计划,项目经理职责描述模板,Copy Right by 贺林，20032006,项目经理的角色,项目经理,上级领导,用户,项目,内部机构 承包商 供货商 建筑师 设计师 监理师 咨询顾问,最终结果的负
16、责人,项目执行组织的代表,项目与这些结构单元间的界面,管理者和领导者,Copy Right by 贺林，20032006,项目经理的技能,项目经理的技能,常规管理技能,项目管理技能,专业知识技能,商务知识,项目管理工具,领导,沟通,谈判,解决问题,组织影响,计划,执行,控制,确立方向 带领队伍 激励和监督,定义问题 决策,财会,税务,保险,采购,合同,营销,进出口,时间计划,费用预算,项目评估,配置管理,业务知识,业务技能,心中无招 手中无招,心中无招 手中有招,心中有招 手中有招,心中有招 手中无招,Copy Right by 贺林，20032006,激励评价练习,请对您本人常用的激励方法进
17、行分析和评价,Copy Right by 贺林，20032006,案例参考,Copy Right by 贺林，20032006,案例参考（续）,Copy Right by 贺林，20032006,项目启动,建立项目章程,集成,建立初级范围描述,集成,Copy Right by 贺林，20032006,项目假设,需求认可,项目范围说明书, ,项目和产品目标,产品或服务需求和特点,验收标准,项目边界、不在范围内,项目需求和可交付物,项目约束、限制,初步的项目组织,初步的风险定义,初步的WBS,成本数量级估计,进度里程碑,项目框架管理需求,范围说明书例子,Copy Right by 贺林，20032
18、006,范围说明书练习,形成本项目的范围说明书，将工作进行初步分解。,Copy Right by 贺林，20032006,项目计划,资料来源：Project Management Body of Knowledge 2004，Project Management Institute,项目控制,项目执行,项目收尾,项目启动,范围计划,时间计划,成本计划,沟通计划,人力资源计划,质量计划,采购计划,风险计划,Copy Right by 贺林，20032006,项目计划核心过程,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,
19、费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,Copy Right by 贺林，20032006,范围计划,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,Copy Right by 贺林，20032006,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,Copy Right by 贺林，20032006,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,Copy
20、 Right by 贺林，20032006,项目范围管理,范围定义,范围,建立WBS,范围,范围规划,范围,Copy Right by 贺林，20032006,项目范围管理: WBS,美国国防部某项目WBS顶层结构,范围描述不清,PMI Practice Standard for WBS,Copy Right by 贺林，20032006,装 修,墙面,电气,供水,顶,照明,供电,通讯,侧面,地面,门,窗,平整,涂料,电话,电视,网络,门窗,平整:表面处理刮 平贴 布,负责人:工期:原料:费用:交付成果 验收标准:约束限制:假设,工作包,项目范围管理: WBS,Copy Right by 贺林
21、，20032006,项目范围管理：工作包, ,工作所属的子项目名称,控制单元编码,日期和修改版次,应完成的目标和任务,前提条件、紧前工序,工序描述,责任人,其它参加者,工期,费用,控制单元编码：编码不仅把不同的项目单元区别开，而且要保留它所有特征，如所属的子项目，所属区域、专业功能、要素等。在项目实施过程中的网络分析，成本管理、数据的储存、分析、统计都靠编码识别,X X X.XXXXXX,费用性质分类码： 1直接费用 2间接费用 3燃料循环费用 ,专业工程分类码： 1建设工程 2安装工程 ,大系统分类码： 1锅炉 2汽机 ,各级子系统分类码，直到工作包,Copy Right by 贺林，200
22、32006,WBS字典,WBS字典是用来定义和描述每一个WBS元素中将要执行的工作的文档。它提供的信息不必很长，但应该充分地描述所做的工作。许多组织都发现，使用一个表格采集中WBS字典的信息是十分有用的。,典型的WBS字典表格,Copy Right by 贺林，20032006,工作包应该被进一步分解吗？,有必要提高估计成本和工期的精确性吗 不只一个人对工作内容负责 有必要准确地知道工作包中活动的时间安排吗 在工作包的活动中需要成本支出吗 中间活动与其他工作包之间有任何关联吗 在执行工作过程中的工作元素有任何重要的时间中断吗 工作包中的资源需求过一定时间有变化吗 工作包中的中间可交付物的前提有
23、区别吗 在完成整个工作包之前有合适的可接受的准则吗 工作包中要执行的一部分工作能够作为一个单元安排吗 需要集中精力于工作包部分工作的风险吗 不同的利益相关人可能对工作包的理解不同,下述问题的肯定回答越多，进一步分解工作包的理由就越充分,资料来源：T Raz, S Globerson. Effective Sizing and Content Definition of Work Packages. Project Management Journal, 1998 (9): 17-23,Copy Right by 贺林，20032006,WBS的分解方式和原则,要交付的产品或服务的组成部分：汽车
24、挡板、发动机、盖、座位、外形、油箱等子系统：电站锅炉、汽机、发电等项目：程序项目A、项目B、项目C等过程阶段：软件需求、设计、编码、测试等时间阶段：生命期概念、计划、实施等地理区域：配送北京、天津、廊坊等组织单元：建筑设计结构、土建、给排水等,美国国防部舰船系统WBS,Copy Right by 贺林，20032006,WBS通用原理,WBS覆盖了项目工作的全部范围，不在WBS中的工作也不在项目中。 WBS是面向输出的，所有的可交付成果或输出产品都在WBS中得以表示。 每一级元素的总和都代表了上级元素工作的百分之百 细分应该是有逻辑性的，并要反映产品、服务或结果的本质特征。 每一个WBS元素都
25、应该代表一个离散的工作元素，并可以在WBS字典中进行描述。 每一个WBS元素都应该有一个惟一标识符。 WBS元素的描述最好使用名词，如有必要，加上形容词。为了便于理解或是出于文化背景的原因，WBS描述要尽可能包括动词和修饰成分。然而，它们不能被认为是活动，因为活动是通过WBS元素下发生的行为元素定义的。 每个WBS元素中的工作都可以用WBS字典来详细地描述，WBS字典可能成为工作陈述或工作授权文档的基础。,Copy Right by 贺林，20032006,WBS通用原理,项目管理在所有的WBS中都是第二级元素。 项目利益相关者应该参与WBS的开发。 在项目利益相关者批准了WBS后，WBS应该
26、成为基准。 成为基准的WBS应该有一个正式的变更过程。 WBS应集中于项目输出或可交付成果，它不是一个组织图，也不是一个进度计划或资源表。 最低级WBS元素应该是在活动以上的那一级工作包级。 最低级WBS元素应该允许对项目管理有足够的控制和可见度。 最低级不必太详细，否则会增加管理负担。 WBS不反映元素间的时间关系或横向关系；所有的结构关系都是纵向的。,Copy Right by 贺林，20032006,项目范围管理：一般的工作分解结构元素,项目群,项目群管理,项目A,项目B,正在进行的工作,结果分解元素,服务分解元素,项目管理元素,横向关联元素,产品分解元素,零级,一级,二级,产品结构 对
27、可交付产品物理结构的细分是最通用和最容易开发的WBS。所有产品都有一个自然结构,分组 服务元素的工作分解是关于相关工作领域的一个逻辑集合,分步 结果元素的工作分解是一系列可接受的步骤,综合、分析、过程 横跨产品所有内容,通常是技术性的或支持性的元素。在第二级中可能有不止一个这种类型的元素。这种类型的横向关联元素在服务性项目或结果性项目中很少见,管理、支持 这是一个项目的管理责任和管理活动的分解。通常仅有一个这种类型的WBS元素，但是在所有的项目中它都属于第二级,Copy Right by 贺林，20032006,产品项目分解,新PC项目开发,项目管理,文档,个人电脑,系统测试,系统分析,结构,
28、电路板,硬盘,电源,组装,组装,系统分析,系统测试,综合元素代表综合了两个以上的同级WBS元素的工作,分析元素代表了同一父级元素下的所有工作的分析活动。信息从分析元素流向其他元素。分析元素的分解为相似的分析元素,过程元素代表了工作进展的下一步，它与集成元素相似，但更接近工作流,Copy Right by 贺林，20032006,服务项目分解,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理元素,Copy Right by 贺林，20032006,基于产品的WBS,Copy Right by 贺林，20032006,基于过程的WBS,新PC开发项目,项目管理,子系统测试,采购,配置,
29、工程与设计,系统分析,设计,说明,文档,测试计划 测试仪器 测试报告,结构 电路板 硬盘 电源系统,结构 电路板 硬盘 电源系统,系统说明书 可靠性分析 风险分析,结构 电路板,硬盘 电源系统,操作手册 维护手册,组装,系统测试,结构 电路板,组装指令 组装与检查,为什么两个WBS有不同数目的项？,Copy Right by 贺林，20032006,开发一个WBS的步骤,Copy Right by 贺林，20032006,WBS充分性审查表,项目小组和其他利益相关者参加WBS的开发了吗？有专家参与吗 WBS能反映组织是怎样工作的吗 每一个元素的描述都能清楚地表明什么工作将要做吗 所有的最终产品
30、或交付都能在WBS中被明确识别吗 在第二级中有项目管理元素吗 在第二级所有元素代表的工作的总和是项目的全部工作吗 每一个父级元素下的所有子级元素所代表的工作总和是父级的全部工作吗 有没有在需要代表“组装”类型的工作的地方加上综合元素呢 看上去工作包的大小合理吗 WBS元素编码与其他组织编码相关吗 有任何父级元素代表组织的吗？如果有，要考虑重新分解那部分WBS 如果存在外包或分包，是不是一个具体组织的所有承包的工作都在一个单独的、离散的元素下呢 每一个元素的名字是不是都能被理解呢？或者是不是需要一个WBS字典呢,所有的模板、审查表并非要代替思考，而是方便思考！,Copy Right by 贺林，
31、20032006,WBS演练,每个小组选择此项目的一个子系统进行WBS分解、开发出完善的WBS,头脑风暴法,Copy Right by 贺林，20032006,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,项目时间计划,进度计划案例,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,活动时间估算,时间,资源规划,时间,Copy Right by 贺林，20032006,时间计划：活动定义,识别必须完成的具体活动以生产不同的项目可交
32、付物,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,Copy Right by 贺林，20032006,时间计划：活动排序,识别活动间的依赖关系并文档化,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,Copy Right by 贺林，20032006,活动间的逻辑关系,任务B,任务A,1.完成-开始（FS, Finish - Start）,在任务B开始前，任务A必须完成,任务B,任务A,2.开始-开始（SS, Start - Start）,任务A和任务B可以同时开始，但在前者（A）开始以前后者（B）不能开始,任
33、务B,任务A,3.完成-完成（FF, Finish - Finish）,任务A和任务B可以同时完成，但在前者（A）完成以前后者（B）不能完成,任务B,任务A,4.开始-完成（SF, Start - Finish）,在任务B完成以前，任务A必须开始,Copy Right by 贺林，20032006,活动间的逻辑关系,任务B,任务A,1.滞后（Lag）,在任务A完成2天后，任务B才能开始,2天,任务B,任务A,2.提前（Leading）,在任务A完成前2天，任务B必须开始,-2天,Copy Right by 贺林，20032006,练习：排出所有活动的逻辑关系,前导图法（PDM） 单代号网络（A
34、ON）,Copy Right by 贺林，20032006,Start,Finish,Copy Right by 贺林，20032006,1,2,3,4,5,6,7,a,b,c,d,e,g,h,f,j,i,Copy Right by 贺林，20032006,时间计划：资源规划,分析各个活动的资源需求,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,Copy Right by 贺林，20032006,时间计划：活动时间估算,估计为完成单个活动所需要的工作时间,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时间估算,时间,Copy
35、Right by 贺林，20032006,制定进度计划：活动时间估计,根据生产能力信息计算：活动工作量 活动工期单位资源生产能力单位时间可得资源量,一般还采用：专家判断、类比法、参数法、历史信息（如果可能）,Copy Right by 贺林，20032006,Copy Right by 贺林，20032006,Start,Finish,20,20,10,15,10,14,4,11,8,18,Copy Right by 贺林，20032006,时间计划：制定时间计划,为制定项目进度计划进行活动排序，活动工期和资源需求分析,活动定义,时间,活动排序,时间,制订时间计划,时间,资源规划,时间,活动时
36、间估算,时间,Copy Right by 贺林，20032006,制定进度计划：正推法,最早开始日期 (ES) 基于网络逻辑和进度约束条件，一项活动开始的可能的最早时间 ESj=MAX(EFi)+1,最早结束日期(EF) 活动可完成的可能的最早时间 EFj=ESj+DUj-1,从网络图左边开始，为每项任务制定最早开始和最早结束日期，进行到网络图结束（最右边）,Copy Right by 贺林，20032006,Start,Finish,1,1,1,20,20,10,21,21,21,21,11,35,30,34,24,21,43,42,25,36,Copy Right by 贺林，200320
37、06,制定进度计划：逆推法,以项目完成日期为开始日期，使用结束时间和逆向工作，计算最迟开始和最迟结束日期,最迟结束日期 (LF) 在没有延误一项活动之后任务的情况下，任务可被完成的最迟时间 LFi=MIN(LSi)-1,最迟开始日期 (LS) 在没有延误一项活动随后任务的情况下，可以开始该务的最迟时间 LSj=LFj-DUj+1,Copy Right by 贺林，20032006,Start,Finish,43,36,43,26,35,21,35,26,43,30,25,22,25,15,20,1,21,2,14,5,Copy Right by 贺林，20032006,制定进度计划：自由浮动时
38、间,在没有延误任何随后活动的最早开始日期的情况下，一项活动可以被推迟的时间,FFES-LSEF-LF,Copy Right by 贺林，20032006,Start,Finish,0,0,0,5,9,1,4,1,4,1,0,0,0,关键路径 网络图中，自由浮动时间等于零的一条路径就是关键路径，关键路径长度等于项目的工期,关键活动 关键路径上的活动,Copy Right by 贺林，20032006,制定进度计划：甘特图,a,b,c,d,e,f,g,h,i,j,时间,Copy Right by 贺林，20032006,制定进度计划：问题和解决,第一次 ： 项目工期很可能难以接受或者资源需求数量得
39、不到满足或者变化很大。 1）查明工期长的原因先检查逻辑关系 再检查关键路径然后考虑工期压缩技术 2）检查资源需求状况考虑使用资源平衡技术 反复几次，满足项目工期和资源约束条件！,Copy Right by 贺林，20032006,制定进度计划：资源需求分布,根据每一个活动对资源的需求，计算各个单位时间内项目对该资源的总需求数量,时间,Copy Right by 贺林，20032006,制定进度计划：资源平衡,技术工人数量,时间/月,可用资源量,时间/月,通过调整任务的工期或者次序，使对资源的需求尽可能在直方图上表现的平缓并不超过资源限量。一般地，通过调整非关键路径的活动实现。,资源需求超过可得
40、资源限制数量资源需求量变化比较大，资源管理困难。,Copy Right by 贺林，20032006,制定进度计划：工期压缩和赶工,在进度计划制订后，可能项目结束日期不满足要求，需要进一步缩短进度计划的项目工期。,赶工（Crashing）增加资源,快速跟进（Fast tracking）并行施工,时间,活动,Copy Right by 贺林，20032006,练习,每个小组将自己的项目分解至活动，然后进行排序和资源计划、工期估计，最后制定出合理的网络计划图，排定项目进度计划。并下达任务单,案例,Copy Right by 贺林，20032006,成本计划,范围定义,范围,活动定义,时间,活动排序
41、,时间,制订时间计划,时间,建立WBS,范围,资源规划,时间,活动时间估算,时间,费用预算,费用,制订项目计划,整体,费用估算,费用,风险管理规划,风险,范围规划,范围,费用预算,费用,费用估算,费用,成本：为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源。直接成本、间接成本、沉没成本、机会成本 项目成本：指项目形成全过程所耗用的各种费用总和。,Copy Right by 贺林，20032006,工程项目建设阶段及成本构成,设计准备阶段,设计阶段,施工阶段,动用前准备阶段,保修阶段,项目决策阶段,编制项目建议书,编制可行性研究报告,编制设计任务书,初步设计,技术设计,施工图设计,施工,竣工验收,动用开始
42、,保修期结束,决策成本,招标成本,设计成本,施工成本,运行成本,Copy Right by 贺林，20032006,投资节约可能性和投资累积曲线,实施阶段和运营阶段投资/费用的累积（不包括土地成本）,投资/费用累积,投资节约 可能性,约12%,全部投资/费用 (不包括土地成本),实施阶段投资的累积（不包括土地成本）,投资节约的可能性（不包括土地成本）,Copy Right by 贺林，20032006,项目实施前期阶段控制投资/费用的意义,资金累计曲线,花费的成本,Copy Right by 贺林，20032006,全寿命周期的项目成本管理,全寿命费用 C=C1+C2 C1: 设计、生产项目/
43、产品的费用（制造成本） C2: 项目/产品的使用费用，包括维修、能源消耗等等。,项目的费用管理绝对不单纯是项目实施建设的费用管理,而应考虑项目全寿命费用的控制和管理。在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全寿命费用的考虑。具体方法为:多方案技术经济论证和多方案技术经济分析比较;,Copy Right by 贺林，20032006,成本计划：成本估算,费用预算,费用,费用估算,费用,Copy Right by 贺林，20032006,成本计划：成本估算,Copy Right by 贺林，20032006,成本计划：成本估算的工具和技术,类比估算法 特点：上层根据其它类似项目经验，估计出项目整体成本
44、和构成项目的子项目的成本，自上而下层层传递，直到最底层。 优点：整体估算比较准确； 避免过分重视一些任务而忽视另外一些任务。 缺点：可能出现下层人员认为分到的估算不足以完成任务，却保持沉默。,自下而上法 特点： 基于WBS体系，自下而上各层根据资源需求估算成本，然后层层进行汇总，得到项目的整体成本。 优点：在子任务级别上相当准确；项目成员清楚需要的资源量。 缺点：难以保证所涉及到的任务都被考虑到。下层人员可能会过分估计自己所需要的资源，以备被 “削减”。,参数模型法 用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本。比如： 建筑面积：每平方米价格 生产能力：每单位生产能力价格 出版商：字数、开本、印数
45、 软件：巴里.勃姆成本模型（COCOMO），以源代码行数和功能点数等参数估计。,Copy Right by 贺林，20032006,成本计划：成本预算,费用预算,费用,费用估算,费用,把总成本估算分配到项目生命周期中的每一个活动中建立成本控制基准线 (BCWS或PV)用来度量项目执行情况,Copy Right by 贺林，20032006,成本计划：成本预算,资金需求,成本基准,现金流期望,最终资金需求和成本基准的差值就是成本应急储备,Copy Right by 贺林，20032006,练习,每个小组对自己的项目进行费用估算，确定项目预算、成本控制基准并制定资金使用计划。,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理知识体系的二维结构,Copy Right by 贺林，20032006,项目管理辅助计划,风险定量分析,风险,
