1、绩 效 管 理,胡晓林 2012/8/1,目录,绩效管理系统的设计、运行与开发,绩效管理程序的设计绩效管理系统的运行绩效管理系统的开发,绩效管理的考评方法与应用,绩效管理程序的设计,绩效管理程序的设计-总流程的设计,准备阶段,应用开发阶段,实施阶段,考评阶段,总结阶段,明确对象及各个管理层级的关系,正确选择 考评方法,提出绩效考评指标和标准体系,绩效管理程序的设计-总流程的设计,考评者：5个来源考评者选择原则： 作风正派，办事公正 有事业心和责任感 有主见，善于独立思考 坚持原则，大公无私 具有实际工作经验，熟悉被考评对象的情况,考虑因素 管理成本、工作实用性、工作适用性设计考评方法的原则 成
2、果产出可衡量 有机会，有时间观察行为 以上都可以 以上都不可以,对绩效管理的运行程序，实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情” 确定考评时间和期限 工作程序的确定 获得高层支持的策略,绩效管理程序的设计-总流程的设计,对考评者进行培训的内容：企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的意义，考评者的职责 和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；绩效管理的基本理论与方法，成功企业绩效管理的案例剖析；绩效考评指标和标准的设计原理，以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序步骤，以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝与防止；如何建立有效的绩效管
3、理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。,绩效管理程序的设计-总流程的设计,实施阶段,收集信息并注意资料的积累,通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力,绩效管理程序的设计-总流程的设计,考评阶段考评的准确性（误差产生的原因）考评的公正性（绩效评审系统，申诉系统）考评结果的反馈方式（反馈技巧）考评使用表格的再检验（考评指标相关性检验，考评标准准确性检验，考评表格的复杂简易程度检验）考评方法的再审核,绩效管理程序的设计-总流程的设计,企业绩效管理制度 企业绩效管理体系 指标和标准体系 考评者全面全过程的诊断 企业组织的诊断,绩效结果的反馈总结,绩效管理体系的检测评估
4、诊断,各单位主管应承担的责任,总结阶段,召开月度、季度绩效管理总结会 召开年度绩效管理总结会 掌握绩效面谈的技巧,绩效管理程序的设计- 总流程的设计,重视考评者绩效管理能力的开发被考评者的绩效开发绩效管理的系统开发企业组织的绩效开发,应用开发阶段,面谈类别,绩效管理程序的设计,根据内容和形式绩效计划面谈绩效指导面谈绩效考评面谈绩效总结面谈,根据具体过程和特点单向劝导式面谈双向倾听式面谈解决问题式面谈综合式绩效面谈,提高绩效面谈质量的措施与方法绩效面谈的准备工作拟定面谈计划，明确面谈主题，预先告知被考评者面谈的时间地点及应准备的各种绩效记录和资料收集各种与绩效相关的信息资料,绩效管理系统的运行,
5、提高绩效面谈有效性的有效措施-采取有效的信息反馈方式 有效的信息反馈应当具有针对性 有效的信息反馈应当具有真实性 有效的信息反馈应当具有及时性 有效的信息反馈应当具有主动性 有效的信息反馈应当具有适应性反馈信息时要因人而异反馈是为了交流和沟通某种绩效的信息应集中于重要的，关键的事项应考虑下属的心理承受能力,绩效管理系统的运行,系统运行遇到问题的原因,认知与理解故障,系统故障,绩效管理系统的运行,绩效改进的方法与策略 绩效改进是指确认组织或员工工作绩效的不足差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高企业员工竞争优势的过程。分析工作绩效的差距和原因分析工作绩效的差距目标比较
6、法水平比较法横向比较法查明产生差距的原因,个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历,心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论,企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战,企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度,个人行为 工作表现,绩效管理系统的运行,制定改进工作绩效的策略预防性策略与制止性策略正向激励策略与负向激励策略负向激励策略的作用激励工作表现差的员工；对组织中其他员工警示和告诫；有利于健全和完善企业竞争保障激励策略有效性的原则和要求及时性原则；同一性原则；预告性原则；开发性原则组织变革策略与人事调整策略,绩效管理系统的运行,绩效管理中的矛盾冲突与解决方法
7、矛盾类型 员工自我矛盾 主管自我矛盾 组织目标矛盾化解措施 以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，实事求是，以理服人，与下属沟通交流 将目标适当区分，就事论事 适当下放权限，鼓励下属参与,绩效管理系统的开发,绩效管理系统的双重功能人事决策开发人力资源系统检查与评估方法座谈会问卷调查法查看工作记录法总体评价法,绩效考评方法,这个人怎么样,这人是如何做事的,这人做出了什么,行为主导型主观考评方法,排列法,根据员工整体表现按优劣顺序排列而得出考评结果。 优点：简便易行，不费时。在预定范围内考评并排序，可减少趋中或过宽误差。 缺点：主观比较，不是用员工表现与客观标准比较。不能比较不同
8、部门的员工。,交替排列法,在所有员工中，挑出最好的、最差的，作为第一名、最后一名，再从剩下的人中挑出最好的、最差的，作为第二名、倒数第二名。 优点：排列法的推广，较简便，不费时。人数不多时可用。 缺点：员工间相对比较，缺乏客观标准。,行为主导型主观考评方法,成对比较法,根据考评指标，对员工进行两两比较，排列出从好至差的顺序，再看下一指标，同样进行两两比较，进行排序。最后求出各指标的平均排序数值，得到最终的排序结果。 优点：能够发现各员工在哪方面出色或不足。 缺点：只适用于人员范围不大、数目不多的情况。否则，费时费力。,强制分布法,将员工按照一定的百分比，分布到各个类别中。一般分为五类。但绝大多
9、数人都是分配到前两类。 优点：避免苛严误差或宽松误差，克服平均主义。 缺点：难以具体比较员 工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可靠信息。,行为主导型客观考评方法,关键事件法,有效导致成功的行为，无效导致失败的行为，称为“关键事件”。,特点：为考评者提供了客观事实依据；考评的内容是员工全年的表现，通过记录关键事件，可了解员工是如何消除不良绩效、并提高和改进的。缺点：关键事件的记录费时费力；不能做定量分析；不能具体区分工作行为的重要性程度，难以在员工间进行比较。,行为主导型客观考评方法,行为锚定等级评价法,关键事件法的进一步延伸,优点： 对员工绩效的考量更精确 绩效考评标准更明确 具有良好的反馈
10、功能 具有良好的连贯性和较高的信度 考评的维度清晰，各要素相对独立性强，有利于综合评价判断缺点： 设计和实施费用高，费时费力。,行为主导型客观考评方法,行为观察量表法,与行为锚定等级量表法大致接近，只是量表结构有所不同。,确认员工某种行为出现的概率，要求评定者根据某一工作行为发生频 率或次数多少对被考评者进行打分。可以将分数加和，也可以通过加权后再相加得到总分。总分可以作为员工间比较的依据。优点：克服了关键事件法不能量化，不可比，不能区分工作行为重要性的缺点。缺点：费时费力，完全从行为频率考评员工，容易忽略行为过程的结果。,行为主导型客观考评方法,加权选择量表法,行为量表法的另一种形式。,用一
11、系列的形容词或描述性语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考评者评定的依据。考评者认为符合的，就打“”，认为不符合的，就打“X”。优点：打分容易，核算简单，便于反馈。缺点：适用范围小，需根据具体岗位工作内容，设计不同内容的量表。,采集本岗位人员有效或无效的行为表现资料，简洁描述,对项目分组，合并同类项，岫去缺乏一致性和代表性项目,求出各项目评判分的加权平均数，作为该项目 等级分值。,结果主导型考评方法,优点： 评价标准直接反映员工工作内容，结果易于观测 适合对员工提供建议，进行反馈和辅导 员工参与，积极性大为提高，增强了责任心和事业心 缺点： 难以对员工和不同部门间的工作绩效作横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。,目标管理法,结果主导型考评方法,绩效标准法,直接指标,成绩记录法,避免考评偏误的方法,制定出科学合理，具体明确，切实可行的评价要素指标和标准体系 选择恰当的考评工具和方法 侧重点应放在绩效行为和产出结果上，建立 以为行和成果为导向的考评体系。 为避免个人偏见等错误，可采用360度考评方法。 重视对考评者进行培养训练 重视绩效考评过程中各个环节的管理。,THANKS!,
