1、第二章 胜任力的源起、基本理论、结构及应用,一、冰山模型与胜任力,外显的、可见的易测试和培养的,人的综合特质与工作绩效相关以行为的方式体现可持续的可以预测未来行为表现,胜任力的案例,前台接到某一大客户的业务需求单，转交给公司业务部,客户经理A拿到需求单后，按照自己的经验和技能以及客户要求设计了一份解决方案建议书提交给客户,客户经理B拿到需求单后，电话给前台和客户，询问了实际情况，发现客户的需求并不完全是需求单的描述，他根据新的客户需求设计了一份解决方案建议书提交给客户,客户并不满意,客户非常满意,知识,技能,A大学毕业五年工作经验,B大学毕业五年工作经验,社会角色,自我概念,个性,动机,我很聪
2、明专家内向个人成就,帮助别人服务提供者外向成就和影响他人,一个真实的案例,空降事业部总经理，引发公司人事震荡，损失过千万！引入同学关系担任总裁，导致公司倒闭！1,二、胜任素质的源起,胜任能力的应用起源于21世纪50年代初。 美国国务院选拔外交官。美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。 麦克里兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中，麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。 通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较
3、分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。,通过行为访谈技术、主题统觉技术、行为编码技术。发现：美国的新闻外交官FSIO三种核心胜任素质（Competency） ：1）跨文化的人际敏感性 ：能预知外国人的真正表达的意涵和反应；2）对他人的积极期望 ：肯定对方的价值观，尊重差异并在压力下未出这种正向的看法；3）快速进入当地政治网络 ：快速洞察政治领域的人际网络并融入和影响他人。,在1973年，麦克里兰博士在美国心理学家杂志上发表一篇文章：“Testing for Competency Rather Than Intelligence”。这篇文章的发表，标志着胜任素质运动的开端。决定一个人在工作上
4、能否取得好的成就，除了拥有工作所必需的知识、技能外，更重要的取决于其深藏于大脑中的人格特质、动机及价值观等。,2017年4月11日,胜任素质（Competency）简介,胜任能力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人能力特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。,三、胜任能力的定义,2017年4月11日,知识某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）； 技能掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）； 社会角色个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团
5、队中的领导）； 自我认知对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）； 特质某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）； 动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。,胜任能力,四、胜任力的特点,紧密连接绩效显著区分优秀结合岗位动态聚焦行为表现,五、胜任素质与绩效,胜任素质是高绩效的基因,种子,土壤和肥料,绩效,与组织、岗位的匹配性,激励等因素,胜任力与组织回报,六、胜任力词条的完整结构,词条名称词条定义构面（维度）层级层级行为描述,一个结构完成的胜任素质词条,成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特
6、别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效
7、率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。,七、胜任素质模型的基本概念,胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说（特征）：通常由4-6项胜任素质构成；每项胜任素质都有权重（重要性程度）；每项胜任素质都有明确的界定；部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。,某企业中层营销类胜任素质模
8、型,八、胜任力模型的应用,阿里巴巴的六脉神剑,客户第一,1分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象2分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿4分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意5分：具有超前服务意识，防患于未然,1分尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象,关键含义：尊重、维护尊重他人的意思是无论对方职位高低，工种不同，均应该平等对待，欣赏和感谢即便在自己很忙，彼此有冲突，不喜欢对方时，也应该表现出应有的礼貌，有修养，不伤害他人以维护公司形象为己任，任何不遵守社会公德，不被社会认可的行为，都
9、会损害公司形象和员工作为一个好公民的形象，阿里巴巴公司的员工都不应该做出那些行为,3分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿,关键含义：注重客户的感受发生了问题，不是你的责任，也不可以在客户面前推到其他人身上，保证客户的良好感受在客户有需求的时候，找到你，如果这件事不是你的责任，但是客户不清楚其间的安排，也应该帮助客户寻找到正确的渠道和资源在分工不太明确的情况下，如果能够协调将客户的问题解决，必须要解决，不能借故推托，要有主人翁的意识,2、团队合作,1分:积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作2分: 决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，
10、必须从言行上完全予以支持3分：积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难4分：善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则5分：有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围,不符合的案例：与团队隔离，不喜欢参与团队的活动或讨论遇到困难时，不喜欢寻求同事的帮助，或者同事主动提供帮助时，不喜欢接受，造成结果不好,25,华润集团领导力素质模型,26,华润集团领导力素质模型图解,“创造组织优势”及“引领价值导向”置于图形底部，分别代表企业内部硬性能力和软性能力，是企业生存及发展的根基；“赢得市场领先”置于图形顶部，是企业
11、努力的方向，是企业的战略目标；“赢得市场领先”是企业持续“创造组织优势”及“引领价值导向”的动力，而“创造组织优势”及“引领价值导向”为“赢得市场领先”源源不断地提供能量和支持。,27,华润集团领导力素质模型图解,朝上的“”体现了积极向上、动态活力的精神内涵。三个“人”字体现了华润集团人力资源核心价值观：尊重人的价值；开发人的潜能；升华人的心灵。 一个“众”字体现了华润集团领导力不仅是指个人领导力，同时也强调团队领导力、组织领导力。,28,华润集团领导力素质模型图解,赢得价值领先：华润黄代表朝气、积极、领先，代表收获和成果。创造组织优势：蓝色代表规则和程序，组织优势即是指企业的战略、文化、制度
12、、流程、机制。引领价值导向：绿色代表生命和生机，价值导向是领导人的生命之本，是华润基业常青的根基。,29,第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership为客户创造价值(Creating Value for Customer)战略性思维(Thinking Strategically)主动应变(Acting Proactively)第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage塑造组织能力(Building Organization Capability)领导团队( Leading Your Team)跨团队协作(Col
13、laborating across Team)第三类：引领价值导向Champion Corporate Credo正直坦诚(Acting with Integrity)追求卓越(Driving for Excellence),华润集团领导力素质模型,30,定义：以客户为中心，研究并洞察其需求，不断驱动产品和服务的改善和创新，为客户创造价值，赢得忠诚的客户。维度：对客户需求的满足程度 注释：客户在这里指的是外部的客户层级四：引领需求，创新价值 前瞻性地预测客户需求可能的发展趋势，提前做出筹划，引领客户需求。 与客户缔结利益共同体，与客户建立长期的双赢战略伙伴关系，共同应对未来挑战，携手客户获得长
14、期成功。 重塑产业价值链，为客户提供创新的增值服务。层级三：洞察潜在需求，超越客户期望 基于对客户需求的深入研究，发现客户的潜在需求，通过额外的努力，完成对客户的服务，使客户感受到超出 期望的服务质量。 根据客户的需求，在不增加客户的开支及不损失公司利益的前提下，提供超值的解决方案、产品或服务。注释：潜在需求指的是客户已经意识到的需要但还未寄望会被满足。层级二：不断反思及改进对客户的服务 主动反思产品和服务的问题，并提出改进措施。 从客户提出的问题中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通过制度和流程的改进，保障产品和服务的持续优 化，根治问题。 和客户保持密切联系，以主动沟通，倾听客户声音等方式，
15、去总结及反思对客户服务的改进。层级一：提供满意的服务，响应客户的要求 迅速响应，以真诚、负责的态度及时提供令客户满意的服务和产品。 当顾客提出问题时，以首问负责的态度花时间与精力为顾客处理问题。,1、为客户创造价值（Creating Value for Customer）,九、胜任力在实践中存在的问题,素质模型落地难的原因，很大程度上是因为我们自身对这个专业的不理解，也有一个原因是因为我们没有办法影响到老板。看看这些误区吧，汗颜：重视度不足：仅在人力资源部，缺乏经营管理层互动； HR应用难：面子工程，建模后无应用，被束之高阁；模型设计不足：维度、行为等级/层级设计不合理； 模型同质化：抄袭的模型和行为表现，在企业没有生命力； 僵化使用：无更新、优化和完善，没有与时俱进。,华润的领导力模型,
