1、,结构化面试技术,一场与候选人的博弈,主讲：连旭 博士 北京智鼎管理咨询有限公司,竞争优势源自投资于人,管理大师德鲁克认为， 在经理人员的用人决策中： 1/3是正确的； 1/3有一定的效果； 而1/3是彻底失败的。,错误招聘带来的损失,* 错误招聘的直接替代成本为0.75-1.5倍年薪。华信惠悦，2005年。,岗位 行为能力,职能 知识,专业 技能,组织 价值观,环境 文化,组织 规范,预测未来产出绩效的可能性,预测未来产出绩效的稳定性,“人岗”和“人组”匹配,学习地图,什么是面试,？,？,1,2,3,4,5,6,7,什么是问题,用谈话方式来挖掘应聘者与拟聘职位相关的信息，并据此预测应聘者在该
2、职位上的表现。,面试是复杂的脑力劳动，对考官的要求非常高。,面试的独特性,面试评估什么,？,？,2,1,3,4,5,6,7,智鼎“MAP”胜任力模型,M（Mental capability）脑力 影响一个人在工作中学习业务技能和管理技能的速度和质量。M方面得分高的人在工作中能够快速上手，容易提出更多有创新性的思路和方法，在工作能力和专业水平上有突出的表现。A（Attitude）态度 影响一个人工作的动力（含主动性、责任心等），以及价值取向等方面。A方面得分高的人在工作中表现出高涨的工作热情和积极主动的态度。P（People skill）人际技能 影响一个人与他人之间工作关系的状态。P 方面得分
3、高的人在工作中能够更融洽、更灵活地与他人进行合作，或对人进行有效地管理引导，影响他人工作以完成团队目标。,Tips1：不同层级关注点不同,脑力（M）,态度（A）,人际（P）,初级职位,中级职位,高级职位,决策层,潜力类,实践类,达内集团招聘面试中关注的胜任力,达内集团招聘面试中关注的胜任力,“综合分析”行为指标,“成就动机”行为指标,“人际沟通”行为指标,“客户服务”行为指标,“责任心”行为指标,基于MAP的面试结构,？,？,3,1,2,4,5,6,7,面试题目如何设计,三类面试形式,非结构化面试半结构化面试结构化面试,何为结构化面试,如何保障面试工作有效性，同时兼顾公平性？,-从工作实际出发
4、来的题目（工作分析） -同类别候选人提问相同结构问题 -基于胜任力等级的评价体系设计 -题目小范围预测试确保区分度 -在详细记录基础上进行评分 -多面试官，2人以上，单数最佳 -系统进行有效地考官培训,结构化面试的整体结构,基于履历部分的面谈 CV -based,基于胜任力部分的面谈 Competency-based,候选人的履历 工作说明书/胜任力,Greeting & Instruction,Closing remarks,专业能力评估 Professional-based,结构化面试的具体结构,平均40-75 min/人 专业面试可独立 职级越高面试时间越长 社会招聘时间长于内部选聘 初
5、级不低于25min中级不低于40min高级不低于60min,看看先淘汰什么题目,1、请谈谈如何和个性比较强的人一起合作？ 2、你愿意和个性比较强的人在一起工作吗？ 3、你简历中在北大青鸟实习过项目助理，都有哪些方面的工作业绩？ 4、假设你和一个同事一起合作完成项目，他总是我行我素，不按照商定的计划行事，你如何面对这种情况？ 5、请讲述一次亲身经历过的、和一个个性比较突出的人一起合作完成一项困难工作的事例。 6、谈谈你对IT培训产业的理解和看法？ 7、一个水池有两个水管，单放甲水管1小时能注满水，单放乙水管2小时能注满水，请设计一个方案让水池刚好在45分钟被注满。,宽泛,中等程度,具体化,面试题
6、目,谈谈你对IT培训产业的理解和看法,你简历中在北大青鸟实习过项目助理，都有哪些方面的工作业绩？,假设你和一个同事一起合作完成项目，他总是我行我素，不按照商定的计划行事，你如何面对这种情况？,（A）背景性问题 （B）业务知识问题 （C）分析型问题* （D）意愿型问题 （E）情境型问题* （F）行为型问题*,面试题目类型,分析型：多考察对问题的综合分析能力 情景型：判断应聘者在将来要面对的情形中会怎么做 行为型：问的是应聘者所经历过的某些具体事件,预测效度较高的三类题型,一个人脑力如何，主要是看他对复杂新问题的判断力。,但是，人们对问题的判断易受已有理论知识的影响。,分析型面试的基本原理,个人对
7、某项情景的判断决定了其在相应情景下的会采取的高可能性行为。在短时间内个人应对某项情景下问题的策略，更多是依赖自己长期形成的问题解决习惯。,但是，人们的实际行为还受到动机和能力因素的影响。,情景型面试原理,公平性强 考官评分一致性高 0.7以上预测效度高 0.53，Harel，2003能获得“基于事实”的评估证据,行为面试,行为面试被认为是目前预测效度最高的类型,个人在过去的稳定行为能够在未来类似情景下重复。 具备类似行为能力的个人，能快速迁移到新情景中。,在相似的情景下人们会重复已经成型的行为， 但要注意人是会变化的。,行为型面试的基本原理,能够考察人-组织匹配度的面试题目,意愿型题目举例,请
8、谈谈对你个人毕业后的职业选择产生影响最大的某个人或某件事。你选择我单位最看重的是什么？ 请谈谈你对我们公司的了解？你可以向我们询问两个你最关心的问题。 假如你成功应聘我单位，请谈谈在短期内可能会影响你离开的因素是什么？/请谈谈能够影响你长期留在本单位的决策因素是什么，为什么？,意愿型问题如何更巧妙,我们公司的工作压力特别大，需要经常出差，你能不能适应这种高压力的工作状况？,我们的需要经常出差，有没有影响你的生活？你对这种频繁的出差如何看？,你对工作环境有什么要求吗？,请评价一下你上一家单位，哪些方面你比较满意？哪些方面你不太喜欢？,一个员工新入职某公司半年，发现薪酬待遇不如自己预期，付出和劳动
9、不成正比，公司的某些承诺也没有兑现，提出了辞职，你如何看待？,请谈谈能够影响你长期留在本单位的决策因素是什么，为什么？,应试者特征： 价值观 目标 个性,考官对应试者特征的知觉,应试者的人岗匹配、人力资本、人口统计学特征等,组织特征： 价值观 目标 政策,考官对组织特征的知觉,其它考官知觉（喜欢、吸引力等）,考官评价人-组织匹配的决策过程,基于MAP的面试结构,情景面试,将在应聘岗位可能遇到的工作难题，采用情景描述的方式陈述出来，让候选人假设自己作为处理人（主角）来讲述自己在该情景下马上会采取的行动。练习：针对咨询顾问或项目经理的职位设计两个情景题目。a.解决复杂问题情景；b.与人打交道情景。
10、,面试题目设计练习,行为面试根据胜任力对应的行为指标设计成讲述类似行为的问题。,练习：设计一个行为面试题目了解候选人以下四个胜任力之一成就动机责任心人际沟通能力客户服务能力,面试题目设计练习,1、一题对应一个主要维度 2、题目信息量不能太大，语言精练、通顺、易懂、准确无歧义 3、引发丰富信息，而不是选择性简单回答 4、不同能力水平的人的回答存在差异性（区分度） 5、和考生背景吻合 6、和目标职位匹配 7、行为题避免问成假设题或理论题 8、假设题情景描述的具体程度适中,设计面试题目的8个原则,？,？,4,1,2,3,5,6,7,面试如何问问题,见面前准备,Observe Record Commu
11、nication Summary Evaluate,观察 记录 沟通 总结 评价,面试官必备六大技能,见面前准备,面试题本,见面前准备,面试记录与评价表,简历信息可以预测动机/个性（部分）,针对某一职业的培训与教育越多，接受培训教育时间距求职时间越近，求职者从事该职业动机越强。,职业志趣,Tips2：从简历中挖掘信息,简历信息关注什么,Tips2：从简历中挖掘信息,简历示例1,简历示例2,“漏斗式”追问模式,“分享一次你曾成功解决困扰多人的程序设计难题的经历?” “你如何发现算法中存在问题的?” “对于遇到的问题怎么解决的?” “和传统做法比较，有何差异?” “实际效果怎么样？”,Situat
12、ion-情景 (10% of questioning time) Task/target 任务 (10% of questioning time) Action 行为 (70% of questioning time) Result-结果 (10% of questioning time),六类信息是无效的，需要进行追问,追问练习 回答中，缺少中的哪一些个,1、请讲述说服他人接受你的一个观点的经历。 答：在遇到别人不同意我的观点的情况下，我通常会换一个角度来讲，或者通过讲述事实的方法，往往会有很好的效果。2、请谈谈你主动控制自己的情绪，以免事情更加糟糕的经历。 答：有一次，我面对一名顾客保持了
13、镇静的头脑，没有把自己的不满表现在脸上和语言上。3、请谈谈你所遇到的一个最难决策的事件。 答：去年夏天，我负责一个新业务项目的开发工作。当时，我最难以决策的事情就是如何准确了解客户的真正需求。后来，我决定采用实地考察的方法来了解客户需求，并取得了出乎意料的效果。,“我能通过这次应聘获得职业发展 ”,S（背景）,“动机”,“我们提供这个职位有什么吸引你的地方吗？”,“为什么考虑选择达内集团”,“漏斗式”问题+STAR追问练习,T（目标）,A（行动）,R（结果）,行为面试追问,追问什么问题,*沟通的70%时间留给候选人,？,？,5,1,2,3,4,6,7,怎样作出面试评价,“综合分析”评分练习,定
14、义：以逻辑和理性的方式，搜寻、评估相关信息，从而有效地发现问题之关键，并提出合理的问题解决方案。,“综合分析”分级行为指标,“人际沟通”评分练习,定义：在工作过程中通过倾听与交流，妥善处理与各方之间的关系，促成相互理解，获得支持与合作的能力。,“人际沟通”分级行为指标,行为题目：请回想一个类似下面的实际情况：你的工作需要另外一个部门的配合，但对方不是很支持。当时，你都做了些什么？,人际沟通-行为-1 人际沟通-行为-2,“成就动机”分级行为指标,“客户服务”分级行为指标,常见面试评分错误,对于情景型题目：-应注意发掘候选人回答中提出的思路、措施、拟采取行动与行为指标相关性；-应注意发掘候选人回
15、答中对可能困难的把握；-现场模拟沟通和行为的观察,面试评分小结,对于行为型题目：候选人既往行为与能力行为指标一致性的内容；出现相关行为频率和程度；候选人讲述事件本身的难度和结果达成程度；近事比远事更有预测性。,面试评价小结,面试过程中表现出来的态度是非常重要的信息,例如： 为失败找理由或归因于他人 夸张又不具体的工作业绩 刻薄评价他人 频繁更换工作，且主要是处于个人利益考虑,面试评价小结,面试主持须知,？,？,6,1,2,3,4,5,7,会见候选人,“打招呼”阶段与指导语,目的 适度放松候选人，缓冲等待造成的焦虑 告知其注意事项，赢得理解与合作 进入面谈状态，初步认识风格 礼貌、亲和、专注，适
16、度严肃。 “把候选人当做客户”,-合理开放的姿态 -语调放松 -略带微笑 -眼神交流 -适度点头,-身体距离的侵入 -挑战性的姿势 -拒绝式的姿势,-频繁打断 -身体距离的拉开 -讪笑 -逼视或直视 -摇头或过频繁点头,主导/控制,被动/弱影响,-较少反应 -被候选人干预 -焦虑的肢体语言,非言语行为的作用,创设放松、坦诚的面试气氛,主持面试的人要首先放松 在面试正式开始之前做好使应聘者放松的工作 面试过程中面试主持人的表情 像聊天一样探讨问题，而不是考官对候选人的考场 桌面整洁，对记录和评价信息的材料注意保密,面试主持注意事项,同组面试官行为控制,不交头接耳 不接打电话 不收发短信 仪表整洁
17、 不现场评论,面试主持注意事项,面试主持5不要,不要评价应聘者 不要只低头记录 不要过于严肃 不要教育应聘者 不要多说,面试主持注意事项,识人三棱镜HR经理人09年4月份 打破砂锅问到底HR经理人09年4月份 过去预测未来行为面试法轻工业出版社,推荐阅读,行动学习作业,？,？,6,1,2,3,4,5,7,请选择实践工作中最常面试的1-2岗位，设计面试题目和面试记录评价表，在实践面试中进行使用并保存3-5个记录。在实践面试中运用课堂中学到的技能，发现并记录问题点，待实践反馈与指导课中分享与交流。行动学习周期为1个月，4月1日前请自己设计的面试题目以及3-5个面试记录评价表提交人力资源部。,行动学习作业, 010-64399891,开放分享,共同成长,
