1、绩效管理培训,管理人员在设置绩效指标时普遍存在的问题,1、不能站在绩效角度来解决问题。2、普遍缺少进度指标。3、制定“客观而富有挑战性”的绩效指标能力不足。4、内容和考核指标不一致；考核指标制定的不具体不完善；在设置奖励性指标中，计划中的奖励和满意度挂钩，绩效人员既是满意度的调查者又是满意度的奖励者。5、统计数据、分析与运用。,绩效人员究竟做什么？,绩效专员的主要岗位工作内容,1 绩效考核1.1 月度考核表的及时收集、数据统计、评分审核及考核异常情况的反馈、协调处理；1.2 协助修订、完善绩效考核制度、程序、表格，提出相关建议；1.3月度员工转正信息及时传达；转正表的下发、收集；及时更新档案信
2、息，作为薪资核算依据；1.4 协助奖惩、晋级、降职，提供考核依据；1.5 协助人员变动，提供考核依据；,2 不断完善绩效管理,2.1逐步建立各部门KPI关键业绩指标信息库，不断更新和探讨适合公司业务战略的考绩指标；2.2建立并不断维护内部的绩效沟通及申诉渠道，确保员工的建议、想法能得到及时的反馈；2.3根据绩效实施的进展情况，定期向总经理提供绩效评估分析报告；2.4 协助各部门绩效考评的结果反馈处理，跟踪被考核人改进计划的落实情况；2.5 根据绩效考评情况，协助培训中心开发下季度/年度培训计划；,3 日常工作3.1 周工作计划提交的及时性；3.2 配合考勤的工作追踪；3.3上级交代的临时业务；
3、,绩效岗位考核指标,1.1 考核工作的有效控制，从考核计划的制定、过程控制、监督、结果反馈方面考虑；1.2 考核资料收集的及时性1.3 考核工作操作能力，从考核方法、工具的使用、流程管理方面考虑；1.4 员工、部门的满意度,绩效目标（工作目标）的制定,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,体系业务重点,企业战略目标,绩效目标,公司KPI指标,部门KPI指标,岗位KPI指标,组织,任职者,绩效指标体系,KPI：Key Process Indication，即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。是一个标
4、准体系，它必须是定量化的，如果难以定量化，也必须是行为化的。是企业战略目标的进一步分解与细化。反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理者都可以进行工作期望、工作表现和未来发展方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。,关键绩效指标,关键绩效指标的特征,1、来自于对公司战略目标的分解，与公司远景、战略相连接，层层分解，层层支援，使个人绩效与部门绩效、公司的整体效益直接挂钩。 2、是对绩效构成中可控部分的衡量3、是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 4、KPI是上下认同的,步骤二：沟通部门的工作重点,步
5、骤一：明确企业战略目标,步骤三：设定员工的工作目标,步骤四：与员工达成一致,确定工作目标的步骤,1、澄清员工在完成部门任务中的角色和职责 2、将部门的行动计划落实为个人的工作目标 3、将内部和外部客户的需要落实为个人的工 作目标,其中 设定员工的工作目标要注意。,1、概述这次讨论的目的和有关的信息* 概述部门和自己的主要任务* 对员工本人的期望2、鼓励员工参并提出建议* 倾听员工不同的意见，鼓励他说出顾虑* 通过提问，摸清问题所在* 对于员工的抱怨进行正面引导* 从员工的角度思考问题，了解对方的感受,4、与员工达成一致,3、对每项工作目标进行讨论并达成一致* 鼓励员工参与，以争取他的承诺* 对
6、每一项目标设定考核的标准和期限4、就行动计划和所需的支持和资源达成共识* 帮助员工克服主观上的障碍* 讨论完成任务的计划* 提供必要的支持和资源5、总结这次讨论的结果和跟进日期* 确保员工充分理解要完成的任务* 在完成任务中，何时跟进和检查进度,绩效考核指标设定,考核指标需思考以下4点:,1 具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”2 有量化的考核标准“员工知道如何衡量他的工作结果吗？”3 切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4 时间性“员工应该在什么时间完成？”,“数量”考核数量（比如：销售额、销售量、回款额、产值、生产量、招聘人员数量）“进度”考核
7、时效（比如：存货周转率、应收账款周转率、生产/开发/采购/付款周期）“质量”考核质量（比如：坏账率、合格率、超耗率、工时利用率、准确率）“成本”考核成本（比如：成本、费用）,评估指标要求：数量、进度、质量、成本,1、坚持SMART原则,S (Specific) 标准尽可能具体、明确的M (Measurable)可衡量A (Attainable)可实现，且有挑战性的R (Realistic ) 相关的T (Time-bond)有时间控制,S (Specific),具体的和可理解的“这个目标是否告诉员工具体的要做/完成什么？”,考核内容设置不具体，具体体现在以下3个方面,A (Attainable
8、),可实现，且有挑战性的 存在问题：制定“客观而富有挑战性”绩效指标的能力普遍不足 例如教练部2012年年度计划初稿中要求全年内短板项跟踪未出现任何问题且职业生涯规划满意度达到85%才给予奖励，这个奖励性指标不可能达到。,目的是什么？,设立客观而富有挑战性的绩效指标的目的是激发员工及团队的活力，充分发挥员工的潜能。绩效指标设立的过低了激发不出来，设立的过高了激发不起来，同样失去牵引力。,客观而富有挑战性指标,指标目标设定方法以事实为依据以数据为准绳,离不开,指标目标设定方法,历史数据法 Historically based targets外部标杆法 External benchmarks内部标
9、杆法 Internal benchmarks理论目标法 Theoretical targets,指标目标设定方法,1. 历史数据法 Historically based targets,将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标。优势：易于实施，故最常用劣势：忽视与外部竞争对手的对比,2. 外部标杆法 External benchmarks,采用业界最佳作为标杆，通过对业界最佳的学习与分析，发现企业自身的不足与差距，制定改进措施。特别是对竞争对手的分析，对公司保持竞争力是极其重要的。劣势：难以确定对比公司需确保收集的数据有意义，尤其是当这些数据来源于不同行业的公司，否则无法对比，且容易引起争议
10、。,指标目标设定方法,3. 内部标杆法 Internal benchmarks,同外部标杆法类似，在公司内部不同的部门中寻找最佳，在此基础上设定其他部门的目标。优势：易于收集和比较劣势：减弱了对竞争对手的关注,指标目标设定方法,4. 理论目标法 Theoretical targets,采用优化或仿真等方法，分析公司业务应该如何改进，以及应达到什么样的目标。全面的理论分析，有助于评估一项活动的启动(initiative)，是如何影响企业运营中的各个部分的。,指标目标设定方法,部门关键绩效指标参考范例,部门关键绩效指标参考范例,部门关键绩效指标参考范例,客观富有挑战性的指标-具有牵引力,设定的绩效
11、指标一定要 “客观而富有挑战性”。这样的绩效指标才有牵引力，过低，勿需努力就可以拿到，不行，过高，无论怎样努力都拿不到，也没有意义。,作为绩效人员和部门负责人，在设立绩效指标时，不能怕麻烦，必须细化，必须认真、一丝不苟。不能笼统，而教练部、招聘劳资科、文件管理科、客服科、创研中心等部门的绩效指标都存在太笼统的问题。,客观富有挑战性的指标-具有牵引力,绩效奖励性指标设定既不能太高也不能太低，有历史数据的可以将历史数据作为基线，在此基础上设置改进目标，这样设定的绩效指标，就比较合理、客观。如果该指标是员工无论怎样努力都达不到的指标，那么该指标就没有牵引力，员工也就不会为了这项奖励性指标而努力，那么
12、该奖励性指标的设定也就失去了意义；,客观富有挑战性的指标-具有牵引力,同样如果该项奖励性指标员工无需努力即能达到，那么员工也会松懈，认为不好好工作照样拿奖金。所以，在设定绩效指标时，一定要提高系统思考能力，多角度思考问题，运用指标目标设定方法、列表、分阶梯的形式让绩效指标设定的“既客观，而又富有挑战性”。这样才能更好的发挥绩效指标的牵引作用。,客观富有挑战性的指标-具有牵引力,T (Time-bond),1、缺少进度指标： 部分绩效人员在制定2012年年度绩效目标时，缺少进度指标（如什么时间上交月度、季度、半年度、年度统计分析报告）。 带来的后果：时间规定不明确，会造成工作的拖延及后续工作开展
13、存在很大的难度。,2、进度指标制定的不合理,带来后果：,制定的是3月份月度计划但是其完成进度要求在4月份。一项3月份的工作计划员工将其进度制定在4月份。如果该员工在3月份未完成本项工作，那么其绩效人员也无法对其在3月份进行考核。因为员工可以说本项工作按照计划是在4月份完成的，3月份没做完，并不代表4月份完不成，这就是在制定进度考核指标时制定的不合理。,2、奖励性指标的设置：坚持互不兼容定律原则。,矛盾小故事,韩非子难一：“楚人有鬻盾与矛者，誉之曰：吾盾之坚，莫之能陷也。又誉其矛曰：吾矛之利，于物无不陷也。或曰：以子之矛陷子之盾，何如？其人勿能应也。” 示例 这些理论自相矛盾。 互不兼容定律,互
14、不兼容事件,互不兼容事件（互斥事件）定义：不能同时发生的事件。 事件A和B的交集为空，A与B就是互斥事件，也叫互不相容事件。也可叙述为：不可能同时发生的事件。如AB为不可能事件（AB=），那么称事件A与事件B互斥，其含义是：事件A与事件B在任何一次试验中不会同时发生,在设置奖励性指标中，计划中的奖励和满意度挂钩，绩效人员既是满意度的调查者又是满意度的奖励者，这违反了互不兼容定律，受益人和监督人是同一个人，这样是不对的。,互斥事件：,A考评人员做考评,B考评人员也是奖励人员,教练部绩效2012年年度奖励指标设置,季度性挑战指标：一季度内新员工入职培训拓展训练有效实施，且新员工拓展训练满意度平均达
15、到80分及以上。,3、考核内容与考核标准一一对应原则。,一次函数（linear function），也作线性函数，在x,y坐标轴中可以用一条直线表示，当一次函数中的一个变量的值确定时，可以用一元一次方程确定另一个变量的值。,y=kx+b （k为任意不为0的常数，b为任意实数） 当x取一个值时，y有且只有一个值与x对应。如果有2个及以上个值与x对应时，就不是一次函数。,设备基建处3月份月度计划,导致问题：在设备基建处3月份月度计划中，规定内容是“完成合同签订并完成钻深水井及水井管道安装”，但考核指标却是“完成钻深水井及水井管道安装的合同签订”，很明显考核指标和内容存在不一致。考核指标漏下了对“完
16、成钻深水井及水井管道安装”的考核，这样就可能导致绩效在3月份考核时，只需考核其合同签订情况，对于其是否完成钻深水井及水井管道安装无法进行考核。,明确差距,归因分析,考核结果的统计与分析,以事实为依据以数据为准绳,对于数据进行统计分析,绩效改进,1.明确差距通过对数据进行比较，使员工明确自己在哪些方面存在差距？差距究竟有多大？1) 目标比较法: 将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻求工作绩效的差距和不足的方法。2) 纵向比较法：将考评期内员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较，衡量和比较其进步或差距的方法。3) 横向比较法：在各部门或单位间，各员工间进行横向比较。,绩效改进
17、,2归因分析即研究产生上述差距的原因。产生绩效差距的原因不外乎有两大类：内因与外因。1) 个人体力条件：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历2) 心理条件：个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论3) 企业外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战4）企业内部环境：资源、组织、文化、制度,3、考核结果的统计与分析,绩效考评完毕后，绩效人员应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有： （1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？ （2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？,（3）是否出现员工
18、自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）是否有明显的考评误差出现？如出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？（6）对KPI绩效指标进行统计分析。绩效人员可以根据各部门的不同情况，进行不同的统计和分析。,部门年度计划,绩效找出可以进行统计的问题点,针对问题点建立统计台帐（随时收集台账信息）并及时收集月度考评数据信息,明确差距,归因分析,考核结果的统计与分析,以事实为依据以数据为准绳,东海药业绩效改进,文件管理科2012年年度计划,计划达成目标1：组织各部门按时完成制度的制（修）订（400分）计划达成目标2：提高各部门制度制（修）订的能力（200
19、分）计划达成目标3：组织各部门将文件宣贯、掌握并执行到位（140分）计划达成目标4：文件体系建设（40分）计划达成目标5：建立优秀团队（20分）,根据文件管理科的年度计划情况，绩效找出可以进行统计的问题点,按照进度修订的制度文件需要做，却未做，原因是什么该通过的文件未通过，问题点是哪些方面上会文件的一次通过率文件贯穿情况、是否组织文件宣贯考试发生了多少次未按照制度执行的情况短板项统计,建立相关的统计台帐,及时收集数据信息,月度考评信息的及时收集。相关台帐信息的及时收集。,归因分析,月度考评原因分析文件需要做，却未做，原因是什么该通过的文件未通过，问题点是哪些方面文件未及时贯穿原因未及时组织文件宣贯考试的原因发生未按照制度执行的原因,统计与分析,月度考评信息的数据统计。按照进度一共制（修）订了多少文件？需要做，却未做的文件一共多少？原因是什么？该通过的未通过文件一共是多少？未通过原因是什么？上会文件的一次通过率？问题点是什么？有多少文件组织贯穿了？组织宣贯文件的比例是多少？发生了多少次未按照制度执行的情况？未按制度执行原因有哪些？短板项发生的次数、是哪些短板项（）,考评结果反馈至领导,通过对月度考评数据的统计与分析和对统计台帐数据的统计与分析，形成月度（每月28号 ）、季度（每季度最后1个月30号） 、半年度（6月30号） 、年度（12月30号）统计分析报告，上交至总经理。,
