1、1第四章 企业组织结构 4-1 组织与组织结构一、组织的含义所谓组织，是围绕一项共同目标建立的机构，并对机构中的全体人员指定职位，明确职责，交流信息，协调工作，在实现既定目标中获取最大效率的机构。组织的基本要素：人员、职位、职责、职权、关系和信息一个有效的组织，还必须拥有目的性和协调性对“组织”这一概念的理解，一般可以从以下三个层面的意义上来把握，即：组织实体、组织工作和组织职能。（1）组织实体 作为一个实体的组织（organization） ，是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件。这是最一般意义上的组织含义
2、，可泛指各种各样的组织，如企业、事业单位、学校、医院、军队、工会、政党、社团等等。在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括四个基本要素： 职责（Responsibility）：即组织实体中某个职位上应完成的工作任务和应履行的责任。职权（Authority）：即为保证组织实体中某一职务能够完成工作任务，履行责任，通过组织制度设计赋予该职位的行政权力。负责关系（Accountability）：即组织实体中上下级职位之间的责任义务关系。下级有完成上级指派的工作任务的责任，有向上级报告工作绩效的义务；上级有
3、对下级工作进行指挥、指导、引导、协调的责任。组织结构图（The structure of organization）或组织结构体系：即组织实体内各机构各职位之间形成的上下左右的相互关系体系。（2）组织工作作为一种工作过程的组织（organizing） ，是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程。最广义的组织工作既包括了对组织机构实体的组织，即如何构建一个组织实体，并使之围绕其目标使命运转起来；也包括了对企业工作流程的组织，即如何对企业的物流、信息流、资金流、人力资源
4、流在时间上和空间上合理地组织起来的工作。狭义的组织工作，在管理学上仅是指组织实体的组织。（3）组织职能作为管理职能的组织涵义，是上述关于组织的两个层面的涵义的集合。一方面，组织职能是指组织工作，即如何根据管理工作任务的要求和人员的特点，设计职务，进行授权和委派，将适当的人员配置到适当的岗位上，并用制度规范组织中各成员各职位职责的上下左右之间的相互关系。使之形成一个有机的结构体系协调运转；另一方面，组织职能还包括了对为了实现一定目标任务依据一定规则和程序组合形成的组织实体，如何构建运行和发展，以及对其目标、功能、结构和运作机制的分析研究。二、组织结构与设计概述1组织结构的概念组织结构是一个组织实
5、体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级负责关系，部门组成的 方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段等。组织结构的内在特征可通过一系列属性变量来加以描述，主要有：管理层次与管理幅度、专业化分工协作程度、集权分权程度、组织规制化和标准化、组织成员的职业化以及组织的内部复杂性等。2组织机构设计的任务2所谓组织机构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组
6、合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终联结形成一个相互联系的组织结构体系。组织设计工作的直接结果就是形成组织实体内部的责权关系网络。组织管理者通过这个网络来整合组织资源、协调组织活动，引导组织行为指向目标，最终实现目标。组织机构的设计工作要完成以下三方面的任务：（1）组织的职位分析和设计。（2）管理层次和部门的划分。（3）组织结构形成。3组织机构设计的原则（1）专业化分工协作原则。（2）目标至上职能领先原则。（3）有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）（4）责权利对等的原则。（5）统一指挥原则。（6）因事设职和因人设职相结合的原则。三、组织结构设计的
7、影响因素1、结构变量 提供描述组织内部特征的尺度。（1）专业化分工程度。（2）规制化程度。（3）层级分布。（4）集权分权程度。（5）员工结构分布。2、情境变量情境变量提供了描述影响和决定组织结构变量的背景因素，它从组织整体上和其与环境的交互作用中反映着组织的整体特征。情境变量一般包括组织的目标和战略、组织环境、组织技术、组织规模和组织历史发展阶段以及组织文化和管理传统等。4-2 企业组织结构的基本形式组织结构（Organization structure）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的
8、组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。一、直线制直线制是一种最先出现也是最简单的组织形式。企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。如图 4l 所示 直线式结构的特点优点:结构比较简单，责任分明，命令统一。 缺点:它要求行政负责人通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务。 直线制适用于规模较小、生产技术比较简单的企业，对生产技术和经营管理比较复杂的企业则不适宜。二、职能制3职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在工厂经理下面设立职能机构和人员，协
9、助工厂经理从事职能管理工作，像设立计划科负责计划工作，设立财务科负责财务工作等。 这种机构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。如图 42 所示。 三、直线参谋制直线参谋制组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两大类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对组织各级行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
10、而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能直接对部门发号施令，只能进行业务指导。 直线参谋制特点优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，办事效率低。 四、事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁 Alfred P. JrSloan 于 1924 年提出的。它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。 事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式。事业部制的特点优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全
11、局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调。缺点：公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作。五、超事业部结构和模拟分权结构超事业部结构也称为执行部结构，就是在事业部结构的基础上，在总部和事业部之间增加一个管理层次，称为执行事业部或超事业部。 模拟分权结构是一种模拟的事业部制结构形式，这种组织结构并非实行真正的分权管理，而是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际是一个个享有自主权的“生产单位” 。 模拟分权制的特点优点：调动各生产单位的积极性，解
12、决了企业规模过大不易管理的问题。缺点：不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，信息沟通和决策权方面也存在着明显的缺陷。 六、矩阵制矩阵制特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。优点：机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。 缺点：人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。七、立体的多维式组织结构这是在矩阵式组织结构的基础上，为适应新形势的发展需要而产生的一种新的组织结构形式。企业组织采用这种结构形式时
13、往往划为三维（如图 4-6 所示）：4按产品划分的事业部，使产品利润中心；按职能划分的参谋职能部门，是专业成本中心；按地区划分的管理部门，是地区利润中心。 八、其他组织结构除了上述基本的组织结构形式外，管理者还在进行一些新组织形式的探索。如以团队为基础的组织结构（team-based structure） 、网络结构（network structure） 、无边界组织（boundaryless organization） 、学习组织（learning organization）等。 43 组织结构设计中的基本问题一、部门化 企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化
14、方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。 人数职能产品顾客地区过程产品部门化的优点：1、有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥；2、每一个产品部门都是一个利润中心，部门经理承担利润责任，这有利于总经理评价各部门的业绩；3、在同一产品部门内有关的职能活动协调比较容易；4、容易适应企业扩展与业务多元化要求。缺点：1、需要更多的具有全面管理才能的人才；2、每一个产品分部都具有一定的独立权力；3、总部一些服务职能不能获得充分利用。区域部门化的优缺点： 63 页二、管理幅度管理幅度和组织层次的限制法国管理咨询专家 V. A. Graicunas 在 1933 年的
15、研究报告Relationship in Organization中推出了一个有趣的公式：（4-1） 式中 n 表示直接管辖的人数，N 为人员之间的结构关系数。 影响管理幅度的因素 1. 领导的能力2. 下级的素质3. 授权的明确4. 计划的周全5. 政策的稳定6. 信息的畅通7. 复杂的程度8. 组织的内聚力)12(n+=5三、组织中的权力分配 集权与分权 1集权与分权的程度 2影响集权和分权的主要因素：组织的规模；决策的性质；投资的结构；下级的素质；服务的要求；控制的进步。 直线权力和参谋权力1直线权力赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。 2参谋权力 参谋权力不能直接发布
16、命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。 3直线权力与参谋权力的关系参谋建议，直线命令。 协调好直线权力与参谋权力的关系，注意的问题：1、明确直线权力与参谋权力各自的职责范围；2、直线人员就应注意倾听参谋人员的意见；3、随时向参谋人员提供有关情况，充分发挥参谋权力的作用；4、提高参谋人员的素质和工作水平，以保证参谋质量；5、创造直线人员与参谋人员相互合作的良好气氛。4-4 组织结构设计的权变思想一、权变组织理论考虑的影响因素 组织规模 经营战略 技术 成员个性 目标一致性 系统状态 决策层次 环境稳定性 二、有效组织管理的基本原则 1、目标一
17、致 2、集权与分权3、命令统一 4、职权相称 5、绝对责任 6、专业化 7、机构精简 8、管理幅度合理 9、具有弹性 10、经济性 4-5 组织结构的发展任何一种组织要想在社会中生存和发展，都必须随着社会环境的变化而变化。 6组织的发展包含了组织结构发展的内容。组织结构的发展是探讨管理者如何通过长期有计划有目的的努力来改进和更新组织结构的过程。 一、组织成长的演化和变革模型美国组织学家、哈佛商学院教授 Larry E. Greiner 提出了组织成长的五阶段模型 Greiner 认为，要构建一个组织发展模型，至少要考虑五个方面的因素，即组织的年龄、组织的规模、组织演化的各个阶段、组织变革的各个
18、阶段以及产业的成长率。 二、企业组织结构变革的方向 对传统的科层组织的修正与补充是基于对经典的组织设计原则重新思考的结果。其目标模式是将传统机械式的科层组织(Mechanistic organization)修正补充为具有适应性的有机组织(Organic organization)，换言之，这是企业组织结构变革的方向。 促进组织有机化的常用做法 工作团队结构 传统的职务设计是围绕个人进行的。当职务是围绕小组来进行设计时，结果就形成了工作团队。工作团队大体上可分为两种类型：即综合型和自我管理型。委员会结构 委员会结构(Committee structure)将组织中多个人的经验和背景结合起来，跨越职能、专业界限来处理一些重要的或特定的问题，以提高组织的绩效。
