1、第8章 团队冲突管理,2,学 习 要 点,能力目标： 能对实际工作中可能出现的各种团队冲突形象进行分析，并能找出原因，提出有效的应对措施。,理论目标： 懂得团队冲突的涵义； 弄清形成团队冲突的原因； 熟悉团队冲突的解决方法；,学习要点,3,做一做： 同桌交流：描述生活中你身边发生的某一冲突事件，并谈谈你对这一事件的看法？,想一想： 1什么是冲突？ 2该冲突事件对你带来什么影响？,做一做、 想一想,4,8.1 团队冲突的概念与分类,8.1.1 团队冲突的概念通俗地说，所谓团队冲突，是指企业组织中的成员在交往过程中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张的状态。,讨论：出现冲突一定是坏事吗
2、？你怎么看？,三种观点： 传统观点 人际关系观点 相互作用观点,5,8.1 团队冲突的概念与分类,8.1.2 团队冲突的分类1.按冲突形成的领域看，可分为工作冲突和人际关系冲突两类。2按冲突造成的影响看，可分为建设性冲突和破坏性冲突两类。 3按冲突在组织管理层次中的表现方式，可分为纵向冲突和横向冲突。,建设性冲突的好处是什么？破坏性冲突的后果如何？,6,做一做： 同学交流：回忆生活中最近发生的某一冲突事件，你觉得当时发生冲突的原因是什么？,想一想：通常情况下，你认为造成冲突会有哪些原因？,做一做、 想一想,7,8.2 团队冲突的形成与根源,8.2.1 团队冲突的形成过程 团队冲突的形成过程，大
3、致可分为五个阶段 ：,8,团队冲突形成的五个阶段,潜在的对立 或不一致,认知和个性化,行为意向,结 果,行 为,三大条件 沟通、 团队的结构 个人因素,情绪因素对认知有很大作用 双方对冲突的看法和态度将决定冲突的性质及冲突的升级,动机决定行为 行为与行为意向之间会存在不一致,冲突双方进行的说明 活动 态度,正面：建设性 负面：破坏性,9,8.2.2 团队冲突的根源,生活中产生的冲突的原因有哪些？ 工作中出现冲突的原因又是什么？,思考与讨论,10,Progress Diagram,组织角色冲突,其他因素,信息沟通问题,组织设计缺陷,管理方法不当,人际关系因素,冲突的根源,提示：冲突的种子就是不信
4、任,8.2.2 团队冲突的根源,11,做一做： 同学交流：回忆生活中最近发生的某一冲突事件，冲突是怎么解决的，你对当时的解决方式是不是满意？,做一做、 想一想,12,案例分析8.1 ：财务部的“口水仗”,肖经理到财务部报销差旅费，但财务部牛处长说要周四才能报销。肖经理平时在工作中与牛处长有过摩擦，只是矛盾没有公开化。肖经理对这次报销不成甚为恼火，言词激烈。年轻气盛、性格泼辣的牛处长也当仁不让，双方相互指责，终于，一场不愉快的口水仗发生了。（详见教材P212）,想一想：1、该案例发生的冲突，你认为原因是什么？2、肖经理和牛处长是如何处理冲突的？你认为他们的处理方式是否合适？你对他们各自有什么建议
5、？,13,8.3 团队冲突的解决办法,8.3.1 处理冲突的五种策略,14,1回避策略(avoiding)，就是既不满足自身利益也不满足对方的利益，试图不作处理，置身事外； 2竞争策略(competing)，就是只考虑自身利益，为达到目标而无视他人的利益； 3迁就策略(accommodating)。就是只考虑对方利益而牺牲自身利益，或屈从于对方意愿； 4合作策略(collaborating)，就是尽可能满足双方利益，即寻求双赢局面； 5妥协策略 (compromising)，也叫折衷策略，就是双方都有所让步。,处理冲突的五种策略,15,处理冲突的五种策略,优点：速度快，能立即分出胜负来。 缺点
6、：不能触及到冲突的根本原因，不能令对方心服口服。,优点：不发生冲突，回避矛盾，个人得益。 缺点：公司受到损害，很多工作没有人去做，工作积压。,优点：处理及时，便于维护人际关系。 缺点：问题并没有得到解决，还可能会被视为软弱。,一,二,三,16,处理冲突的五种策略,优点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。 缺点：一些根源性的问题没有解决。,优点：不仅有利于组织绩效的提高，实现团队目标，而且有利于提高员工的满意度。 缺点：第一，成本太高，双方需要来回地沟通。第二，有一定的局限性。,四,五,17,思考与讨论上述五种策略各应在什么条件下采用？,18,8.3.2 五种策略的具体应用：竞争策
7、略,1.既紧急又重要的工作采取竞争策略解决(1)当处于紧急情况下，需要迅速果断地作出决策，并要及时采取行动时实例8.7：“有一份重要合同明天就要与其他公司签约了，你们部门如果不管这件事，我们部门就要管了”。 （见教材P216） （2）当你想要实施一项不受团队成员欢迎的重大措施时 （3）当自己的主张正确，并且问题的解决有益于团队时,19,8.3.2 五种策略的具体应用：回避策略,2.不紧急也不重要的工作采取回避策略解决 （1）当发生冲突的事情微不足道，或者是还有更紧迫、更重要的问题需要解决时； （2）当你认识到不可能满足自己的要求和愿望时； （3）当收集信息比立刻决策更重要时； （4）当一个问题
8、是另一个更大问题的导火索时； （5）当你认为部门之间职能划分不清楚，但现在又不影响工作时； （6）当发现不是解决问题的最佳时机；,20,实例分析,实例8.13：销售部的销售奖励政策大家都很不满意，以前讨论过多次要改，这时，如果销售部经理提出对手下的某一个特别优秀的或特差的业务员，采取特别的奖励或惩戒办法，就会引起更大的冲突。所以肖经理不急于处理某个业务员。 （详见教材P217）思考：该案例肖经理解决冲突的策略是哪种？属于哪一种情况？,21,8.3.2 五种策略的具体应用：迁就策略,3.紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决 （1）当自己是过失的责任者时； （2）当你想表现出自己通情达理时；(3)
9、 你明知这个问题对别人比对你更重要时； （4）当别人给你带来麻烦，但这种麻烦你可以承受时； （5）当融洽和稳定至关重要时； （6）当你允许别人从错误中得到学习和经验时； （7）为了对以后的事情建立起责任感时；,22,实例8.22：刚刚来到公司的任经理为软件开发部招聘软件工程师，但由于任经理对情况不熟悉，结果软件开发部对招聘来的人员不满意。任经理主动上门检讨自己，听取软件开发部对招聘工作的意见和要求。 （见教材P218）,想一想： 该案例解决冲突的策略是哪种？具体属于哪一种情况？,实例分析,23,8.3.2 五种策略的具体应用：妥协策略,4.紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决 （1）当目标十分
10、重要，但过于坚持己见可能会造成更坏的后果时； （2）当对方做出承诺，不再出现类似的问题时 ； （3）当为了对一个复杂的问题达成暂时的和解时； （4）当时间十分紧迫需要采取一个妥协方案时；,24,实例8.25：由于用人部门对于职位说明书的填写不准确，往往使人力资源部招来的人，不能满足用人部门的准确要求。但是，如果要解决这个问题，就需要公司进行整体的组织设计和职位分析，而这项工作没有几十万元和几个月的时间是完不成的。这时用人部门可以和人力资源部达成暂时的和解：先由用人部门提出招聘的条件，经人力资源部修改完善后，再交用人部门加以确认后再实施。 （见教材P218）,思考：该案例解决冲突的策略是哪种？具体属于哪一种情况？,实例分析,25,8.3.2 五种策略的具体应用：合作策略,5.不紧急而重要的工作采取合作的方式解决 （1）当发现两个方面都很重要并不能进行妥协时； （2）当需要了解、综合几种不同意见时； （3）当部门之间在主要的职责上相互关联时； （4）当有可能扩大双方共同的利益时；,26,实例8.28：公司将进行整体的品牌推广，这件事不只是企划部的事情，它涉及到产品开发、市场定位、销售、企业文化等许多方面，也就是说，需要听取发展部、市场部、销售部、人力资源部的意见。（见教材P219）,思考：该案例解决冲突的策略是哪种？具体属于哪一种情况？,实例分析,继续努力,Thank You !,
