1、决策,决策:人们为了达到一定目标,在掌握充分的信息和深刻分析各种情况的基础上,科学地拟定各种方案并加以评价,最终选出合理方案的过程. 决策是在主观愿望、客观环境、约束条件中寻求平衡的过程。 决策受到决策参与者价值观念、组织文化、信息质量、组织制度、决策方式等多种因素的影响。 决策过程发现问题拟定方案评价选择方案实施审查,管理就是 决策,第四章 企业的社会责任与科学决策,一、管理道德与企业的社会责任 1.严峻的社会现实问题: 假冒伪劣产品泛滥成灾，食品安全缺乏保障。 走私、做假帐、偷税漏税盛行，严重破坏经济秩序； （国家审计署审计了1290户国有企业1999资产负债损益情况，查出违规违纪金额 1
2、004亿元人民币，会计报表严重不实的企业占68%，国有资产流失228亿元，各种其他财产损失742亿元。） 假种子、假农药坑农害农； 日益严重的资源破坏和环境恶化； 全社会普遍的信用危机加大了经济活动中的“交易成本”、“扯皮成本”、“防骗成本”。,2.对几种流行观念的反思,长期以来，“企业是追求利润最大化的经济实体”被认为是天经地义，在此过程中不择手段也就顺理成章。 经济体制转轨、社会转型、价值观念巨大变革造成的文化冲突产生了社会失序、行为失范、价值失衡、“一切都被允许”的局面，急需建立新的道德体系。 市场机制作为“看不见的手”并不能自动地解决经济运行中的一切问题。 道德约束是对法制规范的必要补
3、充，包括管理者个人操守和企业的道德行为两个方面。,3.企业的社会责任,企业作为社会成员积极地、负责任地参与社会活动，承担改善社会环境、促进全社会长期、健康、持久发展的责任与义务。 企业承担社会责任的三个层次： 履行社会义务：遵纪守法、自觉缴税，是工商企业参与社会活动的基础。 回应社会要求：企业在合法经营的基础上，其行为受社会道德准则的引导，回应社会舆论的要求，被动地改变社会参与方式,适应社会状况的变化。 承担社会责任：企业自觉地追求有利于社会长期稳定发展的目标，维护社会道德伦理，主动承担超越法律和经济利益要求的社会责任的行为。,4.企业的社会责任与经营业绩,随着社会经济的发展,社会公众对企业的
4、期望与要求逐渐提高,企业承担社会责任的状况直接影响其社会形象。 现代社会中企业的生存与发展更多地依赖于社会，与社会的联系更密切，而不只是对股东负责的独立、封闭的经济机构。 主动承担社会责任对于企业的长期经营业绩和长久发展具有重要意义。 企业的追求目标和道德自律直接影响其经营决策。,“金融时报道德指数”,2001年7月10日英国伦敦股票市场以“环境稳定、股东关系良好、支持人权”为标准的道德指数出台。 一心赚钱、不顾社会影响的公司将无缘进入道德指数评价系统，如烟草、赌博、武器制造等。 近期以来，投向有社会责任的公司的资金是以往的4 倍。 “FTSE国际”道德指数已涵盖英国、欧洲其他国家、美国及一些
5、跨国公司，有道德的公司的股票价格和市场价值在往上升。,二.决策理论:,决策是人们为了实现一定目标,根据特定环境条件寻找、拟定、分析、比较可能的行动方案，并做出选择的过程。（提出、分析、解决问题的过程） 决策的基本含义是做出决定，狭义的决策指在几种方案中做出选择，广义的决策则包括选择前的一切活动直至实施的全过程。 决策主体的价值观念、追求目标和进行决策的客观环境、对相关信息的了解程度是影响决策的基本因素。,1.管理的关键是决策决策理论学派的主要观点：,决策必然伴随着组织内资源配置的调整、制约着员工的行为与报酬、影响组织的绩效。重大决策失误要付出沉重代价，影响组织的兴衰。 决策是贯穿于全部管理活动
6、中的基本职能，管理过程就是不断做出一系列各种决策的过程。管理者要对其决策的后果负责。,在不稳定的环境中和存在多种因素的情况下，决策要承担风险，决策是管理者最重要的工作。 按照决策主体的不同，可分为组织决策和个人决策，管理学关注的主要是组织的决策，但个人与组织活动有关的决策也会影响到组织活动效率。 H.A.Simon由于在决策理论和决策方法上的贡献而获得1978年诺贝尔经济学奖。,2.二种类型的决策:,程序化决策（Programmed Decision ）：指运用一系列例行的程序、规则和固定的模式来处理那些目标清楚、资料完整而又重复出现的例行问题的决策。 一套由一系列有关联的步骤组成的程序以及明
7、确的规则是程序化决策的依据。,公开、明确、具有客观公正性的规则（Rule）可以帮助基层管理人员在权限范围内做出决定而不致引起冲突。比如采购经理处理会计科购买计算机的申请。 将经营管理决策尽可能程序化是提高管理效率的重要途径，依据先例和规则大大简化了决策过程，例如会计制度关于报账的细则。,一个实例,有一家销售额达几十亿美元的公司，在它遍布美国的 40多家工厂中都设有一个总会计师，每位总会计师有36个会计向他汇报，并管理2550个员工。 公司制定了一份多达400页、且不断更新的会计手册指导每一位总会计师如何处理他所遇到的大多数问题。 当总会计师遇到那些在手册里找不到处理程序的问题时就向总部请示，由
8、总部指示他应该怎么做。 总部在收到有关新问题的请示一个月内将制定的相应处理程序增补到手册中，以指导其他工厂的总会计师处理可能遇到的同样问题。,利用计算机技术和信息网络的支持可将日常经营运作的大部分问题程序化。如：超级市场的订货、库存、上架货物的品种、规格、数量;生产制造类企业的原材料、工时定额、产品数量、质量的控制等。 政策（Policy）指导管理者沿着特定的方向考虑问题，比规则多一些选择空间。如：“从内部提拔管理人员”、“支付具有竞争力的工资”等。,非程序化决策（Non programmed decisions）：指没有例行程序和现成模式，需要单独设计和选择独特的解决方案来处理那些很少出现、
9、无先例可循、相关资料不完整的非常规、非例行问题的决策。 如：投资方向、新产品开发、企业的购并重组、发展战略、合作伙伴的选择、技术改造、内部分配机制、亏损企业是否关闭等。,非程序化决策往往涉及巨大的资金数额，或者在长时间里影响企业的运作，是需要管理人员用他们的大部分精力和全部智慧做出决定的重大问题。 这两类决策是理论上的划分，它有助于管理者理清思路、分清哪些是真正重要的问题，但在实践中却是互相交叉很难截然分开的。 将一个复杂的决策问题中能够程序化的部分尽可能剥离，使问题简化和明朗有助于提高决策的质量。,非程序化决策,程序化决策,高层,低层,组织层次,不良结构的,结构良好的,问题类型,问题类型、决
10、策类型与组织层次,3.决策过程：,西蒙认为决策过程的科学性、合理性是决策结果正确性的保证。 （1）提出问题、确定目标：这是决策的前期准备工作需要深入地调查研究、取得足够的资料和数据。此阶段的关键是实事求是，运用统计资料要核实、调查方法要科学、问题要准确，特别是找出表象后的真正原因。如 90 年代末期的市场疲软、需求不旺而存款余额却持续增长的情况。,（2）拟定多个解决方案： 拟定的方案必须具有可行性，满足技术上可行（能做到）、经济上合理（产出大于投入） 、环境上有益（提高环境质量）的要求。 必须有多个方案供选择，只有一个则肯定不是最好的。 如三峡大坝的高、中、低坝；南水北调的东、中、西线；节水还
11、是调水。,（3）综合比较、论证择优： 论证时尊重专家意见是关键措施。哈尔滨市关于重大项目必须经过专家论证才能决策的立法。 设计统一的评价指标体系，经过充分讨论达成共识是必要的程序。 将各方案的结果货币化，使其具有可比性是保证综合效果最优的基本手段。如武钢的铁矿石运输方案、天津某企业的设备引进等。,（4）组织实施、反馈修正： 落实和实施选定的方案，在实施的过程中追踪、反馈信息，及时调整、修订，不断处理好新情况、新问题。 决策不是一个独立的职能，管理人员在进行计划、组织、领导、控制时都在不断地做出各种各样的决策。一系列连续不断的决策推动了组织的发展。难点何在？,确定目标拟定方案论证择优实施修订，这
12、个决策的全过程是科学决策的保证条件。当存在多个可行方案又各有利弊时如何选择？当各方意见不一致时怎样达成共识？是实践中常遇到的难题。 理性决策模式是指建立在科学分析基础之上，在现有条件约束下尽可能排除个人偏好的影响，追求价值最大化结果的决策方法。,4.理性决策模式的步骤：,（1）明确界定决策的目标 （2）确认所有相关的影响因素，并依其重要性给定权重。 （3）拟定出所有具有可行性的方案。 （4）分析和预估每一方案可能的结果。,（5）在评估、比较的基础上，给出不同方案 各影响因素的分值。 （6）计算出各方案的分值并排出高低顺序。 （7）选择分值最高的方案。 其实质是先定好规则再分别打分，强调完全客观
13、、合乎逻辑，避免直接争论结果或者观念、偏好差异导致的混乱。有较广的适用范围。,标 准,方案,投资总额 投资收益率 投资回收期 增长潜力 环境影响 就业职位,权重 分数,权重 分数,权重 分数,权重 分数,权重 分数,权重 分数,一,二 三四五,5.决策原则的演变：,早期的“最优原则”：经济人假设、完全理性假设、确定性假设。 满意原则：上述假设与实际的偏差，在不完全竞争和不确定情况下，企业的经营决策实际上以“满意”为标准取舍（有关当事人共同接受）。 “有限理性”原则：决策者的知识、能力是有限的，环境的不确定性和复杂性及个人价值观的干扰使理性受到限制。以追求“最优”的精神，运用科学理性的方法，在主
14、、客观条件的限制和约束下做出决策更符合实际。,二、依据决策结果的分类,确定型决策（Certainty ）：决策条件明确，一个方案只有一个确定结果的决策，可以在精确计算的基础上选择方案。 线性规划法，量、本、利分析，边际分析是常用方法。,风险型决策（Risk）：方案的结果不确定但是决策者可以比较准确地估算各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值，不论如何选择都意味着要承担一定风险。又被称为随机性决策。 期望值法和决策树法常用来解决此类问题。（参见教材109 页）,不确定型决策（Uncertainty）：指方案的结果不确定而各种情况的概率也无法估计的情景。此状态下的决策受决策者个人主观意愿的影响
15、最为明显，有较大的随意性。 决策者的知识、经验、直觉、风险偏好、价值观、智力水平是影响决策的重要因素。 “小中取大”（悲观）、“大中取大”（乐观）、“最小最大后悔值法”常用。（参见教材111112页）,三、决策方法,1.定性方法：建立在集体的经验、知识、智慧基础上进行分析、评价与判断的方法。 （1）头脑风暴法：（Brainstorming）主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想但在开始时不允许批评，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。常用于拟定方案的开始阶段。,（2）专家咨询法（Delphi Technique）：由主管人员向有关专家明确提出要决策的问题及约束
16、条件,由他们分别以书面形式提出意见或设计方案匿名寄回，主管人员将这些意见整理后交换寄给不同的专家，经过多次反馈、综合，最后各种意见趋于一致做出决策。避免了不同意见之间的互相影响，但耗费的时间较多。影响长远的重大决策常用此法。（108页）,2.定量方法,量本利分析法（盈亏平衡分析）：是通过分析产品成本、销售量、和销售利润这三个变量之间的关系，掌握盈亏变化的临界点（保本点）而进行选择的方法。 企业利润是销售收入扣除成本后的余额；销售收入是产品销售量与销售单价的乘积；产品成本包括工厂成本和销售费用在内的总成本，分为固定成本和变动成本。,变动成本指随着产量的增加或减少而相应提高或降低的费用。如用电量、
17、原材料消耗、人工费用。 固定成本指在一定时期内不随产量变化而增减的费用（一定的生产规模和设备条件下）。如厂房、设备等。 以上是从成本总额的角度来划分，如果从单位产品成本的角度分析，则“变动费用”是固定的，不因产量大小而变化；“固定费用”则反而随产量的增加而递减。,销售量,费用与收入,S0,E1,P（销售价格）,F（固定费用）,E2,0,S（销售收入）,C（生产成本）,量 本 利 关 系 图,T,（单位产品成本）,Q0,盈亏平衡分析：BE（Break-even analysis ）,单位产品售价：P 单位产品变动成本：Cv 全部固定成本：F 产品销售量：Q 生产成本=固定费用+变动费用=F+Q0
18、Cv 基本公式：Q0P=F+Q0Cv,Q0 =S0 =,F,PCv,F,1 ,Cv,P,边际贡献等于单位产品售价减去单位产品变动成本的余额，当边际贡献大于零时固定成本费用才有可能得到补偿。 只有大于Q0的销售量和大于S0的销售收入才能产生利润。 一个企业的某种产品必须达到一个起点规模才具有经济合理性。如果销售价格和产销量达不到盈亏平衡点的经营活动必亏无疑。 那么，产量和销售量是否越多越好呢？,边际分析：Marginal analysis,边际分析考虑的不是总量状况和平均成本，而是假定生产某种产品的其他要素都不动，只改变一种要素投入，每增加一个单位投入带来的收入增量变化及对成本的影响。 只要增量
19、收入超过增量成本，增加产量就会增加利润，就可以继续追加投入。 当收入增量等于投入增量时应果断地停止投入。,在投入增加到第三个单位时，平均产出和边际产出都是递增的，边际产出达到峰值，单位投入效益最好。 当每单位投入带来的边际产出开始递减时，总产出还在增加，但单位投入的效益下降。当边际产出为零时，总产出也开始下降。 当投入量已定时，边际产出最大的方案是最好的方案。 由于在一定条件下，单位投入的边际效益递减，因而可以通过边际分析来决定是否继续追加投资。 有什么不足吗？,净现值法：NPV,考虑货币资金的时间价值，将不同年份的净现金流量用一定的贴现率折算到起始年份后再扣除初始投资，使不同方案的资金收入具
20、有可比性的方法。 贴现率可参考银行贷款利率确定，贴现年份越长、贴现率越高，现值越小。 NPV= St / （1+i） P0 St 为第t年的现金净收量，I为贴现率，n为投资方案的有效年限。 净现值大于零的方案是可行方案；净现值最大的方案为最佳方案。,t,期望值法（决策树法）：,主要用于风险性决策，需要预先估算每个方案的收益与损耗数值及各种情况可能发生的概率。 将各方案的收益值乘以其概率后分别加总即为该方案的期望值，一般取期望值大的方案为首选。,四、群体决策方法的优点与局限,群体决策有利于集思广益，能够获得更完整的信息资料、更多的可行方案。 参与决策使执行人员增加了完成使命的动机与责任感，有助于
21、更多的人接受并执行决策。 提高了决策的透明度和科学化程度。参与决策的人要找到共同的规则和方法，必在客观上促使决策的过程标准化、程序化，并使更多的人了解详细的相关资料。,局限：,效率较低、时间长，处理紧急情况和突发事件不力，存在坐失良机的风险。 责任模糊不清，难以确定最终责任人。 存在群体压力，权力影响和从众心理使看法一致的方案比较容易通过， 而创新性的独特意见易受压抑。 当真理掌握在少数人手里，又缺乏充分的沟通与争论时可能做出“和稀泥”的、甚至错误的决策。表面的一致影响执行效率。 丰富的信息、科学的程序、充分的民主、敢于坚持真理的责任感有助于提高决策质量。 民主协商与个人拍板相结合是实践中的常
22、用方法。,五、影响决策的非理性因素,权力 利益 责任 经验 分析这些实际上存在的因素是为了在实践中有意识地排除非理性因素的影响，采取具有针对性的措施、制定相应政策制度。,四、目标管理（Management By Objectives， MBO）：,1。目标管理的含义：组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，将总目标层层分解、落实并要求各级主管和全体员工参与制定各自的工作目标，通过“自我控制”完成组织整体目标的管理制度。,2。目标管理的特点： A.量化考核：有多层次的工作指标体系，可衡量、可考核。 B.参与决策：主管人员与下属员工共同讨论目标的
23、确定及考核标准。组织成员从一个被动的执行者变成了管理决策的参与者。 C.自我激励；自己参与制定目标意味着做出了承诺，会更加自觉努力，产生自我激励的力量。,目标管理主要用于解决组织内部不同层次、不同部门之间存在矛盾冲突、各自为政、各行其是，可能损害组织整体利益的问题，建立一个使每个人的工作 都指向组织总目标的保证体系。,D.绩效回馈：在实现目标的过程中定期对已完成的工作给予评估和检验,以判断哪些行动向目标靠近，哪些发生了偏差，提出建设性意见，及时调整和修改行动方案。 目标管理的本质是一种成果导向和“参与式”的管理，以每个员工的主动精神为基础。,3。目标管理取得成功的条件：,目标设定的合理性：确定主要目标；建立公正的考核指标体系。防止“苦乐不均”或“鞭打快牛”。 建立与之相配套的激励机制，到期末时奖惩兑现。 操作方法：实际测算、建立模型，用统一规则确定考核指标。对不便于直接定量的工作用打分、排序的方法。,
