1、苏宁的信息系统探析与建议学号：201320070118姓名：李珂专业：连锁 1 班 一、苏宁概况苏宁云商集团股份有限责任公司原为苏宁电器股份有限公司，1990 年创立于江苏南京，是中国 3C(家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体店 1600 多家，线下苏宁易购位居国内 B2C 前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。是国家商务部重点培育的“全国 15 家大型商业企业集团”之一。苏宁电器集团以电器连锁为主业，顺势切入商业地产、同步带动住宅开发、星级酒店与购物中心连锁等行业发展，形成了商业、地产、服务业三大
2、领域协同发展的产业格局。2007 年 6 月，世界品牌实验室评定“苏宁”品牌价值402.25 亿元，位列中国家电连锁第一。服务是苏宁的唯一产品，提供最优质的服务，赢得顾客、员工、社会满意是苏宁前进的动力源泉，苏宁将朝着“打造中国最优秀的连锁服务品牌”的目标不懈努力。2、苏宁信息系统应用的发展历程二十余年来，随着苏宁经营规模的快速扩大，苏宁信息化也同步发展，先后经历了四个阶段：第一代 售后服务系统：苏宁创建于 1990 年，从空调专卖店起家，1993 年，夏季空调大忙，苏宁售后服务信息量猛增，考虑到空调销售最大瓶颈就是售后服务，1994 年，为了做好空调客服管理工作，苏宁率先在空调行业建立第一套
3、完整的售后服务管理系统。第二代 销售与财务系统：1995 年，苏宁销售额 1.14 亿元，为了适应快速增长的空调业务需求，1996 年苏宁进入了第二代信息化工程：销售与财务系统信息化，建立了商场、物流配送、仓库、售后服务中心等局域网络系统。在第一阶段服务系统信息化第四阶段企业系统信息化第二阶段销售与财务信息化第三阶段ERP 信息化1996 年，苏宁成为全国首家实现零售电脑开票的商业零售企业。第三代 实施 ERP 工程：2000 年苏宁进入综合电器领域，驶入连锁快车道，经营范围和经营半径快速扩张，为了提高管理和服务质量，苏宁实施第三代信息化工程：集中式 ERP 信息管理系统。各子公司、门店通过
4、ATM 与总部直接连接，网络覆盖各营销门店、仓库、售后服务中心及售后网点，商品编码、各类信息、账务的高度统一。2003 年，苏宁实施集中式办公自动化系统，实现各项工作流程化及电子化。第四代 SAP/ERP 系统 ：2005 年 7 月，苏宁启动第四代信息化工程SAP/ERP 系统，并于 2006 年 4 月成功上线，标志着苏宁建成国际一流信息技术平台，将传统的体力化商业运作全面提升带现代高科技化运作水平，彻底改变了苏宁的运作模式。三、苏宁组织架构线上线下两大开放平台，三大经营事业群、26 个事业部、60 个大区组成了苏宁云商的新架构。从平台类型上：苏宁云商=连锁店面平台+电子商务平台从服务类型
5、上：苏宁云商=实体产品+内容平台+服务产品从组织架构上：苏宁云商新增连锁平台经营部、电子商务经营总部、商品经营部。电子商务总部下设八大事业部：网购、移动购物、本地生活、商旅、金融产品、数字应用、云产品和物流。电子经营总部业务类型包括：实体商品经营、生活服务、云服务和金融服务。物流事业部纳入商务经营总部，支持小件商品全国快递服务。四、连锁企业信息系统管理系统的构成1.连锁总部管理信息系统功能：基本信息管理、合同管理、采购管理、应付管理、销售管理、应收管理、财务管理、信息流管理、综合查询管理、数据传送管理。连锁总部管理系统的结构组成：进货信息管理子系统、库存信息管理子系统、销售信息管理子系统、劳动
6、人事管理子系统、商品进销存分析子系统、财务会计管理子系统、决策支持子系统、利润计划完成情况、销售利润及利润分析。.配送中心管理信息系统结构：采购进货管理系统、发货出库管理系统、仓储管理信息系统、财务管理和结算系统、运输配送管理系统、物流分析系统、决策支持信息系统、运营绩效管理子系统。.连锁分店管理信息系统：收款机管理、补货管理、到货管理、盘点管理、数据统计、会员管理、系统管理、货位管理、销售管理、条码管理、退出管理。五、苏宁易购苏宁易购是传统投资型电子商务资本模式，是苏宁云商集团直接投资的B2C 网上商城，它是建立在在苏宁电器长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性型网站平台
7、。虚拟经济无实体店支撑很难发展起来，苏宁 B2C 的优势在于可以把实体经济和虚拟经济结合起来，共同发展。先后与IBM、思科、SAP 等国际知名 IT 研发人员，内部 SAP/ERP 系统、POS 系统与B2B、B2C 系统无缝对接，使苏宁易购前台和后台的衔接更为流畅，特别是物流配送上，尤为明显。6、苏宁、国美、京东 SWOT 分析、苏宁 SWOT 分析：坚持先练好内功再发展的内生扩张模式，经营稳健；有战略眼光，坚持发展思路不动摇；主要财政指标优于竞争对手。：执行能力差，精细化运营不足，经营理念好但没有切实落实；品牌及服务无明显优势；自弹自唱，太自以为是，不关注客户，危机意识不强。：国美出事给了
8、苏宁发展以良好机遇；家电下乡给了新的市场扩张空间；以沃尔玛为目标，可能扩张到其他连锁零售市场，发展潜力大；截止年，家电连锁渠道商在全国的市场份额占左右，发展空间仍然很大；日本家电连锁渠道份额达到，西欧家电连锁渠道份额达到。：收入增长速度放缓、单店运营质量下降、单平米产出效益滑坡、可比门店利润增幅为负；网络营销及厂商自营可能将影响其市场空间：网络的发展逐渐改变着消费者的消费行为，电子商务在家电营销领域已有所作为，淘宝网跃升为中国第一综合卖场；外资巨头的进入和竞争：百思买和山田电机都对中国家电连锁市场野心勃勃。、国美分析：价格优势，天天低价的价格策略吸引大量顾客；信用优势，国美具有较高的品牌知名度
9、，品牌口碑逐渐深入人心；信息优势，在全国连锁机构通过网络协调供求关系；规模优势，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道、雄厚的资金实力。：国美近几年的疯狂扩张，也在很大程度上为国美带来了不好的影响，例如媒体过多的关注与描写国美的“圈地运动”野心。对企业形象，以及品牌形象都会带来不好的影响，也更易使上下游渠道成员间产生冲突和矛盾。：大规模的扩张一方面带来负面的影响，另一方面也带来了更多的优势与机遇，无论是国美在并购与门面上的扩张上，还是国美在香港上市后的融资中，都可以看出国美在积极的寻求外部的机遇。结合大的环境，网络是国美可以抓住的很好的机遇。：企业自身的形象，国美与格力空调之间的风波，曾经闹得相当
10、轰动，从国美封杀格力，到格力自己创建销售模式，都与国美的扩张，野心与强势联系在一起，这无疑对企业形象有很大杀伤力。竞争者，如苏宁电器，一直在市值与名气等方面都与国美不相上下，而苏宁在服务以及品牌塑上似乎更胜一筹，国美必须寻求低价格成本以外，最能与竞争者抗衡的企业核心竞争力。如今很多国外的成功大型零售商事试图进军中国，国美必须随时做好应对外来竞争者的准备。、京东分析：低成本，省去门店消费；大平台，面向全国消费者；高运转效率，物流、资金、信息较传统卖场更快、更有效；丰富的商品，给顾客更好的购物体验。：对市场过于关注，在百货方面销售力量有所欠缺。商品种类相对过少，多元化程度较低；市场竞争越发激烈，竞
11、争对手数量越多；人性化程度不够，没有即时聊天工具，客户不能及时反映信息及建议；物流和售后服务不完善，退换货效率有待提高。：中国不断增长的网民数量，特别是年轻人带来的强大购买力。同时向中老年群体推广网购，中老群体也是一个巨大的潜在顾客群体；移动互联网客户端也带来了新的广告传播途径。为网络营销开辟新途径；扩大业务范围，京东商城图书悄然上线，与手机数码、电脑办公商品等并列于京东产品大分类。：竞争对手的实力。天猫、苏宁易购、亚马逊、号店等电商都具有强大实力 ；越来越多的线下经销商开始转战线上，市场的竞争必将越来越激烈；曾经的价格优势已经开始消失。七、评价及建议评价：价格合理，发票凭证及其他配件齐全；发货速度，物流配送、售前服务做的很好。内部分工明确，各司其职。不足之处就是不能保证售后商品及时退换货、积极采纳消费者建议，线上线下商品价格不统一，售后客服对消费者态度不好。建议：积极与消费者沟通改善自身不足；积极处理售后消费者的退换货工作；改善内部信息系统保证线上线下价格一致；加强对客服人员的培训、监督。
