1、华彩咨询机构二00二年六月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,海通集团管理现状诊断报告,前言,再次的深入诊断，使华彩能够更加客观认识到海通集团目前在发展中存在的问题和亟待解决的矛盾。发现问题并不是诊断的最终目的，诊断是为了通过发现问题，帮助海通集团领导层认识到这些问题背后的根源，明确目前阶段应做的“正确的事”，共同寻找个性化的解决方案，为使公司在新的发展阶段把握机遇，实现自身的使命和战略目标奠定基础华彩将从诊断出来的问题表现、问题剖析和问题解决思路三个方面对诊断的结果进行述，以帮助海通更好地认识和解决问题在诊断出来的问题方面，华彩在此只提供解决思
2、路上的架构介绍，具体解决方案，华彩将会在本次项目所界定的范围内作详尽阐述,此次诊断的主要目标,协助梳理海通决策层在发展上战略思考和战略规划 深入分析海通现行组织架构现状及对未来发展的支撑能力 深入分析海通人力资源体系现状及对未来发展的支撑能力 分析、梳理海通目前行政体系运行现状 了解海通ERP项目实施现状 明晰海通在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因,诊断方法,华彩一行五人，于5月27日至6月1日，对海通分别就领导人意识、企业文化、战略管理、组织架构、业务主流程、人力资源管理、母子公司管理模式等方面存在的问题和可行的解决办法等两个层面进行诊断 五名顾问从领导人
3、及领导团队风格、发展战略及管理、组织架构、人力资源管理、企业文化、营销管理、管理工具及管理技术等纵向层面来进行了解、归纳和总结 我们以掌握业务现状，了解领导者（领导团队）的思路和水平，了解员工业务水平和面临的难题，了解企业软环境，掌握管理制度和流程等因素为剖面，对海通集团及三个子公司19位高中层领导进行了深入的个人访谈，进行了12场专题研讨会和集体访谈，发放内部调研问卷3类 我们在此次诊断的深度范围内，进行了必要的文本资料的收集、整理、分析和研究，以对海通现状有个较为系统了解 我们采用了先普查再重点追查方法。也就是说，先按我们长期的经验和管理规律对海通中高层访谈一遍，从中找出异常的问题点，再回
4、头去找其他相关人员访谈来进行印证对照。在此基础上了解中高层对此问题的态度和解决建议，再来综合，重新找出深度问题点，如此反复追查,目录,一、海通集团诊断的总体结论二、海通集团目前主要问题追溯及解决思路三、海通集团管理整合总体行动方略,一、海通集团诊断的总体结论,总体结论,海通以农业为依托，依靠慈溪特有的地理环境，农业基础。依赖日本市场的需求， 在不断满足客户的同时，逐步形成了今天的产业链长、工艺全、品种多、生产场地分散、对外贸依赖程度非常高等特点. 老总及领导团队在一个非常有个性的文化环境中，形成了一种人治而表面高效的管理机制，由此掩盖了管理机制不健全，管理基础较为薄弱等问题； 随着企业上市,内
5、部,外部从客观,主观上都要求提高企业效率和发展速度.资本的富余,企业获得项目,支持力度突然增大使得海通中原有看起来较为和谐的经营局面中潜藏的矛盾被激化出现产业发展前景喜人但企业发展后劲不足的根本矛盾，以及产业高速发展与自身资源不平衡的动态矛盾； 高层都意识到公司目前的管理功能无法大幅度支持今后企业的高速发展和跨越式成长，必须进行有效的管理提升和整和！,总体结论(二),过去,原材料不稳定,员工不稳定,作业素质不稳定,加工工艺多,品种繁杂是海通头痛的问题,但这也是海通曾经的优势.这种运作特点使得别人无法与海通竞争. 但时至今日,这种利用不确定性进行竞争的运作已经碰到了瓶颈,无法成就一个大型企业,所
6、以下一步必须把今天的海通分为几个原来的海通和一个工业化的海通. 原来的海通指的是果蔬加工型,依然是靠品种,工艺繁杂,当然要想办法使原料更为稳定,优化产品组合. 工业化的海通指的是食品加工为主的中心园区. 通过这样的一个切割和组合,必将降低营运风险,提升企业效率,在发挥海通原有优势的基础上,形成新的海通优势和能力.,信息,人力资源,资本运作,技术研发,盈利模式,资源配置,缺少系统的信息收集、分析功能，决策缺少及时充分的信息支持 （ERP目前还没有真正发挥作用）,没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍停留在人事管理功能阶段，人力资源管理体系不健全,长期以产品经营为主，缺少资本经
7、营的经验，在机遇面前徘徊,缺乏战略指引和前瞻性，被动的以客户临时需求为导向，眼光向内，缺少领军人才，研发流程不系统、不规范,凭借丰富的行业经验，依靠多品种、小批量规避经营风险，获取利润,资源分散，不聚焦，无法产生规模效益,问题体现（一）：,竞争,通路,营销控制,广宣,战略联盟,行业“隐性冠军”，与对手的竞争处于有利的地位,国际市场通路单一，国内市场缺少通路建设,依靠人治，而非依靠法制、机制进行控制,国际市场依靠中间商，无需广宣；国内市场处于起步阶段，广宣活动少 ，产品知名度低,没能主动,有意识的去建设战略联盟,发挥战略联盟的作用.,商品增值,不少单个订单的利润率 较高,但总体而言,订单的金额,
8、品种,利润率多变,不仅增加了组织管理生产的难度,而且使得库存品种多,资金利用效率低,无法产生连续稳定生产而带来的工业“暴利”,问题体现（二）：,二、海通集团目前主要问题追溯及解决思路,1、战略问题及解决思路,战略规划与战略管理：因事实而形成战略，对战略缺乏科学系统的规划，对战略思路缺乏落实手段，导致战略与经营形为两张皮,基于农产品加工产业长期经验积累上形成朴素战略，缺乏系统和科学地分析和规划。基于此上的经营成功，仅是一种自发的成功，而非自觉的成功，这种成功存在比较大的机会成分。比如海通的多品种路线的选择，虽然目前已成为海通的优势，但这是被动适应客户需求结果，而非战略规划的产物 在战略思考形成之
9、后，缺乏据此细化出与之相协同的、一系列指导经营活动的子战略的意识或手段。宏观上的战略思考无法实际指导微观上的经营活动，导致战略与战术两张皮，战略停留于纸面 高管层集股东、决策者和执行者于一身，虽然委托代理成本低，但角色的模糊，加之中层缺位，使得高管层奔命应付具体事务，难以脱身站在更宏观的角度来把握全局，影响其战略思考的宏观性和穿透性 市场研究重视不够，功能缺失，对产业的认识、市场的了解分散于高管层个人的头脑中，企业难以系统、全面、客观地把握市场信息和竞争态势，以致于决策的客观依据少，难以对市场和竞争态势的变化做出快速反应,问题剖析,资料来源：华彩分析,针对海通目前在战略上的困惑和问题，我们提出
10、解决思路详见海通集团战略规划,2、营销问题及解决思路,营销：外贸市场单一，规避风险能力弱；内贸缺少成型的营销思路，内贸与外贸之间存在冲突。,主要问题,3、企业文化问题及解决思路,企业文化：自然文化，灰色文化较多，企业凝聚力不强，没有根据未来发展战略的需求去积极定向塑造一种新型的企业文化,海通员工希望公司未来应有的价值取向,海通的文化是一种长期积淀下来的文化， 积极文化与消极文化并存，无导向性，对企业经营难以起到支撑的作用 未能根据公司未来的发展需要来描绘未来海通人的新形象，并以此为标杆进行强行积累和动态塑造新型企业文化 员工灰色情绪多，如利益分配不公的抱怨、看不到个人发展前途、做一天和尚撞一天
11、钟等，但高管层并没有对这些灰色情绪进行有效的管理和引导，致使这些灰色心理在公司内蔓延 缺乏归属感和凝聚力是员工普遍反映的事实，员工看不到自身的发展方向，找不到积极奉献的动力 公司虽不很大，但官僚层级作风却日渐尘嚣等,企业文化由核心价值观和围绕核心价值观的一系列子价值观群构成,企业核心价值观是企业基于行业认识、使命、愿景以及核心管理观而定位的核心价值理念，是较为笼统的概说，光有核心价值观还不够，还应有与之对应的在企业各个方面予以体现的一系列子价值观群。如企业的核心价值观可分解为企业观、经营观、人才观、团队观、创新观、竞合观等，只有这样，企业文化才能真正发挥其引导作用,企业文化必须落实到日常管理中
12、,企业文化是由组织的少数人设计和创造、倡导的某种文化特质，使用制度、组织活动（会议、奖惩、对具体问题的处理态度、战略的战术化）传播到组织的每个团体，再由一个个团体应用传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。否则，企业文化只会是喊得漂亮口号而流于形式，产生不了企业文化所应有的塑造企业精神、推动企业发展的积极作作，天长日久必会带来员工的逆反心理和抵触情绪,企业文化必须定向积累和强行塑造,企业文化必须以企业的使命和愿景为出发点，以实现企业发展战略为核心，围绕着企业的核心价值观进行定向积累和塑造。也就是说企业想培养什么样的企业文化，就会形成这样的企业文化 企业文化的
13、塑造，要在分析和扬弃原有文化、组织行为特点的基础上，重新设计我们想要获得怎样的员工，他们拥有怎样的行为特点，他们有哪些共有的价值观，整个组织表现出怎样的一种风格、作风，才能达成我们的目标，形成持续的核心竞争力,塑造新型的企业文化,新型企业文化的塑造流程 一个积极优秀的企业文化并非一朝一夕一鞠即成的，它是个系统工程，必须在科学设计、宣导落实和强化巩固这三个环节都予以足够的重视和努力,科学设计企业文化的内容,宣传倡导、贯彻落实,积极强化、持之以恒,采取批判与继承的态度 博采众长，借鉴吸收其他企业的优秀文化 着眼企业发展战略，注重培育企业精神 重视个性发展,广泛宣传，形成共识 领导带头，身体力行 完
14、善制度，体制保证 树立榜样，典型引导 加强培训，提高素质,价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物 企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且有害,阶段一,阶段二,阶段三,4、人力资源问题及解决思路,人力资源：基础薄弱，没有与发展战略相协同的人力资源战略，人力资源部门地位低，仍只行使人事管理功能，人力资源管理体系不健全,总体：目前海通集团的人力资源管理还处于初级的行政事务性阶段，难以支持企业战略的要求,人力资源管理成为战略规划的一个部分，时刻随战略调整而调整,人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用,人力资源管理对企业战略制定有明显影响作用,人力资
15、源管理根据战略规划要求来实现功能,人力资源管理限于日常事务,一体化结合,人力资源总监,双向结合,单向结合,行政事务性结合,人力资源管理部,人事部,行政部,人力资源管理类型,职能部门,人力资源管理的发展阶段,海通集团人力资源管理目前所处的阶段,人力资源管理模型的运用,外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展善,内部环境因素 企业发展战略 企业目标 企业文化 领导者的风格和经验,培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯规划,绩效考核与激励 绩效考核 激励,培训和能力开发 工资 奖金 股权 福利,规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职
16、位设计 招聘和筛选,人力资源管理过程,以人为本、注重绩效,社会认可、提高竞争意识、提高报务意识,人力资源规划：人力资源规划不足，源于海通集团整体战略规划的不足，不能满足公司的经营需要,发展战略与经营计划,人员需求计划,人员供给计划,公司总体发展战略和经营计划缺乏长期规划 人力资源部对经营状况不了解,没有预先对人员需求进行详细分析 需要用人时向领导临时提出 领导临时拍板决定人员供给,人力资源部对人才市场了解不足 缺乏后备人才 大量的临时调用或临时招聘,人力资源规划是人力资源管理中的一个重要环节，建议海通集团切实重视人力资源规划的重要性,岗位职务规划：解决企业定员定编问题 人员补充规划：在中长期内
17、使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充 教育培训规划：依据企业的发展需要，为企业培养当前和未来所需要的各级合格人员 人力资源分配规划：依据企业各级组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需人员,人力资源规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,员工培训：海通集团的员工培训与公司的发展未能很好的结合起来，主要是一些基础培训，员工自我发展以自学为主,长期的培训计划与方向,专业知识,技能培训,配合个人发展的短期培训,在职培训和自学,企业文化培训,员工入职培训,缺乏发掘潜力，培养长期竞争力的培训,专业知识和技能不能满足公司发展对员工的需求,在职培训规划与引导不够,基本培训不
18、完全，缺乏对公司企业文化，经营哲学等的主动引导,表示没有,表示不够,表示尚可,海通集团缺乏对员工的能力开发和个人发展的指导，令员工无归属感和目标，工作动力仅来自身的发展目标和责任感，新员工尤其明显,录用时无明确的在公司内发展方向的指导,员工凭感觉摸索提高自己，公司的培训不满足需要,上级与员工沟通不足，缺乏对员工发展的支持和引导,未帮助员工很好地分析自身，考核绩效未成为引导员工发展的标准并反馈,简单的激励不足以鼓励人员积极进取,聘用,培训,使用,考核,激励,员工感受不到公司对个人发展的关心和指引,组织对员工的外在驱动,员工对工作动力,靠个人发展和责任心的工作动力能维持多久？,目前现状,理想状态,
19、失落,可能的退变,引导方向,个人内在驱动,建立员工发展制度，完善培训体系，引导海通集团的人力资源开发,培训人员,培训内容,培训方式,培训目标,领导艺术、教练技术、财务管理、沟通能力,管理思想、管理技术、专业知识培训,销售技能、市场研究、服务规范、产品知识,项目管理能力、专业技术能力和综合技术能力,各项技术技能,MBA教育专项培训讲座、同业交流、总裁修炼,MBA教育、自我学习和管理培训班,专项讲座、交流、案例研讨,脱产学习、定期技术交流、轮岗,技术比武、轮岗,职业经理人水平,职业化管理水平,高超的销售技能、准确及时的市场分析、研究,成为研发骨干、技术带头人,达到综合专业技能要求,高中层管理者,职
20、能管理人员,营销人员,研发人员,工人,规范招聘制度，建立海通集团“优秀雇主”形象,确定招聘政策,规范招聘程序,公平对待,针对营销、研发人员、专业职能人员、特殊人才每年年初确定招聘比例、招聘对象来源比例待遇政策等,按岗位说明、职位要求筛选录用人才，严格按编制制定、招聘计划、人力资源部门独立核算审查、用人部门考查、总经理批、试用、正式聘用程序进行,与招聘人员签定正式劳动合同，与在职员工同行待遇，促进招聘人员人为认同感和案例感 对特殊人才按甚至是高于市场标准定薪，满足外部市场公平感,绩效管理：海通集团对员工的评价缺乏导向性，勤绩技能概念过泛，绩效目标不很清晰、绩效评估流于形式、绩效监控不得力、激励机
21、制尚在探索完善,绩效目标,绩效评估,绩效监控,激励机制,对产业、市场、目前资源状况缺乏系统严谨的分析，战略目标不很清晰 年度经营目标不很明确、挑战性不够,缺乏透明、公开、严谨的绩效评估流程 评估流于形式，不能对各层级员工的绩效达成状况进行客观评价,缺乏及时的反馈沟通机制,绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱节 现有激励机制缺乏优存劣汰原则，同级别员工固定工资差距小，无论绩效好坏，浮动奖金占基础工资的比例差别不大,关于绩效管理体系变革的建议详见海通集团绩效管理体系设计方案,5、组织结构问题及解决思路,组织架构：目前不能适应对海通集团新发展阶段的要求，并且组织架构因短期需要而调整，缺乏长期战略性的系统规
22、划，部门和岗位职能职责划分比较模糊，责、权、利不对等,资料来源：华彩分析,海通集团的组织架构问题的解决思路 重组方案详见海通集团组织架构调整方案,主要建议,战略决策职能与实体经营职能分离,强化营销能力,以事业部制整合生产资源,有效激励经营层,跨入发展的新阶段、减少行业地域性特点的影响、对抗行业特有的不确定性、中国现阶段企业的“两元化”发展模型等因素，对海通提出了适度分离其战略决策职能和实体经营职能的要求。从组织结构调整的角度看，也就是有必要构建集团总部形式，并将其定位于战略决策中心和战略实施的控制中心,从经营的特点和资源现状来看，海通不宜成为一个纯粹的投资型集团。实体经营管理效率的提升，在很长
23、的一段时间内，仍将是海通集团的重要课题。针对目前营销薄弱，面临着产品、产业升级的战略进取时，市场营销成为制约海通发展的一个主要瓶颈，强化实体经营中营销的功能海通的当务之急,而历史形成的小而全、散而乱的生产力布局，使得海通内部生产资源协同性差、协调因素过多，管理成本过高，制约了海通生产潜力的发挥，因此利用事业部制整合海通的生产资源，按产品线（系列）或地域整合海通的生产资源，产生规模效应，降低生产成本，提高产品竞争力，当是目前海通未来发展的必由之路,海通成功的重要因素之一是得益于集团的员工，尤其是一直伴随海通成长的中高层管理人员的勤恳努力和对海通的忠诚。但是，在市场经济条件下，如果一个企业的经营活
24、动仅凭经营管理者的忠诚和奉献精神去支撑，其发展是脆弱的，也难长久。而且，今天的海通已经跨入了一个新的发展阶段，一个需要激发各层级员工尤其是各路诸侯各分子公司经营层的能动性和创造力，去应对未来要面临的更大的不确定性和快速发展要求的阶段。对各下属的子公司，扩大其经营自主权，从而提升其经营效率变得十分必要,因素分析,6、行政管理体系问题及解决思路,行政管理：在管理机制和秩序上表现为人治大于法治，造成了无法难依、有法不依、违法不纠现象，制度流于形式，计划、检核、控制、反馈体系不健全，管理上缺乏必要的严肃性,资料来源：华彩分析,海通集团的管理制度缺乏导向性、系统性、延续性、刚性，规范、激励和约束员工的效
25、用不强,资料来源：华彩分析,管理机制上的人治而非法制是根本原因 现行管理制度不能体现管理者的管理思想和管理导向性，俗话说：力有不逮，正是制度发挥效用之时。但是制度编撰成了文抄工 因制度发挥不出应有的效用，因此高管层不得不在日常管理上浪费大量的时间，越是管的具体，对制度的破坏性越大，有效的管理制度和管理秩序越难形成，如此以往形成了恶性循环 粗放式的管理方式，管理成了发现一个问题，给出一个命令，采取一次行动，而没有对所发生的问题、所采取的措施进行经验总结，形成固定的方法 管理制度与其说是管理上的需要，不如说是经营上的短期需要，如因ISO9000认证需要而急忙拼凑的制度，与实际管理现状出入较大，因此
26、这套管理制度体系实际成了给人看的，要么没有实操性，要么没有在企业内部很好的贯彻，更无从谈很好的执行，只能是留于纸面，应付检查，因此出现制度与实际相脱节的现象也就不足为怪了,问题剖析,海通集团发展到今天需要从人治到法治的转变,人 治,法 治,人治因素太多不利于海通集团的进一步发展,易形成集权和随意性,揣摩上级特别是核心领导的意图，看脸色行事，中层无权威,扼杀积极性，创造性人才流失,市场经济发展的必然要求，海通发展的必然选择,利于授权、利于海通的进一步发展,有章可循、有法可依、目标明确、利于竞争,易于形成积极进取的良好工作氛围,7、其它,研发与研发管理：缺乏战略指引和前瞻性，以被动的客户临时需求为
27、导向，眼光向内，缺少领军人才，对研发人员的评价激励机制还未很好的建立，研发流程不系统、不规范,研发目的,研发流程,研发管理,研发人员,在以客户为导向和以自身为导向进行研发的问题上，没有达成实质上的统一，倾向于以自身研发引导客户需求，但能力与要求不匹配,研发流程不清晰，被动适应客户，研发没有对战略形成有效的支撑,缺少有效的项目管理和人员管理，研发项目成功率低，人员积极性不高,研发人员缺少必要的培训与实践经验 研发人员市场意识薄弱，研发与生产和市场相脱节,财务与预算管理：目前仍以会计核算为主，财务管理、管理会计等功能少，对决策的支持程度不够，预算管理试行不久，作为管理的有效手段，还有待进一步规范和强化,主要问题,三、海通集团管理整合总体行动方略,战略规划,一个先导,以营销为先导,两个咬合,以产能咬合营销 以原料咬合产能,四个二,产业链向下向果蔬精加工和食品产业延伸 积极拓展国际和国内两个市场 大力塑造通路和产品两个品牌 积极平衡战略性和财务性两种投资,海通集团的使命和远景,企业文化,人力资源管理,组织架构,国内贸易,国外贸易,研发,研发战略规划,研发人才培养 研发管理制度化,时间,内容,03年年底,05年年底,04年年底,以市场为导向进行产品研发,通过产品研发引导市场,强强联手 创造双赢,谢 谢,
